唐·瓦倫丁 - 個人成就

案例一

1976年秋，喬布斯終于決定他們必須設(shè)立自己的公司，決定大刀闊斧地干一場，但沃茲尼克卻一直堅(jiān)決的反對，喬布斯只得打電話給沃茲尼克的親朋好友，請他們幫忙說服。有一天，喬布斯和沃茲尼克正在車庫里工作，瓦倫丁駕著耀眼的奔馳轎車來訪，他是由喬布斯在Atari的老板布什內(nèi)爾介紹來的，準(zhǔn)備幫助他們籌募資金。瓦倫丁后來吐露他對喬布斯外表(截短的牛仔褲、拖鞋、披肩的長發(fā)，和兩撇胡志明胡子)的感受："你干嘛叫我去找這個奇形怪狀的人？"瓦倫丁沒借給他們資金，但還是把他們介紹給前英特爾市場開發(fā)經(jīng)理馬古拉。不過，后來他自己還是沒有放過這個回報(bào)數(shù)億美元的發(fā)財(cái)機(jī)會。除了蘋果外，瓦倫丁還成功投資了Atari、LSILogic、Oracle和ElectronicArts等公司。當(dāng)然，最成功的還是Cisco。

案例二

思科系統(tǒng)公司的兩個創(chuàng)始人桑娣·勒娜和林·博撒克都曾是斯坦福大學(xué)的學(xué)生。林是計(jì)算機(jī)系而桑娣是市場系的。畢業(yè)后這對夫婦分別負(fù)責(zé)計(jì)算機(jī)系和市場系的電腦系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)他們?yōu)榱私鉀Q兩系之間電腦網(wǎng)絡(luò)不能互聯(lián)的問題，決心做一個能連通它們的東西，這就是現(xiàn)在的路由器的雛形。林和桑娣在1984年自創(chuàng)公司。當(dāng)時(shí)他們想將公司叫作Francisco，但發(fā)現(xiàn)已經(jīng)被人注冊，所以干脆叫Cisco。

漸漸地隨著公司的發(fā)展，思科需要風(fēng)險(xiǎn)投資的注入才能擴(kuò)大規(guī)模。他們和74家風(fēng)險(xiǎn)投資公司談過，但沒有一家愿意給他們投資，他們根本就認(rèn)為他們沒戲。這時(shí)，投資過蘋果、3COM等公司的硅谷老牌風(fēng)險(xiǎn)投資公司紅杉資金的創(chuàng)立人唐·瓦倫丁慧眼識珠，投資240萬元。紅杉資金擁有了思科30%的股份并且有了人事的管理權(quán)。唐所作的第一件事就是為思科物色資深的執(zhí)行總裁。他最后找到了約翰·莫格里奇。1990年2月14日，思科成功上市。這一天恰好是情人節(jié)，英語也叫瓦倫丁節(jié)，這也是唐后來津津樂道的。當(dāng)時(shí)思科的股價(jià)在十幾次分股后只相當(dāng)于今天不到一毛錢一股。當(dāng)時(shí)誰要投資過思科，今天已經(jīng)有千百倍的回報(bào)。瓦倫丁當(dāng)然是最大的贏家。

案例三

Yahoo的投資無疑是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的典范，雖然這個項(xiàng)目不是瓦倫丁親自操刀，但是卻是他的紅杉資金的杰作。當(dāng)紅杉的合伙人麥克·莫利茨第一次造訪Yahoo時(shí)，只見"楊致遠(yuǎn)和他的同伴坐在狹小的房間里，服務(wù)器不停地散發(fā)熱量，電話應(yīng)答機(jī)每隔一分鐘響一下，地板上散放著比薩餅盒，到處亂扔著臟衣服"。令莫利茨迷惑的不僅是他們的不修邊幅，還有Yahoo的發(fā)展模式——楊致遠(yuǎn)把它總結(jié)為"在Web網(wǎng)上提供免費(fèi)服務(wù)"。

麥克憑很快意識到Y(jié)ahoo的價(jià)值1995年4月，紅杉對Yahoo估計(jì)400萬美金，公司投資100萬美元。Yahoo有了第一筆正式運(yùn)轉(zhuǎn)的資金1996年4月12日，Yahoo正式上市，最高達(dá)到43美元，當(dāng)天的收盤價(jià)是33美元，Yahoo的市值達(dá)到八億五千萬美金，是一年前紅杉估價(jià)的200倍，這真是美好的一天！也是風(fēng)險(xiǎn)投資最燦爛的一天�！　�

唐·瓦倫丁 - 個人思想

“下注于賽道，而非賽手”

美國思想家愛默生曾說：“一個機(jī)構(gòu)就是一個人影響力的延伸”。在紅杉，這個人就是創(chuàng)始人唐·瓦倫坦。

所謂瓦倫坦的風(fēng)格，可以歸納為一句話：“投資于一家有著巨大市場需求的公司，要好過投資于需要創(chuàng)造市場需求的公司”。因其過于強(qiáng)調(diào)市場對一家公司的意義，多年以來，這句話被引申為更通俗的“下注于賽道，而非賽手”。

這或許是沙丘路上最著名的一句專屬于風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)的方法論，也是行業(yè)內(nèi)引發(fā)爭議最多的名言。表面看來，這句話似乎太過看輕企業(yè)家精神對于創(chuàng)業(yè)公司的價(jià)值，而且顯得頗為個人經(jīng)驗(yàn)主義：在瓦倫坦創(chuàng)立紅杉之前，他曾在仙童半導(dǎo)體和國家半導(dǎo)體兩家公司擔(dān)任銷售方面的要職，被認(rèn)為善于讀解市場變化，并知道如何應(yīng)對這些變化。而他個人的風(fēng)險(xiǎn)投資教育也來自于國家半導(dǎo)體時(shí)期的經(jīng)歷：因?yàn)楫?dāng)年其規(guī)模尚小，資源有限到甚至不能為全部客戶提供產(chǎn)品，就必須有人來判斷哪些客戶前途廣闊，值得長期合作，哪些客戶需要果斷拒絕。負(fù)責(zé)這一決策的瓦倫坦必須根據(jù)對方公司的市場前景和短期產(chǎn)品的商業(yè)價(jià)值來不停做出預(yù)測。

但也需要指出，瓦倫坦并非不善相人之術(shù)。1960年代他還在仙童半導(dǎo)體公司任銷售經(jīng)理時(shí)，就招聘了一批日后硅谷的風(fēng)云人物。如AMD創(chuàng)始人杰里·桑德斯、Maxim創(chuàng)始人杰克·吉佛德和蘋果公司首任CEO邁克·馬庫拉。

既然如此，瓦倫坦個人傾向的論述為何成為一家風(fēng)險(xiǎn)投資公司連續(xù)30年的風(fēng)格取向？

根本而言，這是一種差異化努力。雖然所有風(fēng)險(xiǎn)投資者都會承認(rèn)市場的重要性，但即使在美國，因關(guān)于市場狀況的數(shù)據(jù)總是匱乏，多數(shù)人更愿意變換角度考察公司，而去回答那些看似重要的問題：技術(shù)是否獨(dú)特？管理團(tuán)隊(duì)是否足夠好？產(chǎn)品是否可以被專利化？這些問題并非不重要，但它們都只能為一個判斷提供片面支持，而當(dāng)投資者試圖同時(shí)回答多個問題時(shí)，就很容易失去焦點(diǎn)。

比如，不乏有業(yè)內(nèi)人士指出，比起投資雅虎和Google，更令人感到神奇的是紅杉投資X.com。在多家投資公司同時(shí)看好X.com時(shí)，它突然經(jīng)歷了一次員工集體辭職，令其他投資商望而卻步。但莫瑞茨未改初衷，并最終將其出售給eBay，大賺一筆。

在本刊就此次“火中取栗”之舉詢問莫瑞茨時(shí)，他最直接的回答是：“我們依舊相信該市場前景”。就其當(dāng)時(shí)的判斷，X.com開拓的電子支付市場是存在的，且擁有巨大發(fā)展空間。唯一的問題是，它與不過一街之隔的Paypal一直處在焦灼競爭之中，雙方均消耗巨大。這就讓它面臨一個并不復(fù)雜的選擇：不惜稀釋股份將兩家公司合并，獲得此市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。

“下注于賽道”的另一個理由是，天才創(chuàng)業(yè)者實(shí)則非常罕見。瓦倫坦曾表示，自己一生只見過兩個擁有超人洞見的創(chuàng)業(yè)者：英特爾的羅伯特·諾伊斯和蘋果的史蒂夫·喬布斯。即使如此，1977年喬布斯找到了瓦倫坦時(shí)，年僅22歲，只讀過半年大學(xué)，愛打赤腳，形象仿佛胡志明，其經(jīng)歷和身份都很難以說服投資者。

同樣的問題出現(xiàn)在雅虎這個項(xiàng)目上。雅虎創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)曾告訴本刊：“莫瑞茨關(guān)鍵的本領(lǐng)還是看人，當(dāng)年我和費(fèi)羅以及后來Google的兩個創(chuàng)始人，還都是學(xué)生，我們自己都不會賭自己一定成功�！�

但對紅杉來說，這實(shí)則并不是個問題。莫瑞茨發(fā)現(xiàn)雅虎時(shí)，它還處在只有兩個創(chuàng)始人的初創(chuàng)期，僅從兩個人的天賦判斷其未來成就幾乎沒有可能。也因此，這并不是莫瑞茨首要的考量要素。真正的問題，也是多數(shù)投資者困惑的是：如果雅虎上的全部信息都是免費(fèi)的，它如何掙錢？

這最終依然取決于莫瑞茨對市場的判斷。曾在《時(shí)代》周刊就職幾年的他深知，廣播和電視也是免費(fèi)的，但它們?nèi)阅苋〉蒙虡I(yè)上的巨大成功，這也應(yīng)是雅虎的未來。正是他將自己看到的未來傳遞給楊致遠(yuǎn)和大衛(wèi)·費(fèi)羅，讓一個分類信息檢索頁面變成了門戶網(wǎng)站，并最終成為首個網(wǎng)絡(luò)上的媒體帝國。

唐·瓦倫丁 - 個人評價(jià)

當(dāng)然，也并不是說，紅杉全不在意創(chuàng)業(yè)者的品質(zhì)。

如果審視一下紅杉投資組合中的創(chuàng)始人陣容，不難發(fā)現(xiàn)，雖然紅杉很少尋找那些“八面玲瓏”、能夠解決從技術(shù)到管理的各種問題的創(chuàng)業(yè)者，但它最成功的項(xiàng)目通常由特點(diǎn)互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)構(gòu)建。比如思科的創(chuàng)始人是一對情侶，桑迪·勒納是個極富攻擊性、精明且意志強(qiáng)大的女科學(xué)家，而其男友林·博薩克性格開朗、喜歡放手管理，且有些理論主義。雅虎的楊致遠(yuǎn)外向、喜歡思考商業(yè)事務(wù)，費(fèi)羅內(nèi)向、專注于技術(shù)。而Google的拉里·佩奇喜歡思考事情是如何發(fā)生，謝爾蓋·布林喜歡對既成事實(shí)進(jìn)行改善……他們都清楚自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，以及另一個人所能對公司做出的貢獻(xiàn)。

而且，紅杉幾乎很少投資于那些有過巨大成功的創(chuàng)業(yè)者，而更愿意投資于那些有過挫敗經(jīng)歷的創(chuàng)業(yè)者。在紅杉看來，那些持續(xù)成功的人往往并不能客觀認(rèn)識成功的原因，很容易陷入個人英雄主義而忽視了大勢、時(shí)機(jī)、他人以及運(yùn)氣因素。而那些失敗過的人，如果依然渴望成功的話，能夠更好地審視自己。比如1970年代末期的威爾夫·科瑞根，他曾在摩托羅拉有過極好的提升過程，但他前往仙童半導(dǎo)體的幾年則極不順利。當(dāng)瓦倫坦再次遇見他時(shí)，他已經(jīng)從錯誤中學(xué)習(xí)到了什么是無效的，這讓他獲得了紅杉投資于其LSILogic公司的機(jī)會。與此相反，當(dāng)喬布斯被蘋果掃地出門，創(chuàng)辦NeXT公司時(shí)，紅杉反而沒有對他進(jìn)行投資。僅僅因?yàn)�，這是一家“以復(fù)仇為目的”的公司。

這就再次回到了“賽手與賽道”的關(guān)系這一問題。就像莫瑞茨玩笑所說：“從生存幾率上判斷，你愿意賭天才跳下懸崖，還是賭普通人從二層跳下去？”。