鄭先生非常注重新技術及新產(chǎn)品的研發(fā)，對符合環(huán)保節(jié)能產(chǎn)品的投入更是不遺余力。鄭崇華被臺大授予名譽工學博士學位 。為培植中國大陸的優(yōu)秀科技人才，加速電力電子學科在中國的發(fā)展作出了極大貢獻。

臺達集團于1999 年在上海成立臺達電力電子研發(fā)中心，2003 年擴大組建為臺達能源(上海)有限公司，進行基礎科技研究及電力電子新產(chǎn)品的開發(fā)。目前，臺達在全球共設有18 個科技研發(fā)及新產(chǎn)品開發(fā)中心，并和美國弗吉尼亞大學及麻省理工學院語音系統(tǒng)實驗室進行前瞻性科技合作開發(fā)計劃。 自2000 年起，臺達并與若干國際知名企業(yè)攜手，和麻省理工學院計算機實驗室合作成立“活氧計劃聯(lián)盟”，共同開發(fā)新一代的人性化計算機。

經(jīng)營事業(yè)之余，鄭先生也相當投入于推展社會公益。 自1990 年起，他透過基金會長期贊助海峽兩岸重點大學的科研項目及人才培育，并致力推廣環(huán)保節(jié)能理念及相關技術的開發(fā)應用，期望能在科技進步發(fā)展的同時，兼顧生態(tài)環(huán)境的保育，善用寶貴的自然資源，以留給后代子孫一個干凈舒適的地球�！�5·12”特大地震發(fā)生后，臺達集團捐款1000萬元人民幣，援建四川綿陽市涪城區(qū)楊家鎮(zhèn)小學。

生活無處不節(jié)能

身價超過百億的鄭崇華一直反對高耗能的生活方式。

40多年前，鄭崇華第一次去美國。周末，一位總經(jīng)理級別的同事開著新車帶他去“附近”的一家餐館吃飯�！白阕汩_了兩個半小時，終于在田野之間的山頂上發(fā)現(xiàn)一個非常漂亮的建筑，燈火通明，的確不同凡響。餐后我們又開了兩個多小時回到旅館。現(xiàn)在我對這件事情反思一下，覺得有那個必要嗎？”

鄭崇華說，美國人喜歡住在遠離城市、買一塊肥皂都要開半個小時車的地方�！昂芏嗳擞X得美國人的生活非常理想，實際上這是一個不良的示范�，F(xiàn)在全世界每天平均生產(chǎn)的油是8200萬桶原油，單單一個美國就用掉了1/4，這其中的3 /4又耗在交通上。如果我們中國人也學美國人，再多的石油一天也不夠用。”

鄭崇華提倡節(jié)約，家里的汽車和家電用了十幾年都不準備更新。不過，這種節(jié)約習慣在節(jié)能新產(chǎn)品面前就自動改變了。

2004年，鄭崇華得知耗油僅為普通車的1/3的豐田第二代油電混合車(PriusⅡ)在美國上市。當時臺灣代理商沒有進口，但是他不惜代價請臺達美國分公司的業(yè)務人員幫他訂購一臺。排了很久的隊，船運到臺北。這樣下來，他差不多花了220萬元新臺幣才把原本只要93萬元新臺幣的PriusⅡ買到手。而此前幾年，臺達高層管理人員希望他把V olvo老車換成奔馳或寶馬的高檔車而遭拒絕。

現(xiàn)在，這輛PriusⅡ已經(jīng)給兒子使用，但是他一說起來仍然很滿足，“這個車子，每公升汽油可以跑35.5公里，百公里的耗油不到3公升，效率是一般車子的3倍左右。”

建廠必蓋“綠建筑”

《自然資本論》認為商業(yè)建筑和居住建筑都可以加入“綠色革命”，并舉例說在陰云密布的德國城市達姆斯塔特，有一座“利用太陽能調節(jié)溫度”的房屋，其用水量比普通房子少10%，用電量少25%；在常年炎熱的泰國曼谷，有一座3層 “綠建筑”樓房，通過結構設計減少了空調90%的電量。

臺達在泰國當?shù)赜泄�廠，所以到泰國考察“綠建筑”比較順便。前幾年，鄭崇華曾經(jīng)三訪這幢“綠建筑”的建造主— —泰國理工大學建筑系教授SoontornBoonyatikarn，了解到這座3750平方英尺的房子利用了太陽面板、超級窗戶、特殊照明與采光等綠色建材和因地制宜的設計。

“他用了很多的巧思，比如測量風從哪里來，然后在風經(jīng)過的地方種樹植草，還有一個水池。他做了一個實驗，發(fā)現(xiàn)普通的水泥地被太陽曬熱的話，比他這樣的環(huán)境高七度，如果要靠空調制冷，這座房子整體降溫7度需要用很多電能。他用雨水，然后過濾，用過的水拿去沖馬桶，然后澆花。他把草割了丟到沼澤里面制造沼氣……的確，他能夠用1/15的能源解決很多問題。”

從曼谷取經(jīng)回來后，鄭崇華請來臺灣的“綠色建筑”方面的權威學者到公司演講，然后決定蓋臺灣第一座“綠色工廠 ”。

2005年8月，這座工廠完工。工廠內有一個結合太陽能光電的綠色生態(tài)中庭，還有一片提供野鳥昆蟲棲息的原生植物密林，有生物多樣化綠地，廠區(qū)內種植的原生喬木超過350棵。

“因為了解自然，所以我盡量順應自然。比如，我不讓廠區(qū)隨便鋪水泥地面，因為不透氣，里邊的細菌、生物都被憋死了�！�

綠色建筑的成本比一般建筑高，但是臺達這座廠房的節(jié)能效果達到30%，營建廢棄物減少50%，日常節(jié)水40%�！坝貌涣硕嗑茫�這個錢可以賺回來�！痹�9月22日的采訪中，鄭崇華說他否定了上海中達研發(fā)大樓的設計方案，“那些設計方案，看上去很有氣勢，但是不節(jié)能，”他說，“以后，我們所有的廠房都要蓋綠色建筑�！�

上海中達研發(fā)大樓方案目前還在設計之中，更改之后的方案將按照鄭崇華的要求采用節(jié)省能源的建材，包括玻璃、隔熱、屋頂、墻壁等都是采用可以隔絕外部熱能進入屋內的設計�！澳壳笆澜缟献詈玫募o錄是用電量只有一般建筑的1/15，我給同仁的目標是，開始要省一半電，然后再一半、再一半、再一半�！�

鄭崇華推廣綠色建筑，不僅僅只限于臺達。對于居民建筑，他也認為可以提倡“綠色”。9月22日，“國際太陽能建筑設計大賽”在北京啟動，這個活動是臺達基金會贊助的。說到贊助初衷，鄭說：“建筑設計師一半會設計好看的高大的建筑，造價也很貴。但是中國有很多農(nóng)民，他們蓋不起高大的房子，他們的節(jié)能建筑有沒有人關心？前天我跟清華大學談，他們說會有1000多人做這件事情。我很高興，我鼓勵他們下鄉(xiāng)脫了鞋子跟農(nóng)夫交流�！�

經(jīng)營事業(yè)之余，鄭先生也相當投入于推展社會公益。 自1990 年起，他透過基金會長期贊助海峽兩岸重點大學的科研項目及人才培育，并致力推廣環(huán)保節(jié)能理念及相關技術的開發(fā)應用，期望能在科技進步發(fā)展的同時，兼顧生態(tài)環(huán)境的保育，善用寶貴的自然資源，以留給后代子孫一個干凈舒適的地球。

“莫拉克”大災難，臺灣民間企業(yè)第一時間發(fā)揮愛心，個人捐款以臺達電董事長鄭崇華捐出3億元最多。

　　鄭崇華經(jīng)營臺達電子至今41年的漫長歷史，其實可以分解成三個維度來思考——

　　一是，在一次次全球產(chǎn)業(yè)秩序重構中，一家以工業(yè)制造安身立命的企業(yè)，如何完成從草根小廠到跨國巨頭的平穩(wěn)進化？在登上產(chǎn)品制造的巔峰后，它又該何去何從？

　　二是，在“綠色環(huán)保既是道德標準又是經(jīng)營負擔”的糾結中，如何將綠色環(huán)保這一抽象概念轉化為企業(yè)的利潤來源，從而實現(xiàn)道德與經(jīng)營的知行合一？

　　三是，在競爭激烈、潛規(guī)則盛行的喧囂世界里，如何恪守內心的良知，在底線之上摸索出“站著掙錢“的辦法，進而形成一種“善有善報、寧靜崛起”的商業(yè)文明？

　　臺灣第一綠巨人

　　2012年6月，76歲的鄭崇華退休了。

　　氣氛凝重的臺達股東大會上，人們感慨地發(fā)現(xiàn)，倘若拋開一切功名，性情和藹的他，跟臺灣電影里的鄉(xiāng)下老伯并無二致。

　　然而，在臺灣產(chǎn)業(yè)界，他卻是名副其實的綠巨人。

　　鄭崇華創(chuàng)立臺達的41年間，復合增長率高達35%。臺達從一個田埂邊的15人小工廠，進化為一個在全球擁有95個營業(yè)網(wǎng)點、41座生產(chǎn)工廠、55間研發(fā)中心、年銷售額高達70億美元的產(chǎn)業(yè)帝國。

　　事實上，在英雄輩出的臺灣商界，這段創(chuàng)業(yè)史算不得最令人驚嘆的傳奇。若論名氣與規(guī)模，相比同時代的宏碁施振榮，或是晚半輩的鴻海郭臺銘，鄭崇華都略遜三分。但若論民眾口碑，鄭卻是罕有的“人人都豎大拇指”的企業(yè)家，亦被稱為“最被低估的商業(yè)教父”。

　　這一反差的根源，在于其低調務實的經(jīng)營風格，與身體力行的環(huán)保態(tài)度。

　　比如，他給臺灣的大學捐贈綠建筑，設立科研基金，卻只字不提自己和臺達，而分別以孫運璇和李國鼎的名字命名，以紀念這兩位被譽為“臺灣科技產(chǎn)業(yè)之父”的已故官員。

　　又如，環(huán)保電影《不愿面對的真相》上映，他一口氣買下幾千張電影票，遍贈業(yè)界伙伴。宏碁董事長施振榮、宏達創(chuàng)始人卓火土和中華電信董事長賀陳旦等業(yè)界大佬，無不親自走進電影院。

　　——臺灣第一綠巨人，說的其實是一種實用主義的商業(yè)實踐。

　　上篇善的邏輯

　　最被低估的企業(yè)家

　　鄭崇華是一個實用主義者。

　　年輕時期由于戰(zhàn)亂，他只身從福建老家漂泊到臺灣念書。臨別之時，父親再三叮囑：務必專心讀書，不可妄言政治。

　　此后，父親的囑咐與陌生的環(huán)境，讓鄭崇華變得內向，并一頭扎進物理、天文等自然科學的世界。在那些寂寞的夜晚，少年鄭崇華經(jīng)常躺在學校操場上仰望滿天繁星，思考一些諸如“宇宙究竟有多大”、“地球還能存在多久”等終極問題。

　　回憶起這段歲月，鄭崇華對《商界》記者說：若非家庭條件所限，他必定會成為一名科學家。

　　這種骨子里的科學家情結，后來演變?yōu)榕_達埋頭于品質與技術的苦干作風，使鄭崇華與郭臺銘的代工神話、施振榮的“微笑曲線”理論區(qū)別開來，亦成為臺達一次次搏擊產(chǎn)業(yè)浪潮，在各大IT品牌廠商背后低調崛起的潛在邏輯。

　　創(chuàng)立臺達的1971年，鄭崇華35歲。此時的他從臺灣成功大學電機系畢業(yè)后，已經(jīng)先后在亞航儀器部和美國TRW公司工作了10年，不僅接觸了先進的電子科技，還積累了工廠生產(chǎn)管理的經(jīng)驗。

　　時值李國鼎、孫運璇等官員大力施行發(fā)展科技產(chǎn)業(yè)的政策，臺灣經(jīng)濟形勢趨于改善。當時臺灣的電視機、收音機外銷量已超過百萬臺，外銷總額超過10億美元，諸如大同、聲寶等臺灣本土廠商開始轉向內銷市場。

　　在這樣的歷史背景下，鄭崇華抓住了臺灣電視機零組件主要依賴進口的機會，籌資30萬元，創(chuàng)辦了生產(chǎn)電視線圈和變壓器的臺達，并以物美價廉的產(chǎn)品成為大同、聲寶等臺灣公司的主要供應商。

　　1980年代，臺達趁著個人計算機興起的浪潮，切入電源噪聲濾波器領域。

　　當時該領域的霸主是美國科康（Corcom）公司，壟斷了迪吉多、全錄和IBM等多個大客戶。科康在專業(yè)雜志上打廣告稱，產(chǎn)品不良率為2000PPM（百萬分率），出色的品質使其幾乎成了電源噪聲濾波器的代名詞。

　　鄭崇華分兩路出擊。他一方面率領研發(fā)團隊仔細研究了科康的產(chǎn)品，并對其零件結構做了一系列的改進，進而設計了一條多達150個型號的產(chǎn)品線，使臺達成為除科康之外品種最齊全的廠商。

　　另一方面，他嚴格按照電力標準選擇零件和建設生產(chǎn)線，并依據(jù)產(chǎn)品測試記錄，把多年來積累的質量PPM圖表畫在一起比較，逐漸降低不良率至200PPM，僅為科康的十分之一。

　　爭奪客戶時，臺達將報價下調至科康價格的一半�？蛻粢豢�，反而產(chǎn)生了質量方面的顧慮。鄭崇華便將兩家產(chǎn)品的零件列表放在一起向客戶說明，臺達使用的零件都經(jīng)過了國際認證，品質非常可靠，而科康使用更便宜的零件，賣價卻比臺達高很多。孰優(yōu)孰劣，一目了然。

　　憑借質量與價格的雙重優(yōu)勢，臺達逐漸在這一領域站穩(wěn)腳跟，為后來成為電源領域的全球霸主打下基礎。行善價值觀

　　鄭崇華的父親一生行醫(yī)，懸壺濟世。這種“行善”的價值觀，深刻影響了他的經(jīng)營管理風格，亦成為臺達一次次渡過難關或抓住機遇的因果邏輯。

　　當初工廠開業(yè)不久，鄭崇華很快發(fā)現(xiàn)，盡管制定了獎懲措施，生產(chǎn)線上的員工仍然抱著僥幸心理，工作頗為馬虎。作為老板如何防范員工這樣的道德風險？

　　素來與人為善的鄭崇華并沒有斥責員工，而是耐心地跟他們溝通：一臺電視價格不菲，如果你是消費者，花了積蓄買了一臺電視，卻因為工人操作的馬虎，最終導致電視壞掉。你有何感想？

　　這樣曉之以理的談話，改變了員工的工作態(tài)度。他們不僅自己愈加仔細，而且還會用鄭老板的話告誡態(tài)度馬虎的新員工。凡是與鄭崇華共事過的人都清楚，他的標準非常高，但即使發(fā)布措詞嚴厲的批評，他總有辦法避免傷及員工的自尊。

　　這種兼具包容力與說服力的管理風格，既保證了員工工作的效率與質量，又使得整個團隊上下齊心、士氣高昂。創(chuàng)業(yè)初期，鄭崇華時常擔心一些訂單無法完成而不敢接，但員工們竟反過來鼓勵老板接下訂單，并拍著胸口保證加班加點都要完成任務。

　　創(chuàng)業(yè)三年后，通過跟大同合作剛剛站穩(wěn)腳跟的臺達，一頭撞上了第一次石油危機。大同的訂單咔嚓一聲斷掉，沒有訂單來源的臺達危在旦夕。

　　當時不少工廠不是倒閉就是裁員，為了穩(wěn)定員工們的情緒，鄭崇華一方面背著員工焦頭爛額地動用各種關系籌款給員工發(fā)工資，另一方面又在員工面前保持鎮(zhèn)定，并采取輪休制減少產(chǎn)量。

　　就在臺達難以為繼之時，轉機終于出現(xiàn)了。

　　鄭崇華接到了老東家TRW的電話，說有批訂單要外包給臺達。欣喜若狂之余他得知，原來他在TRW擔任品管經(jīng)理時出于好心，幫助生產(chǎn)經(jīng)理解決了一個新產(chǎn)品的生產(chǎn)問題。他離職后，這個產(chǎn)品暫停了一段時期。后來就在臺達遭遇危機時，TRW又接到了這個產(chǎn)品的訂單，但生產(chǎn)經(jīng)理也已經(jīng)換人，對于同樣的問題仍然束手無策。

　　無奈之下，TRW找到了鄭崇華，送來了雪中送炭般的訂單。臺達不但渡過了難關，還從此打開了外銷市場，拿下RCA、增你智(Zenith)等更為穩(wěn)定的美國大客戶。至1976年臺達年營收突破100萬美元。

　　回憶起這次危機，鄭崇華對《商界》記者感嘆：“倘若沒有當初在TRW的幫忙，臺達很可能就倒掉了。”除了轉危為安，這種善有善報的商業(yè)邏輯，在鄭崇華后來的經(jīng)營生涯中，還帶來了不少機遇。

　　比如1999年，鄭崇華發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)含鉛的焊錫工藝，不但危害工人身體健康，還會在產(chǎn)品廢棄后形成二次污染。于是，他不惜兩三倍的成本投入，將傳統(tǒng)含鉛焊錫改為無鉛焊錫。

　　兩年后，索尼公司找到臺達供應游戲機電源，要求臺達用無鉛焊錫，不要造成環(huán)境污染。而鄭崇華則告訴他們，臺達不但早就采用無鉛焊錫，還建立了測試重金屬及有毒化學物質的實驗室。

　　索尼知道后很驚訝，隨即決定把更多的大訂單也給臺達。臺達也進而獲得索尼第一家海外“綠色伙伴”的認證。再后來的2003年，歐盟發(fā)布了RoHS(危害物質限用)指令，臺達也早已全部達標，贏得了市場先機。

2017年6月29日，福布斯發(fā)布2017臺灣50富豪榜，鄭崇華以財富值（億美元）14.3，排名33。

2019年，鄭崇華以11億美元的財富位居2019福布斯全球億萬富豪榜第1941位。

2020年1月16日，福布斯發(fā)布中國臺灣富豪榜，鄭崇華以11.7億美元身家排名第38。