出生在美國洛杉磯橡樹園的克洛克，1917年的時候，是一個急于上戰(zhàn)場的15歲少年。為了能在當(dāng)時的紅十字會做一名救護車司機，他對自己的年齡撒了個無傷大雅的小謊，隨即被送到康涅狄格參加培訓(xùn)。但他從未離開那里去過歐洲戰(zhàn)場，因為之后不久，一戰(zhàn)就結(jié)束了。 

克洛克不得不重新開始找工作。先是一份彈鋼琴的活兒，到了1922年，他開始正式為莉莉特利普制杯公司（Lily Tulip Cup Co.）做推銷工作。這樣一來，克洛克白天推銷紙杯，晚上為電臺彈鋼琴。 

他那靈敏的耳朵，同時對音律和商業(yè)節(jié)律保持警覺。當(dāng)他碰到成卡車購買莉莉公司紙杯的厄爾·普林斯時，得知普林斯發(fā)明了一種新型的5軸多功能奶昔攪拌器，克洛克馬上被這新型機器的速度和效率給迷住了，他用房子的抵押款和積蓄設(shè)法從普林斯那里取得了獨家代理權(quán)。

接下來的17年，他穿越美國全境，不知疲倦地推銷這種攪拌器。時間一晃，雷·克洛克52歲了，對于這個日后締造了快餐王國的美國人來說，當(dāng)時的人生圖景似乎過于沉郁：兢兢業(yè)業(yè)的30年推銷員生涯，看起來可以光榮退休了。

52歲的雷·克洛克認為餐飲業(yè)最重要的兩個元素是低價和整潔，并由此營建了世界上最龐大的快餐王國：麥當(dāng)勞。

看來，52歲掌握了這一成功秘訣并不算晚，因為他度過了30年的推銷員生活。不過多年推銷多功能奶昔攪拌器的工作讓他撲捉到了成就未來的機遇。有一天，位于加州圣波納迪諾的一家餐館向克洛克訂購了8臺奶昔攪拌器（一般店面最多買一、兩臺而已），據(jù)說生意好到要讓它們?nèi)�天候運轉(zhuǎn)。出于好奇，克洛克決定親自去看個究竟。

時間是1954年，他見到了這家專售漢堡的餐館，及其經(jīng)營者迪克·麥當(dāng)勞和馬克·麥當(dāng)勞兄弟。從此就跟麥當(dāng)勞結(jié)下不解之緣。這位自詡的一戰(zhàn)老兵對于自己眼光的信心堅不可摧。他曾經(jīng)如此描繪這段往事：“我當(dāng)時已52歲，有糖尿病、早期關(guān)節(jié)炎，在早年的推銷生涯里摘除了膽囊和大部分的甲狀腺，但我始終相信，生命中最好的時光，還在前面。”

1961年，克洛克最終說服麥當(dāng)勞兄弟以270萬美金的價格將餐館轉(zhuǎn)讓給自己。

此后，盡管從未改動過兄弟倆一手設(shè)計的基本格局，麥當(dāng)勞還是進入了克洛克時代。他堅信整潔是餐飲業(yè)的核心。從整個店面，到停車場、廚房地板直到店員的制服，克洛克不放過任何細節(jié)。此時，他簡直像個苛求的魔鬼：“如果你有功夫站著，你就一定有時間收拾整潔。”在特色方面，克洛克幾乎是精益求精。為一根小小的炸薯條，歷時十年，耗資300萬美元，改良了數(shù)百種制作方法，最終將它炸成了風(fēng)味獨特的知名食品。

1963年，麥當(dāng)勞每家店面門口的氖光燈管上都標(biāo)識著超出1億只漢堡的銷售量；同年，身穿紅條衣服黃色背心的小丑，雷納德·麥當(dāng)勞正式亮相。約翰·馬里亞尼那本著名的《美國人出外用餐》記載說：“自1965年雷納德·麥當(dāng)勞上了全國性電視廣告，6年間，96%的美國孩子記住了他，遠遠高于當(dāng)時美國總統(tǒng)的知名度。”

在嚴(yán)格的制度管理下，五年后，克洛克旗下的麥當(dāng)勞發(fā)展到1000家店鋪，到1978年達到5000家。經(jīng)過40余年的發(fā)展，目前麥當(dāng)勞已有近3萬家店鋪，遍布全球114個國家和地區(qū)，成為和萬寶路、可口可樂齊名的三大品牌之一。

克洛克提供給美國人一種隨意、可輕松辨識的連鎖餐廳，還有友善的服務(wù)、低廉的價格，無須排隊或預(yù)約。他的成功源于他對于大眾消費趨勢的敏銳感 知，但更重要的還是強化并改變這一趨勢的長期能力。人們對來到麥當(dāng)勞的原因心照不宣：我們是來“吃東西”的，不是來“用餐”的——經(jīng)營麥當(dāng)勞30年后，克洛克欣慰地聽到了這句話。并于1983年1月14日，克洛克去世，享年81歲。

克洛克一生都在埋頭干事，很少接受媒體采訪。在他去世之后，人們從他麥當(dāng)勞總部辦公室的座右銘里，發(fā)現(xiàn)了這樣幾句話：“才華”不能：才華橫溢卻一事無成的人并不少見�！疤觳拧辈荒埽菏翘觳艆s得不到賞識者屢見不鮮�！敖逃�”不能：受過教育而沒有飯碗的人并不難找。只有恒心加決心才是萬能的。

1、克洛克清醒地意識到，市場競爭是沒有盡頭的。在奶品、漢堡包的肉質(zhì)等選用上，克洛克無一不是花費巨資實驗得來。

2、在麥當(dāng)勞的創(chuàng)業(yè)初期，克洛克的大手筆起到了至關(guān)重要的作用。

3、克洛克的“一致性” 原則使麥當(dāng)勞得以生存，為麥當(dāng)勞贏得了良好的聲譽，也為麥當(dāng)勞向世界進軍打下了良好的基礎(chǔ)。

4、克洛克的成功就是他具有獨特的經(jīng)營理念，并且因此創(chuàng)造了十分獨特的餐廳經(jīng)營方式。

5、麥當(dāng)勞這一與眾不同的經(jīng)營方式，是在麥當(dāng)勞不斷發(fā)展完善的過程中逐步產(chǎn)生的。

6、麥當(dāng)勞在世界飲食舞臺上獨具風(fēng)采，為人稱道，那地道的漢堡包口味，那無人匹比的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，已凝成一種文化，一種震撼人心、持久而深刻的影響力。

7、克洛克認為質(zhì)量是企業(yè)的生命，只有具備了過硬的產(chǎn)品質(zhì)量企業(yè)才能有更大的發(fā)展。

8、克洛克不僅十分注重食品質(zhì)量，而且還十分注重服務(wù)質(zhì)量。

9、為了提高服務(wù)質(zhì)量，克洛克對于工作人員的挑選是非常認真的。

10、首先，克洛克要求每個服務(wù)員都要善于微笑，因為微笑可以換取黃金，如果對顧客皺起眉頭，那么顧客就會在冰冷的面孔前掉頭而去。

1、企業(yè)現(xiàn)代化管理，離不開操作的標(biāo)準(zhǔn)化。

2、麥當(dāng)勞公司對其工作人員作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化要求毫不含糊。麥當(dāng)勞公司一切規(guī)矩和基礎(chǔ)在公司創(chuàng)立后前十年就基本奠定。

3、克洛克對于那種高度一致的標(biāo)準(zhǔn)化，看得至高無上，要求所有麥當(dāng)勞加盟店，都必須達到服務(wù)水準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)化。

4、麥當(dāng)勞手冊用了10頁來說明加盟者必須做到：如何追蹤存貨，如何準(zhǔn)備現(xiàn)金報表，如何預(yù)測營業(yè)額，如何制定工作進度等詳細的東西。

5、麥當(dāng)勞手冊制定者盡可能去發(fā)現(xiàn)每一個細節(jié)，加以規(guī)范。比如服務(wù)員如何去拿杯子，開關(guān)機器等等。

6、服務(wù)周到是克洛克經(jīng)營哲學(xué)的重要組成部分。

7、克洛克認為，良好的服務(wù)是餐館生命的源泉，也是其事業(yè)成功的保證。

8、克洛克提出的服務(wù)周到有如下幾層意思：其一是管理要跟得上；二是必須接受專業(yè)訓(xùn)練。

9、怎么樣統(tǒng)一管理營銷計劃支出，是麥當(dāng)勞成功的關(guān)鍵。

10、克洛克認為，商業(yè)的成功就在于營銷。

1、麥當(dāng)勞在招聘人才方面不局限，所有的人才都能在公司找到合適的位置。

2、克洛克始終鼓勵員工們發(fā)揮個人的特長和作用。

3.麥當(dāng)勞只選擇合格的加盟店主

4.麥當(dāng)勞的成功，在很大程度上要算克洛克小心謹慎地選擇連鎖加盟者，并控制其經(jīng)營方法。

5.麥當(dāng)勞連鎖總部不賺錢又如何生存呢？錢當(dāng)然是要賺的。但克洛克認為：

第一，如果強賣產(chǎn)品給加盟者，多年后矛盾必然暴露出來。不可強奸民意。

第二，如果總部供應(yīng)產(chǎn)品及器材形成了氣候，利潤的磁性就會吸引總部工作偏離正常的軌道，因而顧此失彼，忽視加盟店的營運情況以及顧客的需求情況，一旦大盤皆輸，悔之不及！

第三，據(jù)克洛克了解，高價出售區(qū)域連鎖權(quán)，向加盟店推銷產(chǎn)品、器材以賺取利潤，會造成一個連鎖先天缺陷：總部在加盟店尚未開張之前就已囊中鼓鼓了，如此加盟者成功與否，與連鎖總部是否有利可圖就關(guān)系不大了。