有人問，蒙牛到底是一家什么樣的公司？本文至少讓你看到，牛根生如何以近乎獨裁者式的強勢態(tài)度宣貫蒙牛的企業(yè)文化，有些做法讓你吃驚，但你不得不佩服蒙牛文化落地時也那么勇猛、徹底。
以長達3年的時間考查一家咨詢公司是否有文化，進而把有文化的咨詢公司發(fā)展成為自己的“成長伴侶”——牛根生與李天田“合謀”顛覆了傳統(tǒng)的企業(yè)文化咨詢模式。
仁慧特智業(yè)咨詢公司董事長 李天田
我覺得牛根生非常有智慧。
很多企業(yè)找咨詢公司幫助進行企業(yè)文化的建設，要求的最終成果往往就是一個企業(yè)文化手冊，一旦企業(yè)文化文本做出來了，可能就永遠不會再去動，致使文本大大落后于實踐。
而蒙牛企業(yè)文化建設的主線索卻是文本的不斷更新——理念系統(tǒng)不斷回爐再造，蒙牛文化的更新工作是由蒙牛黨辦與我們?nèi)驶厶毓餐瓿傻摹?
領袖驅(qū)動的文化
有據(jù)可查的最早的蒙牛文化文本，起源于1999年創(chuàng)業(yè)時的員工胸牌。當時每個人的胸牌背后有一段話，是卡耐基的“人生12條忠告”，這是我看到的蒙牛文化的最早元素。
蒙牛最早的企業(yè)文化手冊，其實就是一些古往今來、名師大家的語錄集錦。
然而，企業(yè)文化不僅要面對企業(yè)內(nèi)部，同時還要面對外界一切挑戰(zhàn)的聲音。當企業(yè)文化不成體系的時候，它所具備的指導、實踐作用就會弱化。
這一點牛根生早就意識到了。創(chuàng)業(yè)的初級階段一過，牛根生就在2002年下半年把整合企業(yè)文化放在了最重要的位置。當時，牛根生在北京住院檢查身體，不能外出也不接受探視，因此我們就利用了十天的時間，在一個相當封閉的環(huán)境下共同完成了蒙牛企業(yè)文化文本的基本框架。
在我所接觸的老板中，還沒有一個人能像牛根生這樣，對企業(yè)文化的后臺操作做這么深入的介入。
之后，我們訪談了很多蒙牛元老、關(guān)鍵崗位的人，了解了很多蒙牛幕后的故事，牛根生也是堅持從頭到尾一條一條地看，一條一條地提意見，一條一條地修改完善，甚至有時會為一個動詞究竟怎么用專門打電話來討論。
蒙牛文化是一個典型的領袖驅(qū)動型文化，領袖作用特別明顯。
年年應變刷新的文化
蒙牛發(fā)展得很快，處在高速成長期，所以蒙牛會根據(jù)每一年所遇到的新的情況、變化和問題，去不斷地修訂蒙牛企業(yè)文化。到目前為止，蒙牛的企業(yè)文化每年都要出一個版本。
從2004年起，牛根生開會必講的是：“中國人的特點是同情弱者，不佩服好漢。過去蒙牛創(chuàng)業(yè)過程中是弱者，很多人幫你，可以挑戰(zhàn)很多事。今天蒙牛已經(jīng)不是弱者了，是好漢了，那必須有示弱的精神，才能得到好的生存空間�！�
在2004年之前，牛根生一直在談挑戰(zhàn)、超越，而當蒙牛變成領導型的企業(yè)時，卻要回過頭來強調(diào)更謙虛更低調(diào)地做人、做事。這是蒙牛文化一個特別典型的轉(zhuǎn)變。
五大手段執(zhí)行文化落地
2002年蒙牛企業(yè)文化手冊完成后，2003年開始做宣貫，在蒙牛企業(yè)內(nèi)部搞大培訓、大競賽，讓企業(yè)文化深入人心。2004年又開始回爐再造，2005年又開始新一輪的企業(yè)文化宣導。
針對文化理念的持續(xù)不斷地回爐再造，蒙牛同時還配合了幾個重要的文化落地手段。
商學院的文化培訓
2003年年初，蒙牛成立了企業(yè)商學院，其最核心的職能就是實施企業(yè)內(nèi)訓，配合企業(yè)文化的宣貫執(zhí)行，牛根生親自擔任商學院的院長。2003年蒙牛商學院與我們合作，花了一年的時間搭建商學院的運作體系，培養(yǎng)蒙牛內(nèi)部的講師，并在蒙牛內(nèi)部進行幾十場企業(yè)文化專題培訓。2004年蒙牛商學院開始實現(xiàn)自主運作。
現(xiàn)在，蒙牛商學院的講師都是蒙牛內(nèi)部素質(zhì)比較優(yōu)秀的年輕人，在基層工作過，然后考上來的。他們在企業(yè)文化培訓師的崗位上工作一段時間后，往往成為內(nèi)部各個業(yè)務單位特別搶手的儲備干部，因為他們的綜合素質(zhì)、全局意識、對企業(yè)的忠誠度會非常非常優(yōu)異。
所有來蒙牛的新員工都要接受商學院一個星期的全封閉入職培訓，無一例外。如果試用期3個月內(nèi)，你還沒有接受企業(yè)文化培訓，人力資源部會“跳閘”，你是沒有辦法脫離試用期正式進入該工作崗位的。
蒙牛商學院的企業(yè)文化培訓不只是培訓新員工，所有的員工每年都要“回爐再造”，每年都要去學習新的蒙牛企業(yè)文化課程。
蒙牛商學院除了對集團總公司進行培訓，還接受基層單位的邀請進行培訓，同時還肩負著基層培訓師的培訓。蒙牛有20多家工廠，商學院每年會要求每家工廠選派2-3名員工到總部，商學院要教會他們?nèi)绾沃v企業(yè)文化，再由他們回自己的工廠進行企業(yè)文化的宣講。
蒙牛的業(yè)務區(qū)域在慢慢擴大遍布全國，很多基層單位在創(chuàng)立過程中都遇到了“內(nèi)蒙文化”與“駐地文化”的融合和沖突問題，因此各個基層單位更是把企業(yè)文化培訓當成了特別重要的工具，用企業(yè)文化去改變當?shù)氐墓ぷ鞣諊凸ぷ鞣绞�，每年都會把請總部講師給他們的工廠進行培訓當作一項特別的活動來安排。
蒙牛是真的在用培訓的方式把員工對企業(yè)文化的理解，作為選拔、提升人才的非常重要的標準。每年都會有大批的員工被重用，這樣大家就會很主動地去參加、學習、表現(xiàn)。
企業(yè)文化培訓工作也正在由純內(nèi)訓擴展到對價值鏈上的合作者培訓上來。比如，蒙牛最重要的合作伙伴——瑞典利樂公司，它是世界500強，比蒙牛大很多，而且自己也有一套跨國公司的工作理念和作風，但是利樂內(nèi)所有為蒙牛服務的員工也必須接受蒙牛文化的培訓。甚至對奶站、經(jīng)銷商等等，都通過文化培訓來刺激理念共振，因為“道同，才能與之謀”。
蒙牛的培訓體系當中有一個特色活動：每周有一次學習例會。從1999年到現(xiàn)在，每周二都會用3個小時，召開蒙牛200名左右中高層干部參加的學習例會。每周堅持，從來沒有改變過，這一點特別令人佩服。學習例會變成了及時交流心得、經(jīng)驗、信息動態(tài)的好機會、好平臺。牛根生也會有意識地去規(guī)劃學習內(nèi)容，包括副總裁每年都要有兩次講課，牛根生逼著他們備課，讓他們也都成為商學院的培訓師。
學習節(jié)和感恩節(jié)
蒙年有兩個非常重要的節(jié)日：學習節(jié)和感恩節(jié)，都是圍繞蒙牛的企業(yè)文化來進行的。
學習節(jié)每年都有不同的主題，其實就是對蒙牛企業(yè)文化的現(xiàn)實補充。
比如：2005年牛根生推薦了一本好書，叫《西點軍校》。全員就會針對這本書去學習其中的精神，寫書評、競賽、演講，通過這些活動把這本書的精神貫徹、落地、執(zhí)行。
感恩節(jié)更強調(diào)與外界的互動，與外界聯(lián)合搞一些公益活動，不斷去強調(diào)企業(yè)文化當中的感恩，回報社會等重要元素。
總裁文章
企業(yè)文化文本再怎么改變，一年也只能改變一次。所以，牛根生很勤奮，他每個月都會寫一篇雜文，在蒙牛內(nèi)部的《蒙牛足跡報》上發(fā)表。這些文章也會成為蒙牛企業(yè)文化不斷補充的內(nèi)容之一，不斷的下發(fā)。
它的意義在于，在蒙牛的不同階段，以企業(yè)領導者的角度不斷地重新解釋企業(yè)文化。蒙牛人在遇到不同事件的時候，怎樣運用企業(yè)文化去理解新的事情，牛根生的文章起到了很重要的作用。比如有一個階段，蒙牛開始高薪聘請職業(yè)經(jīng)理人了，那原有的管理者們會不會有想法呢？這時，總裁專欄就會刊出一篇題為《帶工具的人》的文章，引導人們?nèi)フ_理解這種動向，下個月又會出一篇《有使命的人》，充分肯定老員工們的重要價值和貢獻。
蒙牛人對此非常重視，包括一些蒙牛的經(jīng)銷商也不斷地組織員工學習牛根生的文章。曾有一段時間牛根生由于工作繁忙停止了寫作，經(jīng)銷商給牛根生寫信，強烈要求繼續(xù)寫下去，并且要月月發(fā)。
牛根生的文章形成了蒙牛企業(yè)文化新的演繹，因為他講的是身邊正在發(fā)生的事情，最能反映當時蒙牛的現(xiàn)象和趨勢。
客戶滿意度調(diào)研
現(xiàn)在，我們在幫助蒙牛進行客戶滿意度的研究。蒙牛把合作伙伴對蒙牛文化的評價和認知作為滿意度的一個重要要素和指標進行調(diào)研。
這樣一來，企業(yè)文化運行的好壞直接影響著基層單位客戶滿意度的好壞�？蛻魸M意度的好壞又直接影響著蒙牛公司內(nèi)的個人利益和業(yè)績評價。
蒙牛的液態(tài)奶和冰淇淋事業(yè)本部每年請第三方公司做兩次名為《客戶之聲》的滿意度調(diào)查研究，最后會呈現(xiàn)一份報告。有時候分值會很高，大家都很滿意，有時候分值會很低，甚至有的部門會出現(xiàn)負數(shù)，這就會直接影響到負責人的薪酬、威信等，那他就要全力以赴去改進。
前一段時間，在一個內(nèi)部會議上，牛根生聽了關(guān)于客戶滿意度評價結(jié)果的報告后，他講了一段話：“看到?jīng)]有，在我們客戶滿意度評價的所有指標中，企業(yè)文化的得分是最高的，但是我們在企業(yè)文化上的投資是最少的。與硬件相比、與營銷相比、與產(chǎn)品相比，企業(yè)文化占用的資源是最少的，但是帶來了最高的滿意度。最少的投入換來最大的回報，這是特別值得所有的管理者深思的一個問題�！�
而很多經(jīng)銷商都表示：已經(jīng)用蒙牛文化來武裝自己的公司，與蒙牛合作得到的收獲很多，排名第一的就是學會了用企業(yè)文化來建設團隊、凝聚人心。在市場中的很多競爭者都很羨慕地發(fā)現(xiàn)，蒙牛的經(jīng)銷商從里到外都是蒙牛人，人人都有一顆“蒙牛心”。比如有的經(jīng)銷商下屬的業(yè)務人員會寫一首打油詩掛在宿舍里：“我是蒙牛一個兵，東西南北戰(zhàn)不停。若君有何為難事，我愿為兄去挺身�！� 想到他們與蒙牛實際上并沒有隸屬關(guān)系，這種歸屬感是很令人震撼的。
大考核、大比武
蒙牛的管理是一種半軍事化的管理風格。
牛根生為了讓企業(yè)文化深入人心在做法上可以說有點兒極端，比如說2005年的“大考核、大比武”活動。
這是典型的領袖驅(qū)動行為。如果按常規(guī)來講，這件事情是不可思議的，有些員工就接受不了。
這件事情跟2004年的企業(yè)文化“回爐再造”有關(guān)系。2004年，蒙牛出了新版本的企業(yè)文化手冊，內(nèi)容量挺大的，同時也把這么多年來牛根生的管理文章做了系統(tǒng)的編排。
牛根生給我打了一個電話：“如果想讓所