公司是一個(gè)成就個(gè)人職業(yè)生涯的舞臺(tái)，是一個(gè)利益共同體。公司總裁就是公司的裁判，是這個(gè)舞臺(tái)上所有成功角色的公證人。我會(huì)以畢生的精力來搭建志高舞臺(tái)的三個(gè)屬性：一是這個(gè)舞臺(tái)足夠大，有充分的發(fā)展空間；二是這個(gè)舞臺(tái)適合每一個(gè)人，每個(gè)人都能夠找到自己的定位；三是這個(gè)舞臺(tái)物有所值，只要執(zhí)著追求，就一定有豐厚的回報(bào)。
———志高集團(tuán)董事長 李興浩
日前，在廣州2004人力資本論壇上，志高總裁李興浩提出令人耳目一新的“老板門框”理論，不但引起了與會(huì)人員的廣泛興趣，也引起了許多專業(yè)人士對民營企業(yè)人力資源管理的探討。
志高空調(diào)是中國空調(diào)業(yè)成長最快的企業(yè)。作為廣東著名民營企業(yè)，志高是怎樣解決人才瓶頸的呢？對此，記者專程前往進(jìn)行了實(shí)地考察，發(fā)現(xiàn)志高正是通過靈活的人才機(jī)制，打造了一個(gè)穩(wěn)定、極具活力、創(chuàng)新能力強(qiáng)的人才隊(duì)伍，而靈活的人才機(jī)制則源于其獨(dú)特的門框理論的實(shí)施。
適合的就是最好的“最好的就是最合適的，最合適的就是性價(jià)比最高的。重學(xué)歷但不唯學(xué)歷，判斷的基石是看他昨天和今天的工作效果�！边@是志高“二十一條理念”關(guān)于人才評價(jià)的經(jīng)典表述。
志高認(rèn)為，最好的人才是最合適企業(yè)的人才，但不一定是最優(yōu)秀的人才，也就是人和企業(yè)要相互適應(yīng)，和諧發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和人才之間的雙贏。企業(yè)能夠?yàn)槿瞬盘峁┳銐虻某砷L空間和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，而人才則必須能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展盡心盡智盡責(zé)。與其它體制的企業(yè)一樣，志高也注重學(xué)歷，但不把它作為招聘和引進(jìn)人才的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而是更為看重人才昨天和今天的工作業(yè)績，看重人才進(jìn)入企業(yè)后的實(shí)際工作能力。
正是基于這樣的用人觀和選才觀，不但企業(yè)內(nèi)部人才得到了很大的成長空間，而且也獲得了比其它企業(yè)更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。志高這種獨(dú)特的理念同時(shí)也吸引了國內(nèi)許多著名高校和其它著名家電企業(yè)大批人才加盟。因此，盡管企業(yè)每年處于高速增長狀態(tài)，機(jī)構(gòu)和體制也不斷進(jìn)行優(yōu)化與改革，但沒有出現(xiàn)什么大的振動(dòng)。
如今，在人力資源方面，志高集團(tuán)已經(jīng)形成較為合理但又有足夠彈性的人才梯隊(duì)結(jié)構(gòu)。
構(gòu)筑人才成長通路
在志高，員工們可以清晰地看到自己的未來。供應(yīng)采購招人到倉庫，倉庫招人到車間，銷售招人到售后，售后招人到車間，這些內(nèi)部人才成長通路，給有所追求的普通員工很大的希望：有追求就一定有回報(bào)。2001年，志高轉(zhuǎn)制成股份有限公司，李興浩拿出一部分股份分給了49個(gè)中層干部，他認(rèn)為：“這是拿股份換忠誠、換民主，而高級人才的忠誠與民主是無價(jià)的，這是最好的投資。如果企業(yè)擴(kuò)大100倍，自己的股份減少到10%也不會(huì)虧本。如果沒有一定程度的股份員工化，現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)也就成了無源之水，無本之木�！�
志高對人才推行一套“賞識(shí)管理”，只要真正勤奮肯干，善于學(xué)習(xí)并不斷提高自己，就一定會(huì)有展現(xiàn)才華的平臺(tái)。如現(xiàn)任標(biāo)準(zhǔn)件廠總經(jīng)理的陳良根就是從車間普通員工300元工資做起的；而另一位生產(chǎn)主管因年齡退休，公司為他頒發(fā)了50萬元的退休獎(jiǎng)金，并由此建立了主管退休獎(jiǎng)金制度，這在中國民營企業(yè)里是史無前例的。志高對人才的“賞識(shí)管理”，同時(shí)也體現(xiàn)在員工的住宿方面。志高員工生活區(qū)有26座別墅，每座造價(jià)在120萬元以上，但主人都是中層干部。新建的包括志高花園和志高公寓等高檔住宅小區(qū)，為大多數(shù)干部員工提供了良好的住宅環(huán)境。
志高“賞識(shí)管理”中，更為突出的是，為23位核心管理人員發(fā)放現(xiàn)金卡和賬戶卡，現(xiàn)金卡最多可以一次刷10萬元，賬戶卡最高一次可以刷100萬元，支錢時(shí)只要說明錢的用途和靠什么業(yè)績?nèi)セ貓?bào)這筆錢即可。這種對核心管理人員的信任，形成了志高管理團(tuán)隊(duì)對公司的絕對忠誠和強(qiáng)大的凝聚力，這已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)意義上“士為知己者死”的程度。他們都把志高當(dāng)作自己的事業(yè)，意識(shí)到自己就是企業(yè)的主人，不再把自己當(dāng)作一名高級打工仔。
志高這種對核心管理人才的信任機(jī)制，也吸引了國內(nèi)著名優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人加盟，如營銷中心常務(wù)副總監(jiān)張平，加盟志高前是廣州一著名廣告公司老總，具有非常輝煌的職業(yè)經(jīng)歷。但是，在與志高接觸過程中，深受志高優(yōu)秀文化和李興浩人格魅力的吸引而加入志高，并且成為志高集團(tuán)營銷中心重要領(lǐng)頭人，成為志高“營銷鐵軍”的堅(jiān)定打造者。企業(yè)里還有很多類似的真實(shí)故事，不但有高層干部，也有一般干部從其它著名企業(yè)加盟志高的感人事跡，這是一幅企業(yè)與人才共生共贏的振奮圖景。
所謂的“門”，必須堅(jiān)決打破
在李興浩的會(huì)客室里，墻上掛著這樣一幅字：“速度戰(zhàn)勝規(guī)模，思路決定出路�！边@幅字意味深長，反映了志高集團(tuán)靈活務(wù)實(shí)的實(shí)用哲學(xué)�！袄习彘T框”其實(shí)就是建立一個(gè)適合于自己企業(yè)的制度。志高在制訂企業(yè)制度時(shí)，首先考慮的不是單純追求現(xiàn)代，而是講究“有什么方法可以做得更好更有效率”。而“門”則是指許多企業(yè)所有的那些不實(shí)用的規(guī)章制度和程序，日常工作中那些不必要的枝節(jié)。那些條條框框往往束縛了人才的手腳，讓想做事的人做不了事。志高的職位只留給那些愿意發(fā)揮個(gè)人才智并且能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人。為了企業(yè)的發(fā)展，那些所謂的“門”，必須堅(jiān)決打破。
許多企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，它們一旦做大，組織機(jī)構(gòu)就急劇膨脹，冗員不斷增多，行動(dòng)就漸漸緩慢起來。這些企業(yè)的經(jīng)營者也看到了這種“大企業(yè)病”，但是往往考慮到各種利害關(guān)系，根本就無法動(dòng)手治療。
志高由幾百人發(fā)展到今天的幾萬人，但是對于組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整卻從來都是只有企業(yè)的利益，沒有個(gè)人的利益，不設(shè)那些不能創(chuàng)造價(jià)值的崗位，打破了國內(nèi)企業(yè)較為普遍存在的“任人唯親、任人唯近”的弊疾，打破了“山頭主義”對企業(yè)發(fā)展的桎梏，堅(jiān)持“能者上，庸者下”簡單的用人原則。2003冷凍年度剛結(jié)束，志高空調(diào)進(jìn)行了革命性的變革，不但在銷售渠道規(guī)劃方面確立了“雙軌制”，而且對原來的營銷組織架構(gòu)進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)整。設(shè)立營銷中心，加強(qiáng)了企業(yè)營銷政策的集中制訂，有利于發(fā)揮集體高效決策和指揮；成立四十多個(gè)分公司，組織趨于扁平化，能夠直接有效了解和掌控終端；同時(shí)一部分年輕人也走上了區(qū)域經(jīng)理崗位，煥發(fā)了組織的極大活力。這樣的改革，動(dòng)搖了不少人的利益，但得到了干部員工們的認(rèn)可和支持，使公司政策更加貼近市場。志高空調(diào)正是由于李興浩總裁獨(dú)特的門框理論，不但打造了高效的人才平臺(tái)，而且造就了一個(gè)日益成熟的民營企業(yè)。（伍建喬）
來源：民營經(jīng)濟(jì)報(bào)