基本內(nèi)容
人物介紹2008年10月20日，他從弟弟陳平手中接過傳言“虧損過億、大量裁員、就要垮掉”的民營物流企業(yè)宅急送的總裁一職，之后陳顯寶的生活規(guī)律就被打亂了。晚上睡不著，飯吃的少�！八伎嫉膯栴}多了，晚上躺在床上還要給各分公司打電話，或者等他們的電話。”陳顯寶對《商務(wù)周刊》坦言，從接手陳平工作的那刻開始，他的身上就只有挽救公司的責(zé)任。僅用兩個月的時間，陳顯寶就取得了突破性的成功。2008年12月，宅急送在成本下降30%的同時開始扭虧為盈，步入恢復(fù)發(fā)展期�？爝f行業(yè)每年一、二月份是淡季 ，如果12月底不能實現(xiàn)贏利，第二年年初就更不可能�！爱�(dāng)時的贏利，大家都很驚訝�！标愶@寶表示，已經(jīng)連續(xù)15個月沒有贏利的宅急送，此時能贏利就代表可以活下來。他還打算帶領(lǐng)宅急送在三年后再次向資本市場發(fā)起沖擊。大哥出山“外界很多人不知道我�！标愶@寶笑著說。提到宅急送，人們第一想到的是陳平，陳顯寶的名字很少有人提起�！斑^去陳平對外，我對內(nèi)�！币呀�(jīng)在宅急送有10多年的陳顯寶看上去十分滿意自己的被“冷落”�！氨M管宅急送去年遇到了很大的危機(jī)，但好在還有陳顯寶在。”宅急送總裁辦編輯部主編韋燈明向《商務(wù)周刊》介紹，陳顯寶一直在宅急送的發(fā)展中充當(dāng)重要角色，他在團(tuán)隊管理、經(jīng)營控制上是強(qiáng)項，被稱為穩(wěn)健型的經(jīng)營者。陳顯寶沒有和二弟陳東升、三弟陳平一樣從小生活在城市里，因為姑媽沒有孩子，他被送到姑媽所在的湖北大洪山革命根據(jù)地長大�！拔液完惼胶艽蟮牟煌驮谟冢菑谋本┳叱鋈サ�，而我是從山溝里走出來的，到縣里，再到省城，再到首都�！标愶@寶說。陳顯寶畢業(yè)后就一直在當(dāng)官，從縣里的農(nóng)村工作部科長到農(nóng)業(yè)局局長，又到鄉(xiāng)長。中專、大專、MBA學(xué)歷都是自學(xué)的，同時他還是國家三級籃球裁判，擅長乒乓球、高爾夫、唱歌、拉胡琴、吹笛子等�！拔疫@輩子就愛學(xué)習(xí)�！标愶@寶很慶幸自己有這個愛好。他走向前臺，源于宅急送鮮為人知的戰(zhàn)略調(diào)整與家族企業(yè)改革。2007年9月，為提高宅急送的競爭力及市場規(guī)模，陳平力排眾議，決定開始推進(jìn)由普件物流為主向小件快遞的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將原來僅占公司業(yè)務(wù)20%的小件快遞業(yè)務(wù)比例上升至50%。零散的小件快遞業(yè)務(wù)需要全國范圍內(nèi)建設(shè)大量網(wǎng)點，而以項目物流為主的普件，則對資本、設(shè)備、人力投入要求較低。但普件的利潤率低、門檻低、競爭對手多，并且易受經(jīng)濟(jì)大環(huán)境影響，失去一個項目物流客戶損失就是幾百萬上千萬。而小件快遞在業(yè)內(nèi)被稱為“蛋糕上的奶油”，利潤高、附加值高。正是意識到這點，陳平加速了宅急送向小件的轉(zhuǎn)型。半年多的時間，宅急送在全國建網(wǎng)點近3000個，新增300輛地面物流班車，新包租航空線路200多條，包機(jī)費(fèi)用增加幾百萬元，新招小件操作人員6000多名。也正是這次后來頗受爭議的轉(zhuǎn)型，為陳平后來的離開埋下了伏筆。根據(jù)宅急送2008年9月數(shù)據(jù)顯示，宅急送快件數(shù)量環(huán)比平均每月增長16%，年比增長達(dá)到了180%；小件已占貨物總量的80%以上；10公斤以下貨物收入由過去占比不到20%增加到了51%。相形之下是普件的萎縮。宅急送之前的主業(yè)與核心競爭力是普件快運(yùn)，但在改革期間，普件業(yè)務(wù)逐漸萎縮。以至后來陳平也不得不承認(rèn)，小件收入的快速增長被老業(yè)務(wù)的萎縮抵平，造成宅急送總收入增長停滯。當(dāng)時華平投資集團(tuán)欲以3億元購買25%股份的意向，也讓陳平原本以為可以放開手腳進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。然而，噩耗重?fù)袅岁惼�。已�?jīng)和華平簽約了的3億元投資最終“未獲商務(wù)部批準(zhǔn)”，被擋在了宅急送的賬戶外。“陳平的改革過于迫切，以至于在融資還沒有到位的時候，就開始了對公司業(yè)務(wù)和架構(gòu)的大調(diào)整，從而釀成了危機(jī)�！泵駹I快遞天天快集團(tuán)總裁、中國快遞咨詢網(wǎng)首席顧問徐勇對《商務(wù)周刊》分析。對于陳平來說，創(chuàng)業(yè)以來的最大危機(jī)到來了。2008年9月，宅急送宣布裁員3000人，其中70%是還在試用期內(nèi)的小件快遞工，其他人采取放假的方式遣散。1個月后，陳平因“身體原因”，開始休假，再也沒有回到宅急送。離開宅急送后，陳平創(chuàng)立了以小件業(yè)務(wù)為核心的新公司“星晨急便”。對于傳言說宅急送將來和星晨急便要合并，陳顯寶表示可能很小�！瓣惼绞前言谡彼偷乃泄蓹�(quán)都退出了，兩家公司沒有任何關(guān)系�！薄瓣惼绞且粋�有激情、有理想、能把全部心血傾注事業(yè)上的企業(yè)家。”談及弟弟陳平，陳顯寶表示，企業(yè)陷入困境也不是他愿看到的，關(guān)鍵在于戰(zhàn)略的選擇和時機(jī)的把握。從2008年開始，中國快遞市場競爭更加激烈，聯(lián)邦快遞等外資企業(yè)也與民企血拼低價。夢想把宅急送變成中國聯(lián)邦快遞的陳平，也和聯(lián)邦快遞犯了同樣的激進(jìn)錯誤。早在2008年初，美國華[0.25 0.00%]平投資已對宅急送過激轉(zhuǎn)型、急速擴(kuò)張等表示異議，但陳平仍沒有踩剎車。而作為公司的第一大股東，陳平的二哥、泰康人壽董事長陳東升，則一直對陳平的轉(zhuǎn)型持保守、猶疑態(tài)度，只是出于對兄弟的信任和尊重才一直有限度支持，在美國次貸危機(jī)爆發(fā)后，他更堅持隨著金融危機(jī)影響的擴(kuò)散，宅急送必須穩(wěn)健過冬。“陳平感性、積極，我理性、穩(wěn)健�！弊鳛槿值芾洗蟮年愶@寶，顯然也并不贊成陳平冒進(jìn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型�；貞�2008年10月至12月的日子，陳顯寶稱自己“及時剎了車”。他將普快分公司全部合并，經(jīng)營戰(zhàn)略重新調(diào)整回提升普件業(yè)務(wù)上，同時穩(wěn)健發(fā)展快件業(yè)務(wù)，這顯然與陳平所癡迷的主攻小件業(yè)務(wù)的發(fā)展方向不一致。“陳平轉(zhuǎn)型是對的，但策略出了問題，這是戰(zhàn)術(shù)問題，不是戰(zhàn)略問題。而陳顯寶現(xiàn)在堅持轉(zhuǎn)型是對的，同時轉(zhuǎn)型的節(jié)奏也是對的�！毙煊抡f。在宅急送的很多員工看來，陳顯寶善于用人，把人用到極致，無論對宏觀、微觀還是階段性的把握他都能很到位。陳顯寶把宅急送的調(diào)整分為三個階段：12月底前，解決生死問題；3月份解決溫飽問題；6月份解決發(fā)展問題。陳顯寶坦承自己的壓力很大，2008年12月份的贏利給他帶來了很大的釋放，但并不輕松。直到2009年3月份他才有了一個全面的釋放�！�3月底之后，我的微笑才是真正發(fā)自內(nèi)心的微笑�！标愶@寶告訴記者，在這之前他的笑都是苦笑，擠出來的笑。乾坤待定“一個人要有追求，但不要奢求�！标愶@寶常拿這句話來勉勵自己。陳顯寶表示，陳平改革中好的方面，適合企業(yè)發(fā)展的就保留，不利于當(dāng)前發(fā)展的也堅決調(diào)整，而不是全部打回原狀�！半m然我是家族人，但我也是一個職業(yè)經(jīng)理人，要完成董事會的目標(biāo)�！标愶@寶說。與陳平的擴(kuò)張思維不同，陳顯寶穩(wěn)健了許多。家族企業(yè)、裙帶關(guān)系，這是民營企業(yè)的通病。公司發(fā)展初期可以適應(yīng)，但是隨著公司的發(fā)展，這種復(fù)雜的人際關(guān)系不解決，公司將很難做大。陳平也在2008年9月20日的博客上反思，宅急送從創(chuàng)立到2008年9月，十幾年留下了很多錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系，包括二線、三線與一線的人員比例嚴(yán)重失調(diào)，機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事等諸多問題。尤其是各地分公司沿襲了家族企業(yè)模式，吸納親友組建隊伍，當(dāng)宅急送總公司成立起來后，這些創(chuàng)業(yè)元老在人才、資金、車隊等自給自足的區(qū)域里呈現(xiàn)各自為政的勢頭。為改變家族管理模式，宅急送管理層新建了三個委員會，即決策委員會、運(yùn)營委員會和預(yù)算委員會，力求實現(xiàn)公司內(nèi)部的三權(quán)分立。陳顯寶介紹，2009年3月份以前宅急送先后調(diào)整了9個分公司老總，打掉了6個利益集團(tuán)，比如黑龍江有個內(nèi)部盜竊集團(tuán)，具有半黑社會性質(zhì)，陳顯寶一下子就清理了16個人。此外，為度過當(dāng)前經(jīng)濟(jì)寒冬，宅急送開始內(nèi)部抱團(tuán)。2009年，宅急送實行了員工持股計劃，對干部和優(yōu)秀員工配股。通過員工持股，讓干部員工既是企業(yè)的經(jīng)營者，也是企業(yè)的所有者。持股人每年可以得到分紅，按照宅急送常年的水平計算，每股可贏利0.3—0.5元，除了分紅，剩下的則轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y產(chǎn)。陳顯寶說，2009年一個很樸實的目標(biāo)，就是要讓宅急送的全體干部員工普調(diào)一級工資，讓各級干部特別是各單位一把手拿到高額獎金。這個目標(biāo)并不難實現(xiàn)。在戰(zhàn)略調(diào)整上，陳顯寶在上任后提出“贏利、穩(wěn)定、質(zhì)量和規(guī)范”的八字方針，“經(jīng)過半年的調(diào)整，宅急送的確出現(xiàn)了好轉(zhuǎn)，但危機(jī)依然存在。”徐勇認(rèn)為宅急送只有確定了正確的市場定位，即主業(yè)到底做什么才能繼續(xù)發(fā)展。在徐勇看來，小件快遞是行業(yè)中利潤最高的一個項目，宅急送要做最有影響力的快遞企業(yè)，不做小件是不可能的。陳平走后，外界又擔(dān)心宅急送會再做戰(zhàn)略調(diào)整，重普運(yùn)而輕快遞，陳顯寶給予了否定。“小件是未來，無論從現(xiàn)實意義還是戰(zhàn)略意義上講，都要做大做強(qiáng)，不會因為一時的失敗就放棄了�？旒推占䦟⒉⒅匕l(fā)展�！标愶@寶表示，普件是宅急送的固有優(yōu)勢，要迅速恢復(fù)并做大，做成行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者；小件的發(fā)展要穩(wěn)健、有序發(fā)展，用4年的時間打造一個全國的小件平臺，到了成熟的時候，快普業(yè)務(wù)自然就分開了。但對陳顯寶來說，這個目標(biāo)得以實現(xiàn)的前提是能否擁有足夠的資金。陳平也曾經(jīng)多次感慨，“做了這么多年宅急送，最深的體會就是缺錢�！闭彼妥畛跗鸺矣陉悥|升和陳平兄弟1994年湊的50萬元，此后又有過兩次融資。1995年日本長野縣一城株式會社社長小林利夫?qū)φ彼屯顿Y180萬元，獲宅急送37.8%股份；2002年，物美關(guān)聯(lián)企業(yè)注入4000萬元，其中2000萬元貸款，另外2000萬元購買10.3%股權(quán)。但陳顯寶并不擔(dān)心�！扒皫滋煦y行5500萬元的貸款已經(jīng)下來了，我們現(xiàn)在資金很充足，不存在現(xiàn)金流問題。”陳顯寶認(rèn)為宅急送2009年還在恢復(fù)期，盡管恢復(fù)的比較快，但還不想融資，“現(xiàn)在已有很多企業(yè)想給我們投資，但我暫時不想接受�！辈贿^徐勇認(rèn)為，宅急送要想三年內(nèi)在快件領(lǐng)域進(jìn)入市場前茅，每年至少要投入5億元，2009年的貸款只有幾千萬元，實在太少。為了節(jié)約成本，除進(jìn)行機(jī)構(gòu)和人員調(diào)整外，陳顯寶對網(wǎng)絡(luò)也進(jìn)行了優(yōu)化，使運(yùn)營成本大幅下降，為贏利創(chuàng)造了條件。2008年，宅急送一個月要9700萬元的開支，只要6200萬元。2009年，宅急送重點發(fā)展長三角、珠三角、環(huán)渤海區(qū)域�！斑^去我們是全國撒胡椒面，現(xiàn)在是抓重點�！标愶@寶說。2009年4月29日，宅急送華東基地牽頭組織蘇、浙、滬、皖四分公司召開了長三角精品快遞業(yè)務(wù)第一次聯(lián)席會議，響應(yīng)總公司“快件提速”。不過，民企競爭對手順豐已把“即日遞”的產(chǎn)品打進(jìn)了宅急送的北京根據(jù)地，開通了京滬即日快遞服務(wù)。這匹從珠三角殺出的土狼，正在加速打通北方長三角、環(huán)渤海兩大經(jīng)濟(jì)區(qū)。
