姓名：楊長恒

性別：男

現(xiàn)職務：中國冶金建設集團公司董事長、黨委書記。

主要社會兼職：兼任中國冶金建設協(xié)會會長，中國礦業(yè)聯(lián)合會副會長，中國施工企業(yè)管理協(xié)會副理事長，

中國建筑業(yè)協(xié)會副會長，中國鋼鐵協(xié)會常務理事，經(jīng)濟論壇全國理事會常務理事，中國國際跨國公司研究會和中外企業(yè)信用聯(lián)盟副理事長，中國企業(yè)文化促進會副會長，中國貿(mào)促會理事，中國商會理事，中國國情研究會終身特聘研究員，西安建筑科技大學兼職教授

責任如山。

責任是壓力，也是動力；是催人奮進、一往無前的力量。責任是要求，也是激勵；是完成任務、取得成功的保證。責任是挑戰(zhàn)，也是使命；是不畏艱險、敢攀高峰的勇氣。責任是風險，也是目標；是不懈奮斗、百折不撓的志氣。責任是能力，也是優(yōu)勢，是企業(yè)核心競爭力的核心。

戰(zhàn)略是本，改革是術(shù)。

“一把手”的責任是想明天的事情。

中冶集團董事長、黨委書記楊長恒同志長期從事工程技術(shù)與企業(yè)管理工作，他具有強烈的事業(yè)心和進取精神，尊重科學，實事求是，學風正派。在冶金系統(tǒng)工程管理方面有深厚的造詣，成功主持和完成了寶鋼二期后半期和三期前半期工程等多項工程的建設；堅持科學發(fā)展觀，運用運用現(xiàn)代先進的管理方法和理念，使瀕臨清盤的企業(yè)，邁入做強做大、長富久安的持續(xù)、穩(wěn)步、全面發(fā)展的道路。

楊長恒同志30年矢志工程技術(shù)與管理工作，他運用現(xiàn)代系統(tǒng)工程管理理論、方法和手段，對工程進行成功規(guī)劃、組織、指揮和控制，并取得了可喜成績。

1971年，楊長恒參加攀枝花鋼鐵基地和武鋼一米七熱軋工程建設，為中國全部立足國內(nèi)大型鋼鐵基地的形成和首次引進的大型現(xiàn)代化冶金工廠的建成，做出了應有的貢獻。1979年，在寶冶承擔寶鋼一期工程建設中，組織和領(lǐng)導從日本全套引進當時世界上規(guī)模最大、技術(shù)水平最先進的4350m3的一號高爐、300噸轉(zhuǎn)爐，以及中央水處理等十幾個公用輔助項目的設備管理和施工安裝。所建項目保質(zhì)、按期順利投產(chǎn)，其中多數(shù)項目獲國家和省部級獎。

被聘為美中經(jīng)濟合作組織中國首席企業(yè)家

被收錄入《中華魂·中國百業(yè)領(lǐng)導英才大典》和《中國專家人名辭典》中

獲中國優(yōu)秀企業(yè)家

2004年中國經(jīng)濟十大經(jīng)濟人物

首屆中國經(jīng)濟百名杰出人物

2004年中國經(jīng)濟百名杰出人物

2005年中國工業(yè)經(jīng)濟十大風云人物

中國企業(yè)文化建設十大杰出個人

入選2005年世界杰出人士等稱號

中國第二屆“十大中華經(jīng)濟英才”

中國十大功勛企業(yè)家

被授予“企業(yè)管理成就獎”

“2005年世界杰出人士”

2005年中國企業(yè)文化十大風云人物

中國冶金建設集團公司，以下簡稱中冶集團的掌門人，楊長恒董事長有一句名言：“戰(zhàn)略是本，改革是術(shù)”。為了實現(xiàn)大型國有企業(yè)的戰(zhàn)略之本，必須不斷創(chuàng)新改革之術(shù)，企業(yè)才能永葆青春，科學發(fā)展。他給中冶集團定下的目標是2010年要跨入世界500強的行列，并且位次不能太低，要在第300位和第400位之間。

中冶集團在2005年1000家最大企業(yè)集團中排名第25位，比2003年第一次排位提升了10位。在中國企業(yè)500強排行榜上的名次是第39位，這個位次比2002年的第55位有了一個很大的躍升。盡管排在前面的都是石油、電力、金融等具有國家壟斷性質(zhì)的企業(yè)，越往前走困難越大，每提升一個位次都要跨越一座大山，但楊長恒卻是信心和底氣十足。因為經(jīng)過1999年開始的長達6年的艱苦奮斗，中冶集團已經(jīng)開始了由平移延伸式發(fā)展向創(chuàng)新提升式發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)已經(jīng)積蓄了足夠的能量和爆發(fā)力，企業(yè)的發(fā)展基礎(chǔ)與6年前相比已發(fā)生了翻天覆地的變化，中冶集團的發(fā)展已非一般規(guī)模性的爆發(fā)式增長。在楊長恒看來，他現(xiàn)在必須在科學發(fā)展觀的統(tǒng)領(lǐng)之下亮出一面旗幟，鼓舞和激勵所有中冶人奮發(fā)向前，向更高的目標和追求發(fā)起沖擊，而不是躺在功勞簿上睡大覺。這就是挺進世界500強，把中冶集團建設成為世界級的跨國公司。但與其說這是一種目標，不如說是一種對企業(yè)持續(xù)發(fā)展的激勵。

1998年底，曾任上海寶鋼副董事長、冶金部寶鋼建設指揮部常務副總指揮的楊長恒被組織上派到中冶集團擔綱董事長兼黨委書記。當時的中冶集團可謂危機四伏，企業(yè)背負著沉重的歷史包袱和社會負擔，每年要拿出30多億元才能維持正常運轉(zhuǎn)，僅1998年當年就虧損1.2億元。此前，曾發(fā)生多起因拖欠工資而引發(fā)的職工群體上訪、鬧事事件，使中冶集團成了一個令各方面望而生畏的“火藥庫”。至今楊長恒都記得領(lǐng)導找他談話時說的那句話——“老楊啊，這支隊伍交給你，困難大、包袱重，爭取殺出一條路把隊伍帶出去�！�

中冶集團負債嚴重、虧損嚴重、不穩(wěn)定情況嚴重的“三重”情況，非但沒有讓楊長恒產(chǎn)生遲疑和退卻，相反卻激發(fā)了他旺盛的斗志。因為在楊長恒看來，眼前的困難與攀枝花建設時期的困難相比要小得多。楊長恒大學剛一畢業(yè)就被分配到攀鋼建設工地，并且在攀枝花一干就是6年。那時的攀枝花沒有吃的、沒有住的，甚至連路都沒有，建設者們硬是在這個荒蕪人煙的深山里自力更生，建設出了一座“微雕鋼城”，而且百分之百是自行設計、自行制造、自行安裝。在經(jīng)歷過攀枝花建設的楊長恒眼里，沒有什么困難是不能夠克服的，共產(chǎn)黨人能夠在一窮二白的條件下建設一個新世界，難道在市場經(jīng)濟面前會被嚇倒嗎？針對當時一些人中普遍覺得中冶集團沒有市場競爭力的看法，楊長恒認為：不能簡單地說國有企業(yè)沒有競爭力，國有企業(yè)應該說在中國企業(yè)里面資源是最好的。之所以國有企業(yè)看起來競爭力不好，是因為被限制住了，發(fā)揮不出來。面對中冶集團的困境，不能怨天尤人，而是要從內(nèi)因上解決競爭力問題。

楊長恒找到的這個內(nèi)因就是干部的責任心。因此中冶集團在培育競爭力的時候，首先抓的是干部責任心的樹立。楊長恒語重心長地對大家說：“我認為責任管理是企業(yè)管理的核心，只有我們的責任心比別人強，我們的企業(yè)才能比別的企業(yè)強。核心競爭力的核心是什么？我認為不在于技術(shù)，也不在別的，最核心的問題是領(lǐng)導班子要有優(yōu)勢。如果領(lǐng)導班子沒有優(yōu)勢，領(lǐng)導班子的競爭力不比別人強，戰(zhàn)略決斷能力、執(zhí)行能力、決策能力不比別人強，即使企業(yè)有現(xiàn)實的核心競爭能力，領(lǐng)導班子也不能把它發(fā)揮出來。群眾是真正意義的競爭主體，但要有人去領(lǐng)，領(lǐng)導班子的競爭力最基礎(chǔ)的是責任心。概括地講，領(lǐng)導班子是核心競爭力的核心，而責任是領(lǐng)導班子有無競爭力的核心。我們要對國家負責任，不能讓中冶集團在我們手上垮掉；我們要對職工群眾負責任，30萬職工加上家屬近百萬人，要有飯吃。我們要通過兩級班子責任心的加強，帶動職工群眾信心的恢復，最終實現(xiàn)萬眾一心的局面。除此之外，我們別無選擇�！�

領(lǐng)導干部責任心的增強，極大地提升了中冶集團的競爭能力，使中冶集團發(fā)生了令人矚目的巨大變化。短短6年時間，中冶集團不但基本解決了一個老國企的歷史遺留問題，年經(jīng)營規(guī)模由1998年的124.7億元增加到2004年的537億元，6年間增長了4倍多。在全球承包企業(yè)225強中排名躍升至第27位。6年間共彌補以前虧損約40億元，上繳稅費約65億元，2004年盈利超過8億元，國有資產(chǎn)保值增值率達到行業(yè)優(yōu)秀水平。

楊長恒把進入世界500強當成一種目標、當成一種榮譽，更當成一種激勵。他認為，一個企業(yè)要不斷地挑戰(zhàn)新的目標，特別是大型企業(yè)必須有目標感、責任感。

楊長恒說，根據(jù)國際國內(nèi)宏觀經(jīng)濟發(fā)展趨勢，結(jié)合中冶集團自身發(fā)展現(xiàn)狀，中冶集團的發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)進入到第三個階段。他高度總結(jié)為16個字：創(chuàng)新提升，做強做大，持續(xù)發(fā)展，長富久安。第一句話涵蓋了整個戰(zhàn)略的靈魂和戰(zhàn)略目標，創(chuàng)新是靈魂，今后要繼續(xù)創(chuàng)新，創(chuàng)新是發(fā)動機，提升是發(fā)展的目標，包括定量的也包括定性的，定性是整個的發(fā)展方式，發(fā)展目標要提升，要把中國500強變成世界500強，定量的營業(yè)收入要達到1300億元以上到1600億元之間。任務是，把現(xiàn)在結(jié)構(gòu)單一的以工程總承包為主業(yè)的中冶集團變成一個以工程總承包、資源開發(fā)、裝備制造、房地產(chǎn)開發(fā)這樣一個多元化結(jié)構(gòu)的多專業(yè)、跨行業(yè)、科工貿(mào)一體的國際化綜合性大型企業(yè)集團。后3句話，做強做大、持續(xù)發(fā)展，既是落實戰(zhàn)略的根本措施，也是企業(yè)追求的具體目標；長富久安，建設和諧中冶集團，是全體員工的共同愿景和企業(yè)發(fā)展的最高境界。在楊長恒看來，只要立足于新的主業(yè)結(jié)構(gòu)，堅定不移地沖擊世界500強目標，不斷為自己的目標加碼，那么，持續(xù)發(fā)展、長富久安并不是可望而不可及的事情。

為了沖擊世界500強，把激勵變成一種持久的競爭力，楊長恒對中冶集團的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)地進行謀劃并作出科學的決斷。所謂四大主業(yè)，即中冶集團根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展所確立的四大產(chǎn)業(yè)，它們是EPC總承包、資源、制造和房地產(chǎn)。他認為，企業(yè)某一個階段發(fā)展的模式，并不代表以后一定要固守，而要不斷地進行調(diào)整和改變。比如，在工程承包板塊規(guī)模繼續(xù)做大的同時，要把比重降下來，要控制在總量的50%左右；其它三個板塊，資源、制造、房地產(chǎn)要占一半左右。資源開發(fā)板塊將來要成為中冶集團重要的主打型產(chǎn)業(yè)，這也是持續(xù)發(fā)展的一部分。目前要重點開發(fā)三種資源，第一種資源是金屬礦山，包括黑色和有色，中冶集團在國內(nèi)、國外都占有一定優(yōu)勢。第二種資源是非金屬類，主要是造紙。在緬甸，紙漿項目已經(jīng)投產(chǎn)，效果非常好，還要擴建和新建，要形成年產(chǎn)30萬噸的規(guī)模。另外，在俄羅斯遠東地區(qū)，投資建一個年產(chǎn)30萬噸的木漿廠，投資約20億元人民幣。第三種資源是以煤炭為主的能源。裝備制造板塊是以自有知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)產(chǎn)業(yè)化來加強設備制造。要以鋼廠設備為主，同時，做一些非標設備的金屬加工。在設備制造方面只做兩件事情——核心部件的制造和總成。楊長恒深知，設備制造賺錢在兩頭，一頭是前期開發(fā)形成的核心技術(shù)，一頭是后期服務，并形成全供應鏈以增加經(jīng)濟附加值。對房地產(chǎn)業(yè)，楊長恒仍然看好，而且還可以帶動建筑業(yè)和相關(guān)服務。

楊長恒是一個戰(zhàn)略意識非常強的企業(yè)家。他認為，企業(yè)之間的競爭始終是戰(zhàn)略的競爭，特別是對于長期競爭來講，肯定打的是戰(zhàn)略，而不是戰(zhàn)術(shù)。按照楊長恒的思路，從1999年到2000年，中冶集團的戰(zhàn)略目標是脫困，從2001年到2004年的戰(zhàn)略目標是振興，而目前中冶集團正處于一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，即由平移延伸式的發(fā)展模式轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新提升式發(fā)展，到2010年把中冶集團建設成為世界級的跨國公司。

對于平移延伸模式，楊長恒有一個很形象的比喻。他說，這種模式主要不是靠提升能力和水平把規(guī)模做大，就像是攤大餅，越攤越大，但就這么一勺面，攤到一定程度就會破。平移延伸式也有創(chuàng)新、也有改革，但其主要目的是解放生產(chǎn)力，還不是最大限度地發(fā)展生產(chǎn)力。過去國有企業(yè)體制機制僵化、管理粗放，有很多東西限制了企業(yè)生產(chǎn)力和職工積極性的發(fā)揮，致使原有能力發(fā)揮不出來。因此，當時改革創(chuàng)新的著眼點主要是松綁，讓大家思想解放，使原有的能力能夠發(fā)揮出來。但是原有能力再發(fā)揮也是有限的，所以必須要由平移延伸式向創(chuàng)新提升式轉(zhuǎn)變，就是以創(chuàng)新為根本力量，以提升發(fā)展能力為根本目的。

楊長恒所說的創(chuàng)新提升式發(fā)展從一個側(cè)面上講就是要練絕招，干別人干不了的事。

楊長恒的第一個絕招是建一道技術(shù)上的屏障，在技術(shù)上形成壟斷。楊長恒認為，企業(yè)在技術(shù)上一定要形成壟斷，通過技術(shù)控制市場，不然守住市場很困難。通過充分利用近20年來我國鋼鐵工業(yè)的技術(shù)進步，消化引進國外先進技術(shù)和自主開發(fā)技術(shù)相結(jié)合，中冶集團在冶金行業(yè)里已形成了牢不可破的優(yōu)勢，并利用冶金技術(shù)的先進性、多樣性和通用性積極向外拓展。一般來說在某個領(lǐng)域能夠占到30%—50%的市場份額就基本上形成了壟斷，而中冶集團在國內(nèi)鋼鐵工程建設市場占到了70%以上的份額。在鋼結(jié)構(gòu)會展中心這個領(lǐng)域里，僅中冶集團在上海的一家子公司就占了全國市場份額的40%，而且這里沒有任何政府保護和行業(yè)保護，靠的就是中冶集團的技術(shù)優(yōu)勢。

楊長恒的第二個絕招是改變生產(chǎn)和經(jīng)營方式，提升功能，大力推行以設計為龍頭的工程總承包。1998年，中冶集團內(nèi)十幾家設計院的總產(chǎn)值只有6億元，而現(xiàn)在通過把科研設計、勘察測量、設備成套、施工組織、設備試運行，直至交鑰匙串起來，現(xiàn)在每年的營業(yè)收入上百億元，是過去的近20倍。由于原來需要找好多單位才能完成的工作現(xiàn)在由中冶集團的一家公司就可以全包了，業(yè)主省心省力，所以很受歡迎。盡管工程總承包市場競爭很激烈，但由于中冶集團形成了別人不可模仿的東西，具有決定性競爭優(yōu)勢，一般企業(yè)是進不來的。

楊長恒的第三個絕招是進行大力度的結(jié)構(gòu)調(diào)整，保留技術(shù)含量高的部分，分流技術(shù)含量低的部分退出市場。近兩三年，中冶集團勞動密集型的活都分包出去，集中做技術(shù)含量高、附加價值高的部分。與此同時，改革人力資源結(jié)構(gòu)，一手抓減員增效，一手抓增效留人，對富余人員和一般勞務進行剝離。目前，在9.3萬員工中，管理人員和技術(shù)人員已達到50%以上，剩下的一半中大部分是高級技工，人力資源結(jié)構(gòu)得到了前所未有的改善和提升。

作為中冶集團這樣一個大型跨國公司的主帥，楊長恒把眼光放在了利用國內(nèi)外兩種資源，占領(lǐng)兩個市場，逐步提高海外收入上。結(jié)合國家資源戰(zhàn)略，積極參與國際資源開發(fā)，重點在發(fā)展中國家和周邊國家發(fā)展海外市場是楊長恒加快實施“走出去”戰(zhàn)略、盡快實現(xiàn)全球化經(jīng)營中至關(guān)重要的一步棋。

中冶集團的“走出去”項目有兩大類，一類是EPC承包，這是中冶集團的傳統(tǒng)優(yōu)勢項目；相比之下，另一類資源開發(fā)項目，在資源緊缺，特別是大宗戰(zhàn)略性資源的匱乏已逐漸成為影響中國經(jīng)濟發(fā)展瓶頸的情況下，就顯得更為重要和迫切。

楊長恒將中冶集團海外資源開發(fā)的優(yōu)勢概括為5+2：中冶集團的人才優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、國內(nèi)市場優(yōu)勢5個自身優(yōu)勢和國家以及金融機構(gòu)的支持、所在國的資源這兩個外部優(yōu)勢，把它們結(jié)合起來，就會將原來沉睡在地下的石頭變成可利用的寶貝。

投資租賃經(jīng)營巴基斯坦山達克銅金礦項目是中冶集團響應國家號召，“走出去”開發(fā)境外資源的“試驗田”，現(xiàn)在每年生產(chǎn)粗銅16000噸，被巴基斯坦朋友贊譽為“掀開了巴基斯坦歷史上有色金屬工業(yè)生產(chǎn)從無到有的新紀元”，此舉也使中冶集團成為國內(nèi)第一家在境外成功經(jīng)營戰(zhàn)略性有色金屬資源的國有企業(yè)，成為響應國家“走出去”戰(zhàn)略在有色領(lǐng)域的開創(chuàng)者和成功實踐者。

預計總投資6.8億美元、中冶集團持有85%權(quán)益的巴布亞新幾內(nèi)亞瑞木鎳鈷項目，將成為迄今為止中國公司在海外最大的金屬礦產(chǎn)資源投資項目。

除此之外，中冶集團還在巴基斯坦投資7600萬美元，建設杜達鉛鋅礦項目；與另外兩家央企共同承建并投資建設年產(chǎn)4500噸的澳大利亞PILBALA鐵礦項目正在積極推進。這些項目的建成投產(chǎn)，將為建立穩(wěn)定的資源供應渠道做出貢獻。

2005年3月，中冶集團組團到巴布亞新幾內(nèi)亞考察并同當?shù)卣�府簽約時，當楊長恒董事長如約去會見巴布亞新幾內(nèi)亞總理邁克?索馬雷爵士的時候，總理先生已先到一步在那里等候楊長恒一行到來——他們被當做了巴新的特別貴賓。

在實施“走出去”戰(zhàn)略、拓展海外資源的過程中，楊長恒確定了4點發(fā)展思路，即：以中冶集團的固有優(yōu)勢為基礎(chǔ)；以技術(shù)關(guān)聯(lián)為紐帶；以境外資源開發(fā)為重點；以互利互惠和雙贏為目標。無論是在巴基斯坦，還是在巴布亞新幾內(nèi)亞，中冶集團的開發(fā)項目都對所在國的經(jīng)濟、貿(mào)易和社會發(fā)展起到了積極的促進作用。僅就中冶集團在巴新投資的瑞末鎳鈷項目而言，這一項目建成以后，巴新的國內(nèi)生產(chǎn)總值就將翻一番。在這些國家和地方，中冶人不但是建設者、投資者，更是友誼的使者。

“你干今天的事情，我想明天的事情�！边@是楊長恒剛到中冶集團當一把手時對總經(jīng)理說的一句話。他是這么說的，也是這么做的。在他看來，作為一把手要把主要經(jīng)歷放在抓戰(zhàn)略上，而執(zhí)行的事則可以由別人來做，否則要班子干什么？一把手的責任主要是把握住企業(yè)的整個運行，所以他每年工作的時間差不多一半用在戰(zhàn)略的思考上。

對于戰(zhàn)略與改革的關(guān)系，楊長恒有一個哲學上的思考，他認為：戰(zhàn)略和改革是一個相互依存的關(guān)系。戰(zhàn)略是本，改革是術(shù)。戰(zhàn)略規(guī)定了改革，改革支持了戰(zhàn)略；戰(zhàn)略指導改革，通過改革實現(xiàn)戰(zhàn)略。事實上，改革是沒完沒了的，戰(zhàn)略在相對階段是穩(wěn)定的，但本身也要與時俱進。

他用這樣的經(jīng)營哲學來指導并破解企業(yè)的各種難題，在中冶集團脫困期，他成功地演繹了“戰(zhàn)略和改革”的依從關(guān)系，這就是一要把規(guī)模做大，靠規(guī)模效益來實現(xiàn)扭虧；二要靠精干隊伍來提高勞動生產(chǎn)率，保證優(yōu)秀的人力資源能夠留下來。而這樣一個戰(zhàn)略是要通過改革來實現(xiàn)的，圍繞這一戰(zhàn)略目標采取改革體制、轉(zhuǎn)換機制、加強營銷、開拓市場、減人增效、下崗分流、搞活分配等系列政策，這就是改革。但這個改革服從于脫困，戰(zhàn)略明確以后，所有的改革必須圍繞這個目標去實行。如果那個時候要做很多現(xiàn)在做的工作，比如發(fā)展四大主業(yè)、增效留人吸引人才等，是行不通的。第一沒有錢；第二人多并且觀念還跟不上來。戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)要有一個過程，比方說年薪，90年代末時實行年薪制拿十幾萬元已經(jīng)很高了，但現(xiàn)在子公司領(lǐng)導班子的年薪最高可以拿到近百萬元。

對于企業(yè)戰(zhàn)略目標的落實，楊長恒也有他獨特的辦法。他認為，戰(zhàn)略的制定首先是要發(fā)動群眾。一個時期的戰(zhàn)略思想基本形成后，他通常會到各地去開研討會，或利用其他形式廣泛聽取意見。這既是征求意見完善戰(zhàn)略思想的過程，也是宣傳戰(zhàn)略思想的過程，更是統(tǒng)一思想進行落實的過程。這一做法確保了戰(zhàn)略制定出來以后，企業(yè)上下一個聲音，戰(zhàn)略的貫徹落實就有了很好的基礎(chǔ)保證。楊長恒對戰(zhàn)略有著獨到的見解，他說有兩本書，一本談細節(jié)決定成敗，一本談戰(zhàn)略決定成敗，這兩種說法都有片面性，都要有前置詞。戰(zhàn)略決定成敗，要肯定細節(jié)是科學的；細節(jié)決定成敗，要肯定戰(zhàn)略是正確的。所以，戰(zhàn)略與細節(jié)的科學結(jié)合將決定成敗。

一把手的責任是想明天的事情，要帶領(lǐng)職工向著明確的目標奮進。要做到這一點，沒有一個共同的文化和價值觀是不行的。6年前，中冶集團之所以一盤散沙，陷入困境與此有很大的關(guān)系。

楊長恒認為，把文化和利益捆在一起，文化才是有效的；只有文化，沒有利益保證，那是空想。在硬約束方面，中冶集團重點做了三件事。第一件是建立母子公司體制，明確資產(chǎn)紐帶關(guān)系；第二件是建立國有資產(chǎn)保值增值為核心的責任體系、指標體系、考核體系、評價體系以及約束體系；第三件就是選擇經(jīng)營管理者的整套標準和辦法以及經(jīng)營激勵機制。楊長恒用這三種方式把責任從董事長開始一直落實到最基層，落實到每一個員工——有崗位就有責任，就有標準，就有考核。體系是嚴密的，是封閉的。