麥當(dāng)勞：商業(yè)帝國(guó)下的飲食文化革命--快餐大亨雷蒙·克羅克

　　在麥當(dāng)勞公司總部的辦公室里，懸掛著克羅克喜愛的座右銘：

　　世上任何東西都不能代替恒心。

　　"才華"不能：才華橫溢卻一事無(wú)成的人并不少見。

　　"天才"不能：是天才卻得不到賞識(shí)者屢見不鮮。

　　"教育"不能：受過(guò)教育而沒有飯碗的人并不難找。

　　只有恒心加上決心才是萬(wàn)能的。

　　雷蒙·克羅克是世界上最大的"廚師"，他有全球最大的飯店--麥當(dāng)勞快餐連鎖店，可謂是每頓飯有幾億顧客同時(shí)就餐�？肆_克其苦心經(jīng)營(yíng)的一生始終堅(jiān)持的哲學(xué)是："一個(gè)人應(yīng)該充分利用每一個(gè)落在頭上的機(jī)會(huì)。每一個(gè)人都要自己創(chuàng)造幸福，自己解決難題。"克羅克的成功神話，已成為今天創(chuàng)業(yè)者效法的榜樣。今天的麥當(dāng)勞更成為美國(guó)文化的一種象征。聞名全世界的最大快餐王國(guó)--麥當(dāng)勞快餐連鎖店，其創(chuàng)始人克羅克，是家喻戶曉的傳奇式人物。他由一個(gè)推銷員出身，憑借其敏銳的目光和超人的智慧，不但建立起了麥當(dāng)勞王國(guó)，還推動(dòng)了快餐連鎖業(yè)的迅速發(fā)展。麥當(dāng)勞王國(guó)的建立，不僅是一種商業(yè)革命，它更是一種飲食文化上的革命。

　　說(shuō)起麥當(dāng)勞，還應(yīng)該提一下麥克和迪克兩兄弟；是他們首先開辦了這個(gè)事業(yè)。

　　有人認(rèn)為克羅克是最具有美國(guó)精神的企業(yè)家。他身上的光環(huán)實(shí)在太亮了，以至于麥?zhǔn)闲值苁�去了光彩�？肆_克在其苦心經(jīng)營(yíng)的一生始終堅(jiān)持的哲學(xué)是："一個(gè)人應(yīng)該充分利用每一個(gè)落在頭上的機(jī)會(huì)。每一個(gè)人都要自己創(chuàng)造幸福，自己解決難題。"他在自傳中說(shuō)道："這是一個(gè)簡(jiǎn)單的哲學(xué)。但是我喜歡這個(gè)哲學(xué)，因?yàn)樗�確實(shí)有用。我發(fā)覺自己雖然成了百萬(wàn)富翁，但它對(duì)我仍然有用，就像20年代初時(shí)對(duì)我有用一樣。"克羅克的成功神話，已成為今天創(chuàng)業(yè)者效法的榜樣。今天的麥當(dāng)勞更成為美國(guó)文化的一種象征。

　　到了20世紀(jì)80年代初，麥當(dāng)勞已在世界33個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立6000多家分店。僅1985年一年，就發(fā)展了海外分店597家，平均15個(gè)小時(shí)就開一個(gè)店的速度，使得它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望塵莫及。麥當(dāng)勞在人們心目中簡(jiǎn)直是一個(gè)神話。這個(gè)以經(jīng)營(yíng)漢堡包為主的快餐王國(guó)，歷經(jīng)50年，到20世紀(jì)末，在全世界96個(gè)國(guó)家和地區(qū)，建立了18000多家分店，每天銷售漢堡包達(dá)2��5億，年?duì)I業(yè)額達(dá)170億美元。它的創(chuàng)始人是麥當(dāng)勞兄弟，而真正創(chuàng)建麥當(dāng)勞快餐王國(guó)的卻是雷蒙·克羅克�？肆_克是如何成為億萬(wàn)富翁，又是怎樣使麥當(dāng)勞公司成為全球性快餐王國(guó)的呢?

　　克羅克早年家境困難，高中只上了一年就休學(xué)了。他在幾個(gè)旅行樂隊(duì)里彈過(guò)鋼琴，又在芝加哥廣播電臺(tái)擔(dān)任音樂節(jié)目的編導(dǎo)。從1929年起，在隨后的25年中，克羅克一直從事推銷工作，先在佛羅里達(dá)幫人推銷過(guò)房地產(chǎn)，后到美國(guó)中西部賣過(guò)紙杯。作為推銷員，他品嘗過(guò)太多失敗的苦澀。"在佛羅里達(dá)推銷房地產(chǎn)失敗之后，我徹底破產(chǎn)，身無(wú)分文。那時(shí)，我沒有大衣，沒有風(fēng)雨衣，甚至連一雙手套都沒有。我開車進(jìn)入芝加哥穿過(guò)寒冷的街道回到家時(shí)，簡(jiǎn)直要凍僵了。"克羅克后來(lái)曾這樣回憶那一段刻骨銘心的日子。

　　1937年，克羅克當(dāng)上一家經(jīng)銷混乳機(jī)的小公司的老板�；烊闄C(jī)是一種能同時(shí)混合攪拌5種麥乳的機(jī)器。他經(jīng)受了第二次世界大戰(zhàn)的沖擊，慘淡經(jīng)營(yíng)，僅能勉強(qiáng)維持下去。到了50年代，已達(dá)天命之年的克羅克依舊是個(gè)默默無(wú)聞的小老板。也就在克羅克當(dāng)上小老板的這一年，麥克和迪克這-對(duì)猶太人兄弟，通過(guò)對(duì)過(guò)去三年的餐廳收入的研究發(fā)現(xiàn)，80％的收入來(lái)自漢堡包。于是，麥?zhǔn)闲值荛_始對(duì)經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行重大改革，主要銷售這種每只15美分的漢堡包，并采用自助式用餐，一律使用紙餐具，提供快速服務(wù)--這種令人耳目一新的漢堡包小餐廳經(jīng)營(yíng)方式大獲成功!

　　隨后，麥當(dāng)勞兄弟開始建立了連鎖店，并親自設(shè)計(jì)了金色雙拱門的招牌。到1954年，擁有10家連鎖店的麥當(dāng)勞漢堡包餐廳，全年?duì)I業(yè)額竟達(dá)20萬(wàn)美元。雖然如此，目光短淺的麥當(dāng)勞兄弟并未意識(shí)到自己的發(fā)明具有怎樣的價(jià)值，而目光敏銳的克羅克卻看到了這一產(chǎn)業(yè)的輝煌前景。1954年的一天，克羅克作為經(jīng)銷混乳機(jī)的老板，發(fā)現(xiàn)麥?zhǔn)闲值茉谑ゲ�丁諾市開的這家餐館一次就定購(gòu)了8臺(tái)混乳機(jī)。這么大的購(gòu)貨量讓克羅克震驚，他為弄清楚這里面的緣由，特地趕到了圣伯丁諾。這家麥當(dāng)勞餐廳，與當(dāng)時(shí)無(wú)數(shù)的漢堡包店相比，外表上似乎無(wú)太大的區(qū)別。但是，克羅克卻受到了強(qiáng)烈震撼。其時(shí)正是中午，小小的停車場(chǎng)里擠滿了人，足有150人之多，在麥當(dāng)勞餐廳前排起了長(zhǎng)隊(duì)。麥當(dāng)勞的服務(wù)員快速作業(yè)，竟然可以在15秒之內(nèi)交出客人所點(diǎn)的食品--這種經(jīng)營(yíng)方式，克羅克可從未見過(guò)。

　　克羅克當(dāng)即決定開辦連鎖餐館。第二天，他就與麥?zhǔn)闲值苓M(jìn)行洽談。麥當(dāng)勞兄弟很快就答應(yīng)給他在全國(guó)各地開連鎖分店的經(jīng)銷權(quán)，但開出的條件卻頗為苛刻，規(guī)定克羅克只能抽取連鎖店?duì)I業(yè)額的1.9％來(lái)作為服務(wù)費(fèi)，而其中只有1.4％是屬于克羅克的，0.5％則歸麥當(dāng)勞兄弟。雄心勃勃的克羅克，毫不猶豫地接受了這個(gè)條件。

　　1955年3月，克羅克的麥當(dāng)勞連鎖公司正式成立。公司所屬的第一家麥當(dāng)勞餐館同年4月在得西普魯斯城開張。9月，在加州的弗列斯諾市，第二家餐館也開業(yè)了。三個(gè)月之后，第三家餐館在加州雷薩得市成立。推銷員出身的克羅克，以他的推銷天才使得開設(shè)分店的速度越來(lái)越快。到1960年，克羅克已經(jīng)擁有228家麥當(dāng)勞餐館，其營(yíng)業(yè)額達(dá)3780萬(wàn)美元，麥?zhǔn)闲值苣萌?.5％--即18.9萬(wàn)美元的利金，而麥當(dāng)勞連鎖系統(tǒng)這一年一共只賺到7.7萬(wàn)美元。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，麥?zhǔn)闲值艹槿サ睦�金將更多，而且，根�?jù)當(dāng)年合約的規(guī)定，克羅克不得對(duì)麥當(dāng)勞兄弟設(shè)立的快速服務(wù)系統(tǒng)做任何修改，但事實(shí)上克羅克在經(jīng)營(yíng)中至少做了幾百次細(xì)小的改良。麥?zhǔn)峡量痰囊?guī)定，嚴(yán)重阻礙了麥當(dāng)勞事業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。

　　一定要買斷麥當(dāng)勞--克羅克下了這樣的決心。1961年年初，經(jīng)過(guò)談判，麥?zhǔn)闲值艽饝?yīng)出讓麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)權(quán)。但麥?zhǔn)闲值艹鰞r(jià)驚人：非270萬(wàn)美元不賣--其中，兄弟倆每人100萬(wàn)美元，交稅70萬(wàn)美元而且還一定要現(xiàn)金!克羅克感到怒不可遏，他放下電話強(qiáng)迫自己冷靜下來(lái)。他們明知他拿不出這么多錢，而把價(jià)碼定得這么高，其用心是很明顯的，就是不想讓克羅克擁有控制權(quán)�？肆_克經(jīng)過(guò)再三考慮，最終答應(yīng)了麥?zhǔn)闲值艿目量虠l件�？肆_克和他的天才財(cái)務(wù)長(zhǎng)桑那本使出渾身解數(shù)，幾經(jīng)周轉(zhuǎn)，借貸到270萬(wàn)美元，買下了麥當(dāng)勞餐館的名號(hào)、商標(biāo)、版權(quán)以及烹飪配方。至此，美國(guó)的全部麥當(dāng)勞快餐店都?xì)w于克羅克名下，雖然公司的名號(hào)仍叫麥當(dāng)勞，卻與麥當(dāng)勞兄弟不再有任何關(guān)系了。

　　這一下，克羅克終于可以放手大干了，他把自己的那一套做法發(fā)揮得淋漓盡致。到麥當(dāng)勞求職的人十分踴躍。他們要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的考核，大部分人被淘汰，只有那些最有潛力獲得成功的人才被錄用。麥當(dāng)勞各分店的經(jīng)理平均年齡35歲，他們大都在其它行業(yè)上表現(xiàn)出色，并且銀行賬戶上的數(shù)字很可觀�？肆_克的招聘指導(dǎo)思想是：為了阻止那些不稱職或才能平庸的人進(jìn)入，公司將最初的現(xiàn)金投資額定得很高。

　　取得一家麥當(dāng)勞分店的經(jīng)銷權(quán)要花11萬(wàn)到12.5萬(wàn)美元，其中必須自備一半現(xiàn)金，另一半可以向銀行申請(qǐng)貸款。資金到位后，由克羅克派人選擇地點(diǎn)并建造餐館。當(dāng)新的分店開張后，分店經(jīng)理要將每月營(yíng)業(yè)額的11.5％付給公司，其中3％作為管理費(fèi)，8.5％是租金。從表面上看，這些條件似乎苛刻了些，但實(shí)際上分店經(jīng)理還是能賺不少錢。一家經(jīng)營(yíng)良好的餐館，在三年到五年內(nèi)就能賺回原來(lái)的投資額--麥當(dāng)勞公司各分店的年?duì)I業(yè)額平均為43萬(wàn)至50萬(wàn)美元，一個(gè)中等水平分店的經(jīng)理每年可盈利5萬(wàn)至7.5萬(wàn)美元。克羅克對(duì)優(yōu)秀分店經(jīng)理的最大獎(jiǎng)賞，就是盡最大可能讓他們買到更多的經(jīng)銷權(quán)。有些經(jīng)理?yè)碛?家，6家甚至8家餐館，所賺的錢就頗為可觀了。在麥當(dāng)勞公司，許多分店經(jīng)理成了百萬(wàn)富翁。

　　1970年，克羅克決定向海外市場(chǎng)發(fā)展。當(dāng)時(shí)，美國(guó)服務(wù)業(yè)到海外投資的先例并不多，范圍也僅局限于美洲�？肆_克欲開發(fā)其事業(yè)的國(guó)家都沒有快餐廳。這些國(guó)家的中產(chǎn)階級(jí)，覺得到外面去吃飯是件大事，需要的是華麗、整潔的衣冠，白布桌，以及一道道的大菜。因此，麥當(dāng)勞準(zhǔn)備輸出的不僅是漢堡包一類的食品，而且是一種飲食文化，其難度勢(shì)如登天。

　　麥當(dāng)勞最初在加勒比地區(qū)以及加拿大、荷蘭等國(guó)嘗試發(fā)展連鎖店時(shí)，都遭到失敗，但后來(lái)在日本取得了巨大的成功。

　　日本麥當(dāng)勞總裁藤田針對(duì)日本的國(guó)情采取了相應(yīng)的對(duì)策。他認(rèn)為，"日本人既有一種自卑感，又有排外情緒。日本所有的東西都來(lái)自外國(guó)：文字來(lái)自中國(guó)，佛教由韓國(guó)傳來(lái)，而可口可樂和IBM都是來(lái)自美國(guó)。但是日本基本上是排外的，不喜歡中國(guó)人和韓國(guó)人，更不喜歡美國(guó)人。"由此他得出結(jié)論是，在日本的麥當(dāng)勞公司，從老板到員工，必須百分之百的日本化，使顧客從外表看不出麥當(dāng)勞產(chǎn)品是進(jìn)口的美國(guó)貨。倘若堅(jiān)持這是美國(guó)貨，顧客會(huì)因?yàn)椴幌矚g美國(guó)而不買此食品。

　　1971年，克羅克同意了藤田的方案，與他簽訂了合作協(xié)議，美日雙方各出資一半。藤田以富有戲劇性的行銷手段，展開宣傳攻勢(shì)，使麥當(dāng)勞在一夜之間便名揚(yáng)全日本。當(dāng)年，東京銀座區(qū)麥當(dāng)勞餐廳如期開業(yè)，第一天營(yíng)業(yè)額高達(dá)6000美元，打破麥當(dāng)勞一天營(yíng)業(yè)額的世界紀(jì)錄。接著，第二家、第三家麥當(dāng)勞餐廳陸續(xù)開張。在短短18個(gè)月，藤田在日本神速地開辦了19家麥當(dāng)勞餐廳。麥當(dāng)勞在日本一舉成功，成為日本最大的連鎖餐廳，年?duì)I業(yè)額達(dá)6億美元。

　　在認(rèn)真總結(jié)了日本的成功經(jīng)驗(yàn)后，克羅克便以一個(gè)與日本相同的模式在全球開發(fā)市場(chǎng)：找一個(gè)合伙人，給予他相當(dāng)股份和自主權(quán)，讓他自由發(fā)揮--就這樣，一座座麥當(dāng)勞餐廳變戲法式地在世界各國(guó)落地生根了。它們?cè)诟髯圆煌�的�?guó)家，針對(duì)不同的市場(chǎng)文化，采用了不同的促銷手段，但卻使用著同一套標(biāo)準(zhǔn)的營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)。

　　麥當(dāng)勞公司需要的是具有強(qiáng)烈進(jìn)取精神的人才�？肆_克說(shuō)："我要的是全力以赴獻(xiàn)身事業(yè)的人。如果誰(shuí)只想掙錢養(yǎng)家過(guò)安逸的日子，誰(shuí)就別到麥當(dāng)勞來(lái)干。"

　　在人才培養(yǎng)上，最能體現(xiàn)麥當(dāng)勞特色的地方是克羅克一手創(chuàng)辦的"漢堡包大學(xué)"。克羅克規(guī)定他的經(jīng)理人員必須接受"漢堡包大學(xué)"的專門訓(xùn)練。在麥當(dāng)勞，只承認(rèn)漢堡包大學(xué)培養(yǎng)出的漢堡包學(xué)士，其它學(xué)歷都不予承認(rèn)。

　　克羅克成功的另一個(gè)秘訣，是他經(jīng)營(yíng)有方，創(chuàng)造性地提出了經(jīng)營(yíng)麥當(dāng)勞快餐店的3項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)："Q．S．C"，即Quality，Service，Cleanness，意思是"品質(zhì)上乘，服務(wù)周到，地方清潔"。這成了麥當(dāng)勞區(qū)別于其它快餐業(yè)的標(biāo)志之一。

　　在品質(zhì)上，克羅克從一開始就十分注重食品質(zhì)量。他聘請(qǐng)專家著手改進(jìn)炸土豆條的質(zhì)量。首先要選用特別種植的土豆，切條后制成香酥松脆的炸土豆條。其次要不經(jīng)冷藏，現(xiàn)炸現(xiàn)吃。這種新的炸土豆條出現(xiàn)在顧客面前時(shí)，果然備受青睞，銷售量馬上翻了幾番。

　　公司還制定了一整套嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，如要求牛肉原料必須是精瘦肉，脂肪含量不得超過(guò)19％。牛肉絞碎后一律按規(guī)定做成直徑為98.5毫米，厚為5.65毫米，重47.32克的肉餅。在保證質(zhì)量的同時(shí)，還必須強(qiáng)調(diào)一個(gè)"快"字：要在50秒內(nèi)制出一塊牛肉餅、一盤炸土豆條以及一杯飲料。為保證食品新鮮，還明文規(guī)定漢堡包出爐后10分鐘或法式土豆條炸好后7分鐘內(nèi)賣不掉的話，就必須扔掉。由于有了這一套嚴(yán)格的質(zhì)量措施，每一位來(lái)到麥當(dāng)勞餐館的顧客，都能夠在50秒鐘內(nèi)吃到熱氣騰騰、味道可口的漢堡包和其它食品。這么一來(lái)，怎么會(huì)不受顧客的歡迎呢？

　　注重廣告宣傳，也是克羅克大獲成功的一個(gè)因素。麥當(dāng)勞每年花在廣告宣傳上的費(fèi)用高達(dá)幾個(gè)億。1981年，公司的廣告費(fèi)為3.2億美元，占全年?duì)I業(yè)額的4.5％。1963年，公司還創(chuàng)造了"麥當(dāng)勞叔叔"這個(gè)令人難以忘懷的形象來(lái)做廣告。"麥當(dāng)勞叔叔"頭上頂著一只裝有漢堡包、麥乳精和土豆條的托盤，鼻子上裝有一對(duì)麥當(dāng)勞杯子，腳上的鞋子像兩塊大面包，其形象相當(dāng)商業(yè)化。這個(gè)小丑般的形象，給顧客留下可親可愛的感覺，特別受到孩子們的歡迎。"麥當(dāng)勞叔叔"成了全美電視廣告上為麥當(dāng)勞作宣傳的代言人。

　　任何一個(gè)企業(yè)成功之后，都不免將它的事業(yè)從國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)到國(guó)外，麥當(dāng)勞也不例外。

　　1984年1月14日，擁有資產(chǎn)3.2億美元的億萬(wàn)富翁克羅克因心臟病復(fù)發(fā)，搶救無(wú)效而逝世了。但是他所創(chuàng)立的"麥當(dāng)勞王國(guó)"還在迅猛地發(fā)展著。在麥當(dāng)勞公司總部的辦公室里，懸掛著克羅克喜愛的座右銘：

　　世上任何東西都不能代替恒心；"才華"不能：才華橫溢卻一事無(wú)成的人并不少見；"天才"不能：是天才卻得不到賞識(shí)者屢見不鮮；"教育"不能：受過(guò)教育而沒有飯碗的人并不難找；只有恒心加上決心才是萬(wàn)能的。

　　也許，這就是克羅克贏得事業(yè)的巨大成功的訣竅之一。