——東安公司副總經(jīng)理王興達(dá)談供應(yīng)商管理

企業(yè)作為盈利性組織，要追求利潤最大化，而“采購”就是有效途徑之一——將生產(chǎn)及服務(wù)中產(chǎn)生成本的環(huán)節(jié)外包給能保證質(zhì)量、交貨期且成本更低的企業(yè)。企業(yè)的發(fā)展取決于其供應(yīng)商在產(chǎn)品質(zhì)量、交付、價格和服務(wù)等方面的能力。如何獲得并保持這種能力，滿足中航工業(yè)東安（以下簡稱“公司”）需要，正是“供應(yīng)商管理模式”研究與探討的問題。

在全球化運(yùn)營模式下，制造型企業(yè)將自身的供應(yīng)鏈分布至世界各角落。歐美日汽車制造企業(yè)約80%～90%零部件為全球采購；歐美航空制造企業(yè)大部分產(chǎn)品分包制造，傳統(tǒng)模式中地理和時間因素的影響力正逐漸減弱，供應(yīng)商對制造型企業(yè)的質(zhì)量、成本及顧客滿意度都有直接和重大的影響。

如果用幾百萬、上千萬元的設(shè)備去制造附加值低的產(chǎn)品，不僅不能盈利，甚至設(shè)備折舊費(fèi)也掙不回來。同時，低附加值產(chǎn)品將侵占高附加值產(chǎn)品的制造資源，生產(chǎn)環(huán)節(jié)也將難以管控。

按照專業(yè)化發(fā)展思路，改變“大而全”的生產(chǎn)模式，公司開始進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，到“十二五”末期將僅承擔(dān)五分之一核心和高附加值產(chǎn)品的制造，其余五分之四的產(chǎn)品由供應(yīng)商承攬。因此，供應(yīng)商的產(chǎn)品很大程度上影響最終產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度和成本。為使公司持續(xù)健康發(fā)展，2009年底我們著手建立供應(yīng)商管理體系，并納入到戰(zhàn)略發(fā)展層面上進(jìn)行運(yùn)作。

解答這個問題，首先要清楚什么是采購。ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)中規(guī)定的采購包括采購產(chǎn)品和外包過程，兩者是有區(qū)別的。產(chǎn)品的定義是“過程的結(jié)果”，因此，采購產(chǎn)品是向供應(yīng)商采購最終的結(jié)果，即產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程全部由供應(yīng)商負(fù)責(zé)后所最終形成的產(chǎn)品，產(chǎn)品知識產(chǎn)權(quán)屬于供應(yīng)商，責(zé)任也在供應(yīng)商。外包過程的定義是“為了質(zhì)量管理體系的需要，由企業(yè)選擇，并由外部方實(shí)施的過程”。外包過程雖然由外部組織實(shí)施，但實(shí)質(zhì)僅僅是將過程的實(shí)施方進(jìn)行了轉(zhuǎn)移，在轉(zhuǎn)移過程中，企業(yè)承擔(dān)的責(zé)任沒有轉(zhuǎn)變，外包過程所涉及的知識產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)品責(zé)任仍屬企業(yè)自身。

供應(yīng)商管理控制的類型和程度，取決于其提供產(chǎn)品對隨后的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)或最終產(chǎn)品的影響。對采購產(chǎn)品的控制，注重的是供應(yīng)商資質(zhì)和交付結(jié)果。對外包過程的控制不僅要注重供應(yīng)商資質(zhì)和交付結(jié)果，還要控制產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程。

下面就可以解答供應(yīng)商管理——管什么的問題了。對于采購產(chǎn)品涉及的供應(yīng)商，一是資質(zhì)管理，主要是企業(yè)資質(zhì)、資格認(rèn)證和產(chǎn)品取證等；二是動態(tài)管理，主要是能力評估、價格協(xié)商與評估、績效考評（質(zhì)量、交付、成本和服務(wù)）。對于外包過程涉及的供應(yīng)商，除上述兩種管理外，還有產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程管理，主要包括對工藝能力、裝備能力、人員能力和體系運(yùn)行能力等方面的管理、監(jiān)督和提升。

我國航空制造企業(yè)供應(yīng)商

采購產(chǎn)品、外包過程存在問題的根本原因是我們在供應(yīng)商管理體系建設(shè)上、管理方式上存在不足。

缺乏一個科學(xué)、系統(tǒng)的供應(yīng)商管理體系。過去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，都是國家根據(jù)需要立項(xiàng)，采取一廠一所、行業(yè)內(nèi)協(xié)同分工的模式研制和生產(chǎn)，幾乎所有的成品都是行業(yè)內(nèi)或?qū)�業(yè)化廠家獨(dú)家配套供應(yīng)，想選擇其他合作廠家，一是不允許，二是也找不到，對配套產(chǎn)品的管理只能通過入廠檢驗(yàn)和廠際質(zhì)保體系進(jìn)行控制。由于是獨(dú)家采購，企業(yè)只能評價不可選擇。因此，市場經(jīng)濟(jì)條件下通常有效的供應(yīng)商管理模式和方法應(yīng)用在航空供應(yīng)鏈上就水土不服。

供應(yīng)商管理方式簡單。過去，對于新開辟的供應(yīng)商，只是進(jìn)行前期能力調(diào)查和考察，后期管理側(cè)重于年度評價和年度現(xiàn)場審核，而在制造能力、過程控制、成本分析和交付等方面的控制較弱，沒有績效評價體系，也沒有經(jīng)濟(jì)、行政等方面的約束和激勵機(jī)制。

沒有關(guān)注供應(yīng)商的過程控制。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整前，公司采購的基本都是成品，比如原材料、成附件。對這些采購產(chǎn)品更多關(guān)注的是兩端，開頭要下好采購任務(wù)，找到供應(yīng)商，中間催進(jìn)度，結(jié)尾做好入廠驗(yàn)收。，只是將中間某一段的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程外包給供應(yīng)商進(jìn)行生產(chǎn)，其過程質(zhì)量直接影響最終質(zhì)量，如果仍按“兩端”模式進(jìn)行控制就不行了，要把技術(shù)能力和質(zhì)量保證作為關(guān)注點(diǎn)，重視產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)全過程的控制與管理。

采購定價缺少系統(tǒng)科學(xué)的辦法。采購產(chǎn)品、外包過程的定價和成本分析暫無系統(tǒng)、科學(xué)的管理辦法，使采購價格居高不下，特別是獨(dú)家供貨的供應(yīng)商在產(chǎn)品價格和付款條件上都很難控制，嚴(yán)重制約企業(yè)發(fā)展。外包過程在報(bào)價環(huán)節(jié)上缺少嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的價格分解核算表。

缺乏實(shí)力較強(qiáng)的戰(zhàn)略合作伙伴供應(yīng)商。航空產(chǎn)品“多品種，小批量”的特點(diǎn)，使得我們的供應(yīng)商數(shù)量多，技術(shù)能力參差不齊，專業(yè)化類型分散。一些供應(yīng)商從事航空產(chǎn)品加工時間短，在軍品制造上經(jīng)驗(yàn)少、能力弱，特別是對軍品生產(chǎn)的特殊要求不清楚。同時，獨(dú)家供貨商管控難度大。外包到航空系統(tǒng)內(nèi)的關(guān)鍵零件、大部件的配套供應(yīng)商基本是獨(dú)家，這種一家獨(dú)大的情況，僅靠企業(yè)的考核和獎罰手段難以奏效。

供應(yīng)商管理系統(tǒng)運(yùn)作難度大，缺乏人力資源。供應(yīng)商管理工作涉及知識面廣、信息量大、專業(yè)性強(qiáng)，要求高質(zhì)高效，而供應(yīng)商管理專業(yè)在國內(nèi)航空系統(tǒng)內(nèi)尚處于起步階段，沒有經(jīng)驗(yàn)可借鑒，從業(yè)人員能力不足。另外，對供應(yīng)商培育、指導(dǎo)和監(jiān)督檢查的專業(yè)人員更需要我們給予重視。這里的專業(yè)人員是指懂技術(shù)、懂生產(chǎn)、懂現(xiàn)場、懂體系的人，是能幫助供應(yīng)商提高能力的人。

按照公司戰(zhàn)略部署，根據(jù)在轉(zhuǎn)包生產(chǎn)中汲取的經(jīng)驗(yàn)，我們計(jì)劃在今明兩年的時間里，建立供應(yīng)商管理體系。建設(shè)目標(biāo)是重新理順和確立供應(yīng)商管理的基本思路，優(yōu)化流程，確定體系的基本框架，將供應(yīng)商選擇、培養(yǎng)、過程監(jiān)督與動態(tài)管理作為核心內(nèi)容，形成特色供應(yīng)商管理體系，內(nèi)容更全面、更細(xì)致，操作性更強(qiáng)，體現(xiàn)當(dāng)代企業(yè)實(shí)施供應(yīng)商管理的新模式和要求。

體系建成后，按照重要程度將供應(yīng)商分為Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ類進(jìn)行管理：

Ⅰ類為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。對這類供應(yīng)商進(jìn)行專業(yè)發(fā)展定位，重點(diǎn)進(jìn)行支持和管理，使其能力接近我公司水平。

Ⅱ類為專業(yè)供應(yīng)商。將我公司沒能力干的工序或零件，外包給此類供應(yīng)商。

Ⅲ類為一般供應(yīng)商。將短期產(chǎn)品、品種不多的非核心零件外包給此類供應(yīng)商。

供應(yīng)商管理的最終目標(biāo)是處理好與供應(yīng)商的互利關(guān)系，進(jìn)而把合作提升到戰(zhàn)略聯(lián)盟的高度。因此，我們要讓供應(yīng)商自身能力提高，以促進(jìn)公司發(fā)展，實(shí)現(xiàn)雙方利益最大化。為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，公司需建立科學(xué)、系統(tǒng)、持續(xù)改進(jìn)的供應(yīng)商管理體系。建設(shè)的內(nèi)容應(yīng)包括：供應(yīng)商質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商準(zhǔn)入和管理標(biāo)準(zhǔn)，采購定價程序，供應(yīng)商績效測量標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商監(jiān)督和改進(jìn)管理標(biāo)準(zhǔn)，以及相支持的管理工具。

供應(yīng)商質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)是公司供應(yīng)商質(zhì)量管理的頂層和核心標(biāo)準(zhǔn)，該標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)形式是《供應(yīng)商手冊》。主要規(guī)定了供應(yīng)商貫徹東安質(zhì)量管理的內(nèi)容和要求，以國家軍用質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)為框架，突出航空武器裝備制造過程控制的特殊內(nèi)容和要求；圍繞《供應(yīng)商手冊》，公司還將修訂或新編一系列的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，引導(dǎo)和要求供應(yīng)商改進(jìn)和完善質(zhì)量管理體系，特別是針對產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程。

供應(yīng)商準(zhǔn)入和管理標(biāo)準(zhǔn)是選擇、批準(zhǔn)和管理供應(yīng)商的操作程序。主要規(guī)定開發(fā)潛在供應(yīng)商、消除瓶頸供應(yīng)商，供應(yīng)商選擇程序、審核程序、準(zhǔn)入批準(zhǔn)程序、分類管理、信息共享平臺、質(zhì)量賠償、知識產(chǎn)權(quán)以及保密方面的要求。

采購定價程序是核算采購成本工作依據(jù)。由公司價格管理辦公室承擔(dān)各種產(chǎn)品價格的制定工作，即在決定過程外包后，價格管理辦公室逐一對外包過程進(jìn)行成本預(yù)算，給出“目標(biāo)價格”，作為定價的基本依據(jù)，向供應(yīng)商出示，供應(yīng)商的報(bào)價應(yīng)在“目標(biāo)價格”以上變動不超過5%。價格管理辦公室還要制定報(bào)價管理程序，規(guī)定組成價格各分項(xiàng)的具體內(nèi)容，應(yīng)包括材料價格，材料使用規(guī)格，所有工序的小時費(fèi)用和消耗工時，包裝發(fā)運(yùn)，利稅和管理費(fèi)用等。

供應(yīng)商績效測量標(biāo)準(zhǔn)是供應(yīng)商履行合同能力和結(jié)果的評價準(zhǔn)則。主要包括供應(yīng)商的質(zhì)量、交付、進(jìn)度和服務(wù)等績效評分內(nèi)容和量化標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商績效等級分類（如一、二、三級供應(yīng)商），績效測量工具和評價方法。

供應(yīng)商監(jiān)督和改進(jìn)管理標(biāo)準(zhǔn)是過程監(jiān)督及改進(jìn)的操作程序。主要內(nèi)容是采取措施持續(xù)改善與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高供應(yīng)商質(zhì)量和技術(shù)能力。規(guī)定了技術(shù)支持和培訓(xùn)、對供應(yīng)商的監(jiān)督（如派駐質(zhì)量代表）、改進(jìn)方式，目的是監(jiān)控制造過程質(zhì)量，幫助供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)各方面工作，但這種監(jiān)督和改進(jìn)并不取代審核、評價活動。

企業(yè)合理的采購決策、采購過程和采購結(jié)果，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈、價值鏈經(jīng)濟(jì)利益最大化，與供應(yīng)商管理有著直接且密切的關(guān)聯(lián)。供應(yīng)商管理作為企業(yè)管理的核心，已成為我國航空制造業(yè)的共識。建立科學(xué)、規(guī)范、系統(tǒng)、有效的供應(yīng)商管理體系，已經(jīng)成為保障我國航空工業(yè)持續(xù)發(fā)展的基石之一。