歷史很有意思地把一個(gè)人的職業(yè)生涯分成兩段。在前半段，這個(gè)人做過救生員，也當(dāng)過半職業(yè)棒球手；在后半段，他投身IT產(chǎn)業(yè)，將王安電腦公司從破產(chǎn)困境中拯救出來，又在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂的時(shí)刻臨危受命EMC。

　　今天這個(gè)人是2004年世界最有影響力的十大網(wǎng)絡(luò)人物之一，2004年摩根士丹利全球商業(yè)領(lǐng)袖獎(jiǎng)的獲得者。他就是EMC公司的首席執(zhí)行官喬.圖斯(Joseph M. Tucci)。

　　拯救王安電腦

　　喬畢業(yè)于美國紐約曼哈頓學(xué)院，獲學(xué)士學(xué)位，后進(jìn)入哥倫比亞大學(xué)進(jìn)修，獲碩士學(xué)位。畢業(yè)后在IT業(yè)界的一份工作是在一家名叫RCA公司擔(dān)任系統(tǒng)程序員。

　　80年代，進(jìn)入有名的信息系統(tǒng)公司Unisys。隨著工作經(jīng)驗(yàn)的積累以及個(gè)人在行業(yè)內(nèi)的成長，他成為這家公司的總裁。1986年，Unisys的母公司Burroughs和另一家硬件制造商Sperry合并，成立了新公司，喬?圖斯則繼續(xù)保留了他的總裁職位。

　　1991年，喬的職業(yè)生涯迎來一個(gè)新的歷史時(shí)期，他任職于當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)著名的王安電腦公司。不過，那時(shí)的王安公司情況并不好，創(chuàng)始人王安癡迷于大型電腦，錯(cuò)過了PC個(gè)人化的大潮，后來他試圖培養(yǎng)自己的兒子做接班人，結(jié)果失敗，公司業(yè)務(wù)節(jié)節(jié)下滑。

　　喬?圖斯出面挽救這家大公司。在他擔(dān)任公司主席兼首席執(zhí)行官的六年期間，王安公司的財(cái)務(wù)狀況和運(yùn)作機(jī)制還是有所進(jìn)步的。喬巧妙利用美國破產(chǎn)保護(hù)法第11章，在各方債權(quán)人之間周旋，為企業(yè)的復(fù)興爭取到了時(shí)間。他敏銳地領(lǐng)導(dǎo)公司從大型電腦制造商轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)公司，提供解決方案，使得王安率先觸及網(wǎng)絡(luò)IT業(yè)務(wù)。

　　在喬?圖斯的掌控下，從1995年到1999年，王安連續(xù)并購了十家公司，市值超過了原來的三倍。至1998年末，王安電腦公司擁有2萬多名雇員，在40多個(gè)國家設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，年收入超過35億美元。

　　1999年7月，王安公司被荷蘭阿姆斯特丹著名的IT服務(wù)企業(yè)Getronics NV公司收購，喬?圖斯順利地完成了他的使命。

　　遭遇911

　　喬?圖斯來到數(shù)據(jù)存儲(chǔ)企業(yè)EMC，任總裁兼首席運(yùn)營官。依照他的規(guī)劃，公司在網(wǎng)絡(luò)信息、信息存儲(chǔ)軟件這兩個(gè)高速增長的IT服務(wù)市場拔得頭籌。

　　2001年，他負(fù)責(zé)推出EMC開放式管理軟件AutoIS，這個(gè)實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品獲得了意想不到的成功，它鞏固了EMC軟件在存儲(chǔ)硬件平臺(tái)領(lǐng)域的應(yīng)用，并幫助EMC登上網(wǎng)絡(luò)附屬存儲(chǔ)市場第一的地位。

　　喬?圖斯的第二步是組織EMC的專業(yè)化信息服務(wù)。他著重在行業(yè)內(nèi)發(fā)展合作伙伴以拓展EMC的影響。EMC與戴爾的合作便是喬一手促成的，后者協(xié)助了EMC推廣銷售了CLARIION存儲(chǔ)系統(tǒng)，使得產(chǎn)品迅速地?fù)屨剂耸袌�。喬重視企業(yè)的技術(shù)研發(fā)，他向股東們承諾將企業(yè)收入的1/3投入研發(fā)領(lǐng)域，公司爭取成為信息存儲(chǔ)軟硬件領(lǐng)域的頭名。

　　2001年1月，喬?圖斯升任EMC公司的總裁兼CEO。2000年EMC營業(yè)額達(dá)到了巔峰的88億美元，盈利達(dá)到18億美元。2001財(cái)年公司收入達(dá)70億美元，全球雇員一度多達(dá)1.9萬人。企業(yè)不僅在信息存儲(chǔ)軟硬件市場保持領(lǐng)先，而且在高精尖的開放式信息存儲(chǔ)解決方案和數(shù)據(jù)管理型電子商務(wù)兩塊獨(dú)步業(yè)內(nèi)，被譽(yù)為IT業(yè)界的后起之秀。

　　但是令人意想不到的911恐怖事件突然爆發(fā)，危機(jī)震動(dòng)了所有人。各大公司加大了對IT硬件存儲(chǔ)設(shè)備的資金投入，信息存儲(chǔ)分支市場掀起一波小小的反彈。EMC公司在市場份額排行榜上領(lǐng)先了三個(gè)月。喬欣喜若狂，認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)存儲(chǔ)的春天已經(jīng)來了。

　　但不幸的是，隨后到來并不是IT的春天，而依然是市場對高端數(shù)據(jù)存儲(chǔ)軟硬件需求不振的寒冬。EMC公司大幅減少了技術(shù)研發(fā)的開支，但情況毫無緩解。企業(yè)不得不再次裁員。同年10月3日，喬.圖斯無奈地宣布再次裁員1350名員工。

　　EMC新生

　　互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅了。有人醉著，有人睡著，有人活著，有人醒著。

　　圖斯憑借敏銳的目光，以及對未來的遠(yuǎn)見卓識(shí)，制定出了一系列的改革方向，帶領(lǐng)EMC公司重新起舞。喬告訴投資人，行業(yè)的低谷是收購的好時(shí)機(jī)。他打出一連串令人眼花繚亂的“收購牌”。

　　2004年3月，EMC收購了SRM供應(yīng)商Astrum Software，7月EMC收購了BMC軟件的技術(shù)和客戶。此后，公司著手并購Legato Systems。吞并Legato公司一周以后，EMC如愿以償?shù)玫交萜站W(wǎng)絡(luò)存儲(chǔ)解決方案軟件分部副總裁Mark Sorenson。

　　在宣布并購Legato的新聞發(fā)布會(huì)上，圖斯說，EMC有實(shí)施更多并購的意愿，這一點(diǎn)非常重要，公司當(dāng)然也是認(rèn)真的�！伴L達(dá)幾個(gè)季度的IT支出下滑導(dǎo)致了市場蕭條，但是EMC的收入和贏利都在持續(xù)增長，公司等待著，急切需要新的企業(yè)級(jí)存儲(chǔ)產(chǎn)品線。”截止6月30日，EMC儲(chǔ)備了20億美元的現(xiàn)金。喬很清楚，這家公司的新生需要充足的資本。

　　盡管系列并購告一段落，但是EMC依然非常饑渴。而競爭對手的速度也絲毫不比EMC慢。Veritas并購了Jareva，Sun吞并了Terraspring，山景數(shù)據(jù)公司在2月份從TurboLinux處并購了PowerCockpit technology，IBM在4月份并購了Think Dynamics。

　　并購大戰(zhàn)之后，隨之而來的是存儲(chǔ)行業(yè)的穩(wěn)步成熟，EMC從中獲益。不久前，EMC出具了2004年第三季度財(cái)表。公司收入為20.3億美元，與去年同期收入相比上升了37%，實(shí)現(xiàn)了連續(xù)八個(gè)季度的業(yè)績增長，并實(shí)現(xiàn)了連續(xù)五個(gè)季度營收增長幅度超過兩位數(shù)，預(yù)計(jì)2004年全年收入將達(dá)到81億美元。

　　喬.圖斯帶領(lǐng)EMC公司經(jīng)歷了一個(gè)穩(wěn)定、新生和發(fā)展的重生歷程，迎來了IT的春天。

　　與戴爾共舞

　　EMC的復(fù)興戰(zhàn)略有些很引人爭議的地方，例如，喬.圖斯堅(jiān)持與戴爾結(jié)盟。發(fā)軔于2002年，面臨發(fā)展瓶頸的戴爾逐漸進(jìn)入多元化——現(xiàn)在的情況不是哪些公司想要和戴爾競爭，而是戴爾想和每家公司競爭。

　　它宣布進(jìn)入商用PC、服務(wù)器和打印機(jī)市場，與惠普從此交惡；它宣布聯(lián)手EMC進(jìn)入存儲(chǔ)器領(lǐng)域，DELL/EMC的雙品牌席卷市場；它宣布進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)交換領(lǐng)域，又與思科、3COM開戰(zhàn)。戴爾甚至還準(zhǔn)備殺入IT服務(wù)領(lǐng)域，挑戰(zhàn)埃森哲、惠普、IBM等前輩公司。

　　包括IBM、惠普等老牌強(qiáng)敵和華爾街很多專業(yè)分析師在內(nèi)，很多人對戴爾的多元化發(fā)出了警告。財(cái)富雜志專門刊出一期文章，文章的主題是“戴爾什么都想要”。事實(shí)上，“什么都想要”的戴爾比華爾街預(yù)料的走得更遠(yuǎn)，競爭對手一個(gè)接一個(gè)被它甩在身后。

　　喬給那些為了存儲(chǔ)巨頭與戴爾聯(lián)盟而擔(dān)憂的渠道發(fā)了一則短信息：它不像你想象得那么嚴(yán)重�！皢栴}不像有些人相信那么糟糕，我們也不會(huì)允許事情變得那么糟�！彼�說，“但我們讓渠道感到很緊張。”

　　2003年7月，EMC啟動(dòng)一項(xiàng)分三個(gè)等級(jí)的合作計(jì)劃，計(jì)劃名為“EMC速度合作伙伴計(jì)劃”，這是存儲(chǔ)供應(yīng)商向渠道表示友好的市場推動(dòng)計(jì)劃的核心。通過認(rèn)證1800名客戶，指定EMC直銷的帳號(hào)和為合作伙伴提供大約5.1萬名年收入低于5億美元的潛在客戶，“速度合作伙伴計(jì)劃”重新定義了公司的銷售體系。

　　EMC于2001年與戴爾宣布聯(lián)盟，以在EMC流行的Clariion產(chǎn)品系列的基礎(chǔ)上生產(chǎn)、貼牌、開發(fā)中端的存儲(chǔ)系統(tǒng)。這項(xiàng)成功的聯(lián)盟原來只是一個(gè)為期5年的協(xié)議，后來聯(lián)盟合作被延續(xù)到了2008年。

　　僅僅2年后，EMC的銷售就發(fā)生了巨大的變化。在ECM Clariion的總收入中，戴爾-EMC聯(lián)盟占到大約1/3，在全球共同擁有大約4100名客戶。

　　考慮到自己的銷售力量，當(dāng)EMC著手處理渠道的紛爭時(shí)，EMC與戴爾若即若離。但圖斯稱戴爾給EMC提供的價(jià)值是“巨大的”，并表揚(yáng)了這位PC業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。“戴爾的服務(wù)是我們業(yè)務(wù)的補(bǔ)充。他們將我們帶入從未接觸過的市場，比如教育市場�！彼�說，“而且，戴爾非常注意控制成本。他們嚴(yán)格控制供應(yīng)鏈成本，還有一支很強(qiáng)的市場開發(fā)力量。”

　　贏得商業(yè)領(lǐng)袖獎(jiǎng)

　　2004年1月，喬?圖斯出人意料地聯(lián)合眾多首席執(zhí)行官發(fā)表了一份要求增進(jìn)美國在世界科技發(fā)展中影響的報(bào)告，提議增加美國國內(nèi)科學(xué)及數(shù)學(xué)教育的投資，清楚阻礙寬帶網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的障礙，增加政府投資的研究開發(fā)項(xiàng)目。

　　美國CSPP組織(Computer Systems Policy Project)的成員稱，這是CEO們首次在報(bào)告中和美國國會(huì)及布什政府討論關(guān)于維持美國在科技領(lǐng)域影響力的問題。

　　“美國公司以及工人所面臨的經(jīng)濟(jì)以及競爭的壓力確實(shí)存在�！眻D斯在發(fā)言中指出，“為了在國際競爭中取得先機(jī)，美國必須提前改革，對工人的教育方面要增加投入”。喬?圖斯同時(shí)是馬薩諸塞州商業(yè)協(xié)會(huì)的會(huì)員，該協(xié)會(huì)是一個(gè)以促進(jìn)政策改革包括增加科技教育投入為目的的組織。

　　CEO與美國國內(nèi)此起彼伏的“反對外包”浪潮形成了對抗，他們并不是建議公司減少雇傭外籍員工或撤回海外投資，但是，確實(shí)越來越多美國企業(yè)正加大力度在全球設(shè)立銷售市場以及研發(fā)中心，包括在印度和中國，美國本土的工作機(jī)會(huì)逐步流失。

　　支持圖斯的商界代表包括英特爾公司的董事會(huì)主席貝瑞特、惠普CEO菲奧里納、IBM CEO 塞米爾、戴爾公司的邁克爾?戴爾等。他們紛紛表示，雇用外籍員工可以推進(jìn)美國高科技公司的發(fā)展，幫助贏得競爭，獲取利潤。

　　2004年7月，喬?圖斯被授予摩根士丹利全球商業(yè)領(lǐng)袖獎(jiǎng)。在華盛頓召開的計(jì)算機(jī)世界(Computerworld)年度頒獎(jiǎng)典禮上，摩根士丹利咨詢總監(jiān)、MSIT 控股公司主席及計(jì)算機(jī)世界榮譽(yù)基金主席委員會(huì)成員Merritt Lutz向圖斯授予了該獎(jiǎng)項(xiàng)。摩根士丹利全球商業(yè)領(lǐng)袖獎(jiǎng)是對那些在全球價(jià)值交流中有效運(yùn)用信息技術(shù)，并做出突出貢獻(xiàn)的個(gè)人的一種認(rèn)可。

　　“能獲得這項(xiàng)一直以來受人尊敬的獎(jiǎng)項(xiàng)是一種榮耀，不過我作為美國EMC公司的CEO不能獨(dú)享這個(gè)榮耀。這應(yīng)該歸功于在EMC公司與我共同工作的卓越團(tuán)隊(duì)。在將公司向更成功的方向推進(jìn)的過程中，EMC公司遍及全球的21,000名員工傾注了無數(shù)的時(shí)間、精力以及創(chuàng)新的觀念�！眻D斯發(fā)表獲獎(jiǎng)感言時(shí)說。