姓名：楊長(zhǎng)恒

性別：男

現(xiàn)職務(wù)：中國(guó)冶金建設(shè)集團(tuán)公司董事長(zhǎng)、黨委書記。

主要社會(huì)兼職：兼任中國(guó)冶金建設(shè)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)，中國(guó)礦業(yè)聯(lián)合會(huì)副會(huì)長(zhǎng)，中國(guó)施工企業(yè)管理協(xié)會(huì)副理事長(zhǎng)，

中國(guó)建筑業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)，中國(guó)鋼鐵協(xié)會(huì)常務(wù)理事，經(jīng)濟(jì)論壇全國(guó)理事會(huì)常務(wù)理事，中國(guó)國(guó)際跨國(guó)公司研究會(huì)和中外企業(yè)信用聯(lián)盟副理事長(zhǎng)，中國(guó)企業(yè)文化促進(jìn)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)，中國(guó)貿(mào)促會(huì)理事，中國(guó)商會(huì)理事，中國(guó)國(guó)情研究會(huì)終身特聘研究員，西安建筑科技大學(xué)兼職教授

責(zé)任如山。

責(zé)任是壓力，也是動(dòng)力；是催人奮進(jìn)、一往無(wú)前的力量。責(zé)任是要求，也是激勵(lì)；是完成任務(wù)、取得成功的保證。責(zé)任是挑戰(zhàn)，也是使命；是不畏艱險(xiǎn)、敢攀高峰的勇氣。責(zé)任是風(fēng)險(xiǎn)，也是目標(biāo)；是不懈奮斗、百折不撓的志氣。責(zé)任是能力，也是優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心。

戰(zhàn)略是本，改革是術(shù)。

“一把手”的責(zé)任是想明天的事情。

中冶集團(tuán)董事長(zhǎng)、黨委書記楊長(zhǎng)恒同志長(zhǎng)期從事工程技術(shù)與企業(yè)管理工作，他具有強(qiáng)烈的事業(yè)心和進(jìn)取精神，尊重科學(xué)，實(shí)事求是，學(xué)風(fēng)正派。在冶金系統(tǒng)工程管理方面有深厚的造詣，成功主持和完成了寶鋼二期后半期和三期前半期工程等多項(xiàng)工程的建設(shè)；堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀，運(yùn)用運(yùn)用現(xiàn)代先進(jìn)的管理方法和理念，使瀕臨清盤的企業(yè)，邁入做強(qiáng)做大、長(zhǎng)富久安的持續(xù)、穩(wěn)步、全面發(fā)展的道路。

楊長(zhǎng)恒同志30年矢志工程技術(shù)與管理工作，他運(yùn)用現(xiàn)代系統(tǒng)工程管理理論、方法和手段，對(duì)工程進(jìn)行成功規(guī)劃、組織、指揮和控制，并取得了可喜成績(jī)。

1971年，楊長(zhǎng)恒參加攀枝花鋼鐵基地和武鋼一米七熱軋工程建設(shè)，為中國(guó)全部立足國(guó)內(nèi)大型鋼鐵基地的形成和首次引進(jìn)的大型現(xiàn)代化冶金工廠的建成，做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。1979年，在寶冶承擔(dān)寶鋼一期工程建設(shè)中，組織和領(lǐng)導(dǎo)從日本全套引進(jìn)當(dāng)時(shí)世界上規(guī)模最大、技術(shù)水平最先進(jìn)的4350m3的一號(hào)高爐、300噸轉(zhuǎn)爐，以及中央水處理等十幾個(gè)公用輔助項(xiàng)目的設(shè)備管理和施工安裝。所建項(xiàng)目保質(zhì)、按期順利投產(chǎn)，其中多數(shù)項(xiàng)目獲國(guó)家和省部級(jí)獎(jiǎng)。

被聘為美中經(jīng)濟(jì)合作組織中國(guó)首席企業(yè)家

被收錄入《中華魂·中國(guó)百業(yè)領(lǐng)導(dǎo)英才大典》和《中國(guó)專家人名辭典》中

獲中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)家

2004年中國(guó)經(jīng)濟(jì)十大經(jīng)濟(jì)人物

首屆中國(guó)經(jīng)濟(jì)百名杰出人物

2004年中國(guó)經(jīng)濟(jì)百名杰出人物

2005年中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)十大風(fēng)云人物

中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)十大杰出個(gè)人

入選2005年世界杰出人士等稱號(hào)

中國(guó)第二屆“十大中華經(jīng)濟(jì)英才”

中國(guó)十大功勛企業(yè)家

被授予“企業(yè)管理成就獎(jiǎng)”

“2005年世界杰出人士”

2005年中國(guó)企業(yè)文化十大風(fēng)云人物

中國(guó)冶金建設(shè)集團(tuán)公司，以下簡(jiǎn)稱中冶集團(tuán)的掌門人，楊長(zhǎng)恒董事長(zhǎng)有一句名言：“戰(zhàn)略是本，改革是術(shù)”。為了實(shí)現(xiàn)大型國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略之本，必須不斷創(chuàng)新改革之術(shù)，企業(yè)才能永葆青春，科學(xué)發(fā)展。他給中冶集團(tuán)定下的目標(biāo)是2010年要跨入世界500強(qiáng)的行列，并且位次不能太低，要在第300位和第400位之間。

中冶集團(tuán)在2005年1000家最大企業(yè)集團(tuán)中排名第25位，比2003年第一次排位提升了10位。在中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)排行榜上的名次是第39位，這個(gè)位次比2002年的第55位有了一個(gè)很大的躍升。盡管排在前面的都是石油、電力、金融等具有國(guó)家壟斷性質(zhì)的企業(yè)，越往前走困難越大，每提升一個(gè)位次都要跨越一座大山，但楊長(zhǎng)恒卻是信心和底氣十足。因?yàn)榻?jīng)過(guò)1999年開始的長(zhǎng)達(dá)6年的艱苦奮斗，中冶集團(tuán)已經(jīng)開始了由平移延伸式發(fā)展向創(chuàng)新提升式發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)已經(jīng)積蓄了足夠的能量和爆發(fā)力，企業(yè)的發(fā)展基礎(chǔ)與6年前相比已發(fā)生了翻天覆地的變化，中冶集團(tuán)的發(fā)展已非一般規(guī)模性的爆發(fā)式增長(zhǎng)。在楊長(zhǎng)恒看來(lái)，他現(xiàn)在必須在科學(xué)發(fā)展觀的統(tǒng)領(lǐng)之下亮出一面旗幟，鼓舞和激勵(lì)所有中冶人奮發(fā)向前，向更高的目標(biāo)和追求發(fā)起沖擊，而不是躺在功勞簿上睡大覺。這就是挺進(jìn)世界500強(qiáng)，把中冶集團(tuán)建設(shè)成為世界級(jí)的跨國(guó)公司。但與其說(shuō)這是一種目標(biāo)，不如說(shuō)是一種對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的激勵(lì)。

1998年底，曾任上海寶鋼副董事長(zhǎng)、冶金部寶鋼建設(shè)指揮部常務(wù)副總指揮的楊長(zhǎng)恒被組織上派到中冶集團(tuán)擔(dān)綱董事長(zhǎng)兼黨委書記。當(dāng)時(shí)的中冶集團(tuán)可謂危機(jī)四伏，企業(yè)背負(fù)著沉重的歷史包袱和社會(huì)負(fù)擔(dān)，每年要拿出30多億元才能維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，僅1998年當(dāng)年就虧損1.2億元。此前，曾發(fā)生多起因拖欠工資而引發(fā)的職工群體上訪、鬧事事件，使中冶集團(tuán)成了一個(gè)令各方面望而生畏的“火藥庫(kù)”。至今楊長(zhǎng)恒都記得領(lǐng)導(dǎo)找他談話時(shí)說(shuō)的那句話——“老楊啊，這支隊(duì)伍交給你，困難大、包袱重，爭(zhēng)取殺出一條路把隊(duì)伍帶出去�！�

中冶集團(tuán)負(fù)債嚴(yán)重、虧損嚴(yán)重、不穩(wěn)定情況嚴(yán)重的“三重”情況，非但沒有讓楊長(zhǎng)恒產(chǎn)生遲疑和退卻，相反卻激發(fā)了他旺盛的斗志。因?yàn)樵跅铋L(zhǎng)恒看來(lái)，眼前的困難與攀枝花建設(shè)時(shí)期的困難相比要小得多。楊長(zhǎng)恒大學(xué)剛一畢業(yè)就被分配到攀鋼建設(shè)工地，并且在攀枝花一干就是6年。那時(shí)的攀枝花沒有吃的、沒有住的，甚至連路都沒有，建設(shè)者們硬是在這個(gè)荒蕪人煙的深山里自力更生，建設(shè)出了一座“微雕鋼城”，而且百分之百是自行設(shè)計(jì)、自行制造、自行安裝。在經(jīng)歷過(guò)攀枝花建設(shè)的楊長(zhǎng)恒眼里，沒有什么困難是不能夠克服的，共產(chǎn)黨人能夠在一窮二白的條件下建設(shè)一個(gè)新世界，難道在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)面前會(huì)被嚇倒嗎？針對(duì)當(dāng)時(shí)一些人中普遍覺得中冶集團(tuán)沒有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的看法，楊長(zhǎng)恒認(rèn)為：不能簡(jiǎn)單地說(shuō)國(guó)有企業(yè)沒有競(jìng)爭(zhēng)力，國(guó)有企業(yè)應(yīng)該說(shuō)在中國(guó)企業(yè)里面資源是最好的。之所以國(guó)有企業(yè)看起來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力不好，是因?yàn)楸幌拗谱×�，發(fā)揮不出來(lái)。面對(duì)中冶集團(tuán)的困境，不能怨天尤人，而是要從內(nèi)因上解決競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。

楊長(zhǎng)恒找到的這個(gè)內(nèi)因就是干部的責(zé)任心。因此中冶集團(tuán)在培育競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，首先抓的是干部責(zé)任心的樹立。楊長(zhǎng)恒語(yǔ)重心長(zhǎng)地對(duì)大家說(shuō)：“我認(rèn)為責(zé)任管理是企業(yè)管理的核心，只有我們的責(zé)任心比別人強(qiáng)，我們的企業(yè)才能比別的企業(yè)強(qiáng)。核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心是什么？我認(rèn)為不在于技術(shù)，也不在別的，最核心的問(wèn)題是領(lǐng)導(dǎo)班子要有優(yōu)勢(shì)。如果領(lǐng)導(dǎo)班子沒有優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)班子的競(jìng)爭(zhēng)力不比別人強(qiáng)，戰(zhàn)略決斷能力、執(zhí)行能力、決策能力不比別人強(qiáng)，即使企業(yè)有現(xiàn)實(shí)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，領(lǐng)導(dǎo)班子也不能把它發(fā)揮出來(lái)。群眾是真正意義的競(jìng)爭(zhēng)主體，但要有人去領(lǐng)，領(lǐng)導(dǎo)班子的競(jìng)爭(zhēng)力最基礎(chǔ)的是責(zé)任心。概括地講，領(lǐng)導(dǎo)班子是核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心，而責(zé)任是領(lǐng)導(dǎo)班子有無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力的核心。我們要對(duì)國(guó)家負(fù)責(zé)任，不能讓中冶集團(tuán)在我們手上垮掉；我們要對(duì)職工群眾負(fù)責(zé)任，30萬(wàn)職工加上家屬近百萬(wàn)人，要有飯吃。我們要通過(guò)兩級(jí)班子責(zé)任心的加強(qiáng)，帶動(dòng)職工群眾信心的恢復(fù)，最終實(shí)現(xiàn)萬(wàn)眾一心的局面。除此之外，我們別無(wú)選擇。”

領(lǐng)導(dǎo)干部責(zé)任心的增強(qiáng)，極大地提升了中冶集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)能力，使中冶集團(tuán)發(fā)生了令人矚目的巨大變化。短短6年時(shí)間，中冶集團(tuán)不但基本解決了一個(gè)老國(guó)企的歷史遺留問(wèn)題，年經(jīng)營(yíng)規(guī)模由1998年的124.7億元增加到2004年的537億元，6年間增長(zhǎng)了4倍多。在全球承包企業(yè)225強(qiáng)中排名躍升至第27位。6年間共彌補(bǔ)以前虧損約40億元，上繳稅費(fèi)約65億元，2004年盈利超過(guò)8億元，國(guó)有資產(chǎn)保值增值率達(dá)到行業(yè)優(yōu)秀水平。

楊長(zhǎng)恒把進(jìn)入世界500強(qiáng)當(dāng)成一種目標(biāo)、當(dāng)成一種榮譽(yù)，更當(dāng)成一種激勵(lì)。他認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)要不斷地挑戰(zhàn)新的目標(biāo)，特別是大型企業(yè)必須有目標(biāo)感、責(zé)任感。

楊長(zhǎng)恒說(shuō)，根據(jù)國(guó)際國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)，結(jié)合中冶集團(tuán)自身發(fā)展現(xiàn)狀，中冶集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)進(jìn)入到第三個(gè)階段。他高度總結(jié)為16個(gè)字：創(chuàng)新提升，做強(qiáng)做大，持續(xù)發(fā)展，長(zhǎng)富久安。第一句話涵蓋了整個(gè)戰(zhàn)略的靈魂和戰(zhàn)略目標(biāo)，創(chuàng)新是靈魂，今后要繼續(xù)創(chuàng)新，創(chuàng)新是發(fā)動(dòng)機(jī)，提升是發(fā)展的目標(biāo)，包括定量的也包括定性的，定性是整個(gè)的發(fā)展方式，發(fā)展目標(biāo)要提升，要把中國(guó)500強(qiáng)變成世界500強(qiáng)，定量的營(yíng)業(yè)收入要達(dá)到1300億元以上到1600億元之間。任務(wù)是，把現(xiàn)在結(jié)構(gòu)單一的以工程總承包為主業(yè)的中冶集團(tuán)變成一個(gè)以工程總承包、資源開發(fā)、裝備制造、房地產(chǎn)開發(fā)這樣一個(gè)多元化結(jié)構(gòu)的多專業(yè)、跨行業(yè)、科工貿(mào)一體的國(guó)際化綜合性大型企業(yè)集團(tuán)。后3句話，做強(qiáng)做大、持續(xù)發(fā)展，既是落實(shí)戰(zhàn)略的根本措施，也是企業(yè)追求的具體目標(biāo)；長(zhǎng)富久安，建設(shè)和諧中冶集團(tuán)，是全體員工的共同愿景和企業(yè)發(fā)展的最高境界。在楊長(zhǎng)恒看來(lái)，只要立足于新的主業(yè)結(jié)構(gòu)，堅(jiān)定不移地沖擊世界500強(qiáng)目標(biāo)，不斷為自己的目標(biāo)加碼，那么，持續(xù)發(fā)展、長(zhǎng)富久安并不是可望而不可及的事情。

為了沖擊世界500強(qiáng)，把激勵(lì)變成一種持久的競(jìng)爭(zhēng)力，楊長(zhǎng)恒對(duì)中冶集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)地進(jìn)行謀劃并作出科學(xué)的決斷。所謂四大主業(yè)，即中冶集團(tuán)根據(jù)企業(yè)未來(lái)發(fā)展所確立的四大產(chǎn)業(yè)，它們是EPC總承包、資源、制造和房地產(chǎn)。他認(rèn)為，企業(yè)某一個(gè)階段發(fā)展的模式，并不代表以后一定要固守，而要不斷地進(jìn)行調(diào)整和改變。比如，在工程承包板塊規(guī)模繼續(xù)做大的同時(shí)，要把比重降下來(lái)，要控制在總量的50%左右；其它三個(gè)板塊，資源、制造、房地產(chǎn)要占一半左右。資源開發(fā)板塊將來(lái)要成為中冶集團(tuán)重要的主打型產(chǎn)業(yè)，這也是持續(xù)發(fā)展的一部分。目前要重點(diǎn)開發(fā)三種資源，第一種資源是金屬礦山，包括黑色和有色，中冶集團(tuán)在國(guó)內(nèi)、國(guó)外都占有一定優(yōu)勢(shì)。第二種資源是非金屬類，主要是造紙。在緬甸，紙漿項(xiàng)目已經(jīng)投產(chǎn)，效果非常好，還要擴(kuò)建和新建，要形成年產(chǎn)30萬(wàn)噸的規(guī)模。另外，在俄羅斯遠(yuǎn)東地區(qū)，投資建一個(gè)年產(chǎn)30萬(wàn)噸的木漿廠，投資約20億元人民幣。第三種資源是以煤炭為主的能源。裝備制造板塊是以自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)產(chǎn)業(yè)化來(lái)加強(qiáng)設(shè)備制造。要以鋼廠設(shè)備為主，同時(shí)，做一些非標(biāo)設(shè)備的金屬加工。在設(shè)備制造方面只做兩件事情——核心部件的制造和總成。楊長(zhǎng)恒深知，設(shè)備制造賺錢在兩頭，一頭是前期開發(fā)形成的核心技術(shù)，一頭是后期服務(wù)，并形成全供應(yīng)鏈以增加經(jīng)濟(jì)附加值。對(duì)房地產(chǎn)業(yè)，楊長(zhǎng)恒仍然看好，而且還可以帶動(dòng)建筑業(yè)和相關(guān)服務(wù)。

楊長(zhǎng)恒是一個(gè)戰(zhàn)略意識(shí)非常強(qiáng)的企業(yè)家。他認(rèn)為，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)始終是戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)，特別是對(duì)于長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)來(lái)講，肯定打的是戰(zhàn)略，而不是戰(zhàn)術(shù)。按照楊長(zhǎng)恒的思路，從1999年到2000年，中冶集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)是脫困，從2001年到2004年的戰(zhàn)略目標(biāo)是振興，而目前中冶集團(tuán)正處于一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，即由平移延伸式的發(fā)展模式轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新提升式發(fā)展，到2010年把中冶集團(tuán)建設(shè)成為世界級(jí)的跨國(guó)公司。

對(duì)于平移延伸模式，楊長(zhǎng)恒有一個(gè)很形象的比喻。他說(shuō)，這種模式主要不是靠提升能力和水平把規(guī)模做大，就像是攤大餅，越攤越大，但就這么一勺面，攤到一定程度就會(huì)破。平移延伸式也有創(chuàng)新、也有改革，但其主要目的是解放生產(chǎn)力，還不是最大限度地發(fā)展生產(chǎn)力。過(guò)去國(guó)有企業(yè)體制機(jī)制僵化、管理粗放，有很多東西限制了企業(yè)生產(chǎn)力和職工積極性的發(fā)揮，致使原有能力發(fā)揮不出來(lái)。因此，當(dāng)時(shí)改革創(chuàng)新的著眼點(diǎn)主要是松綁，讓大家思想解放，使原有的能力能夠發(fā)揮出來(lái)。但是原有能力再發(fā)揮也是有限的，所以必須要由平移延伸式向創(chuàng)新提升式轉(zhuǎn)變，就是以創(chuàng)新為根本力量，以提升發(fā)展能力為根本目的。

楊長(zhǎng)恒所說(shuō)的創(chuàng)新提升式發(fā)展從一個(gè)側(cè)面上講就是要練絕招，干別人干不了的事。

楊長(zhǎng)恒的第一個(gè)絕招是建一道技術(shù)上的屏障，在技術(shù)上形成壟斷。楊長(zhǎng)恒認(rèn)為，企業(yè)在技術(shù)上一定要形成壟斷，通過(guò)技術(shù)控制市場(chǎng)，不然守住市場(chǎng)很困難。通過(guò)充分利用近20年來(lái)我國(guó)鋼鐵工業(yè)的技術(shù)進(jìn)步，消化引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)和自主開發(fā)技術(shù)相結(jié)合，中冶集團(tuán)在冶金行業(yè)里已形成了牢不可破的優(yōu)勢(shì)，并利用冶金技術(shù)的先進(jìn)性、多樣性和通用性積極向外拓展。一般來(lái)說(shuō)在某個(gè)領(lǐng)域能夠占到30%—50%的市場(chǎng)份額就基本上形成了壟斷，而中冶集團(tuán)在國(guó)內(nèi)鋼鐵工程建設(shè)市場(chǎng)占到了70%以上的份額。在鋼結(jié)構(gòu)會(huì)展中心這個(gè)領(lǐng)域里，僅中冶集團(tuán)在上海的一家子公司就占了全國(guó)市場(chǎng)份額的40%，而且這里沒有任何政府保護(hù)和行業(yè)保護(hù)，靠的就是中冶集團(tuán)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

楊長(zhǎng)恒的第二個(gè)絕招是改變生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)方式，提升功能，大力推行以設(shè)計(jì)為龍頭的工程總承包。1998年，中冶集團(tuán)內(nèi)十幾家設(shè)計(jì)院的總產(chǎn)值只有6億元，而現(xiàn)在通過(guò)把科研設(shè)計(jì)、勘察測(cè)量、設(shè)備成套、施工組織、設(shè)備試運(yùn)行，直至交鑰匙串起來(lái)，現(xiàn)在每年的營(yíng)業(yè)收入上百億元，是過(guò)去的近20倍。由于原來(lái)需要找好多單位才能完成的工作現(xiàn)在由中冶集團(tuán)的一家公司就可以全包了，業(yè)主省心省力，所以很受歡迎。盡管工程總承包市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，但由于中冶集團(tuán)形成了別人不可模仿的東西，具有決定性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一般企業(yè)是進(jìn)不來(lái)的。

楊長(zhǎng)恒的第三個(gè)絕招是進(jìn)行大力度的結(jié)構(gòu)調(diào)整，保留技術(shù)含量高的部分，分流技術(shù)含量低的部分退出市場(chǎng)。近兩三年，中冶集團(tuán)勞動(dòng)密集型的活都分包出去，集中做技術(shù)含量高、附加價(jià)值高的部分。與此同時(shí)，改革人力資源結(jié)構(gòu)，一手抓減員增效，一手抓增效留人，對(duì)富余人員和一般勞務(wù)進(jìn)行剝離。目前，在9.3萬(wàn)員工中，管理人員和技術(shù)人員已達(dá)到50%以上，剩下的一半中大部分是高級(jí)技工，人力資源結(jié)構(gòu)得到了前所未有的改善和提升。

作為中冶集團(tuán)這樣一個(gè)大型跨國(guó)公司的主帥，楊長(zhǎng)恒把眼光放在了利用國(guó)內(nèi)外兩種資源，占領(lǐng)兩個(gè)市場(chǎng)，逐步提高海外收入上。結(jié)合國(guó)家資源戰(zhàn)略，積極參與國(guó)際資源開發(fā)，重點(diǎn)在發(fā)展中國(guó)家和周邊國(guó)家發(fā)展海外市場(chǎng)是楊長(zhǎng)恒加快實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略、盡快實(shí)現(xiàn)全球化經(jīng)營(yíng)中至關(guān)重要的一步棋。

中冶集團(tuán)的“走出去”項(xiàng)目有兩大類，一類是EPC承包，這是中冶集團(tuán)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目；相比之下，另一類資源開發(fā)項(xiàng)目，在資源緊缺，特別是大宗戰(zhàn)略性資源的匱乏已逐漸成為影響中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展瓶頸的情況下，就顯得更為重要和迫切。

楊長(zhǎng)恒將中冶集團(tuán)海外資源開發(fā)的優(yōu)勢(shì)概括為5+2：中冶集團(tuán)的人才優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)、資金優(yōu)勢(shì)、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)5個(gè)自身優(yōu)勢(shì)和國(guó)家以及金融機(jī)構(gòu)的支持、所在國(guó)的資源這兩個(gè)外部?jī)?yōu)勢(shì)，把它們結(jié)合起來(lái)，就會(huì)將原來(lái)沉睡在地下的石頭變成可利用的寶貝。

投資租賃經(jīng)營(yíng)巴基斯坦山達(dá)克銅金礦項(xiàng)目是中冶集團(tuán)響應(yīng)國(guó)家號(hào)召，“走出去”開發(fā)境外資源的“試驗(yàn)田”，現(xiàn)在每年生產(chǎn)粗銅16000噸，被巴基斯坦朋友贊譽(yù)為“掀開了巴基斯坦歷史上有色金屬工業(yè)生產(chǎn)從無(wú)到有的新紀(jì)元”，此舉也使中冶集團(tuán)成為國(guó)內(nèi)第一家在境外成功經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略性有色金屬資源的國(guó)有企業(yè)，成為響應(yīng)國(guó)家“走出去”戰(zhàn)略在有色領(lǐng)域的開創(chuàng)者和成功實(shí)踐者。

預(yù)計(jì)總投資6.8億美元、中冶集團(tuán)持有85%權(quán)益的巴布亞新幾內(nèi)亞瑞木鎳鈷項(xiàng)目，將成為迄今為止中國(guó)公司在海外最大的金屬礦產(chǎn)資源投資項(xiàng)目。

除此之外，中冶集團(tuán)還在巴基斯坦投資7600萬(wàn)美元，建設(shè)杜達(dá)鉛鋅礦項(xiàng)目；與另外兩家央企共同承建并投資建設(shè)年產(chǎn)4500噸的澳大利亞PILBALA鐵礦項(xiàng)目正在積極推進(jìn)。這些項(xiàng)目的建成投產(chǎn)，將為建立穩(wěn)定的資源供應(yīng)渠道做出貢獻(xiàn)。

2005年3月，中冶集團(tuán)組團(tuán)到巴布亞新幾內(nèi)亞考察并同當(dāng)?shù)卣�府簽約時(shí)，當(dāng)楊長(zhǎng)恒董事長(zhǎng)如約去會(huì)見巴布亞新幾內(nèi)亞總理邁克?索馬雷爵士的時(shí)候，總理先生已先到一步在那里等候楊長(zhǎng)恒一行到來(lái)——他們被當(dāng)做了巴新的特別貴賓。

在實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略、拓展海外資源的過(guò)程中，楊長(zhǎng)恒確定了4點(diǎn)發(fā)展思路，即：以中冶集團(tuán)的固有優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)；以技術(shù)關(guān)聯(lián)為紐帶；以境外資源開發(fā)為重點(diǎn)；以互利互惠和雙贏為目標(biāo)。無(wú)論是在巴基斯坦，還是在巴布亞新幾內(nèi)亞，中冶集團(tuán)的開發(fā)項(xiàng)目都對(duì)所在國(guó)的經(jīng)濟(jì)、貿(mào)易和社會(huì)發(fā)展起到了積極的促進(jìn)作用。僅就中冶集團(tuán)在巴新投資的瑞末鎳鈷項(xiàng)目而言，這一項(xiàng)目建成以后，巴新的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值就將翻一番。在這些國(guó)家和地方，中冶人不但是建設(shè)者、投資者，更是友誼的使者。

“你干今天的事情，我想明天的事情�！边@是楊長(zhǎng)恒剛到中冶集團(tuán)當(dāng)一把手時(shí)對(duì)總經(jīng)理說(shuō)的一句話。他是這么說(shuō)的，也是這么做的。在他看來(lái)，作為一把手要把主要經(jīng)歷放在抓戰(zhàn)略上，而執(zhí)行的事則可以由別人來(lái)做，否則要班子干什么？一把手的責(zé)任主要是把握住企業(yè)的整個(gè)運(yùn)行，所以他每年工作的時(shí)間差不多一半用在戰(zhàn)略的思考上。

對(duì)于戰(zhàn)略與改革的關(guān)系，楊長(zhǎng)恒有一個(gè)哲學(xué)上的思考，他認(rèn)為：戰(zhàn)略和改革是一個(gè)相互依存的關(guān)系。戰(zhàn)略是本，改革是術(shù)。戰(zhàn)略規(guī)定了改革，改革支持了戰(zhàn)略；戰(zhàn)略指導(dǎo)改革，通過(guò)改革實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。事實(shí)上，改革是沒完沒了的，戰(zhàn)略在相對(duì)階段是穩(wěn)定的，但本身也要與時(shí)俱進(jìn)。

他用這樣的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)來(lái)指導(dǎo)并破解企業(yè)的各種難題，在中冶集團(tuán)脫困期，他成功地演繹了“戰(zhàn)略和改革”的依從關(guān)系，這就是一要把規(guī)模做大，靠規(guī)模效益來(lái)實(shí)現(xiàn)扭虧；二要靠精干隊(duì)伍來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，保證優(yōu)秀的人力資源能夠留下來(lái)。而這樣一個(gè)戰(zhàn)略是要通過(guò)改革來(lái)實(shí)現(xiàn)的，圍繞這一戰(zhàn)略目標(biāo)采取改革體制、轉(zhuǎn)換機(jī)制、加強(qiáng)營(yíng)銷、開拓市場(chǎng)、減人增效、下崗分流、搞活分配等系列政策，這就是改革。但這個(gè)改革服從于脫困，戰(zhàn)略明確以后，所有的改革必須圍繞這個(gè)目標(biāo)去實(shí)行。如果那個(gè)時(shí)候要做很多現(xiàn)在做的工作，比如發(fā)展四大主業(yè)、增效留人吸引人才等，是行不通的。第一沒有錢；第二人多并且觀念還跟不上來(lái)。戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要有一個(gè)過(guò)程，比方說(shuō)年薪，90年代末時(shí)實(shí)行年薪制拿十幾萬(wàn)元已經(jīng)很高了，但現(xiàn)在子公司領(lǐng)導(dǎo)班子的年薪最高可以拿到近百萬(wàn)元。

對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)，楊長(zhǎng)恒也有他獨(dú)特的辦法。他認(rèn)為，戰(zhàn)略的制定首先是要發(fā)動(dòng)群眾。一個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略思想基本形成后，他通常會(huì)到各地去開研討會(huì)，或利用其他形式廣泛聽取意見。這既是征求意見完善戰(zhàn)略思想的過(guò)程，也是宣傳戰(zhàn)略思想的過(guò)程，更是統(tǒng)一思想進(jìn)行落實(shí)的過(guò)程。這一做法確保了戰(zhàn)略制定出來(lái)以后，企業(yè)上下一個(gè)聲音，戰(zhàn)略的貫徹落實(shí)就有了很好的基礎(chǔ)保證。楊長(zhǎng)恒對(duì)戰(zhàn)略有著獨(dú)到的見解，他說(shuō)有兩本書，一本談細(xì)節(jié)決定成敗，一本談戰(zhàn)略決定成敗，這兩種說(shuō)法都有片面性，都要有前置詞。戰(zhàn)略決定成敗，要肯定細(xì)節(jié)是科學(xué)的；細(xì)節(jié)決定成敗，要肯定戰(zhàn)略是正確的。所以，戰(zhàn)略與細(xì)節(jié)的科學(xué)結(jié)合將決定成敗。

一把手的責(zé)任是想明天的事情，要帶領(lǐng)職工向著明確的目標(biāo)奮進(jìn)。要做到這一點(diǎn)，沒有一個(gè)共同的文化和價(jià)值觀是不行的。6年前，中冶集團(tuán)之所以一盤散沙，陷入困境與此有很大的關(guān)系。

楊長(zhǎng)恒認(rèn)為，把文化和利益捆在一起，文化才是有效的；只有文化，沒有利益保證，那是空想。在硬約束方面，中冶集團(tuán)重點(diǎn)做了三件事。第一件是建立母子公司體制，明確資產(chǎn)紐帶關(guān)系；第二件是建立國(guó)有資產(chǎn)保值增值為核心的責(zé)任體系、指標(biāo)體系、考核體系、評(píng)價(jià)體系以及約束體系；第三件就是選擇經(jīng)營(yíng)管理者的整套標(biāo)準(zhǔn)和辦法以及經(jīng)營(yíng)激勵(lì)機(jī)制。楊長(zhǎng)恒用這三種方式把責(zé)任從董事長(zhǎng)開始一直落實(shí)到最基層，落實(shí)到每一個(gè)員工——有崗位就有責(zé)任，就有標(biāo)準(zhǔn)，就有考核。體系是嚴(yán)密的，是封閉的。