1991年慧眼識(shí)英的思科董事長(zhǎng)摩哥里奇，以自己繼承人的身份使錢伯斯加盟思科。最初錢伯斯擔(dān)任思科全球運(yùn)作部的高級(jí)執(zhí)行官，當(dāng)時(shí)思科年銷售額只有7億美元。進(jìn)入公司后，錢伯斯為思科帶來(lái)了新的發(fā)展思路，參與了公司一系列重大決策的制定。

1994年，錢伯斯被提升為執(zhí)行副總裁，負(fù)責(zé)思科的研發(fā)部、制造部、全球銷售、市場(chǎng)與支持等部門的領(lǐng)導(dǎo)工作，1995年摩哥里奇將公司總裁的職務(wù)移交給錢伯斯。錢伯斯在1991年1月加盟思科系統(tǒng)公司擔(dān)任副總裁時(shí)，公司當(dāng)年的銷售收入僅為7000萬(wàn)美元，市場(chǎng)價(jià)值為6億美元。在他從1995年1月開(kāi)始擔(dān)任總裁兼首席執(zhí)行官的5年間，思科系統(tǒng)公司在互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)的主要領(lǐng)域確立了領(lǐng)先地位，到1999財(cái)政年度，思科系統(tǒng)公司的銷售收入達(dá)到了121.5億美元，市場(chǎng)價(jià)值一度超過(guò)5000億美元，成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的十大公司之一。18年前初創(chuàng)的思科系統(tǒng)公司現(xiàn)在是信息產(chǎn)業(yè)界成長(zhǎng)最快的公司。美國(guó)《商業(yè)周刊》也在短短3年間第2次將他評(píng)為全球前25位高級(jí)企業(yè)總裁之一。錢伯斯也因此享有“互聯(lián)網(wǎng)先生”的美譽(yù)。

如同網(wǎng)絡(luò)在連結(jié)電腦巴比倫塔過(guò)程中留給人們的錯(cuò)覺(jué)一樣，錢伯斯的經(jīng)營(yíng)策略也顯得錯(cuò)綜復(fù)雜，變幻莫測(cè)。大致可歸結(jié)為以下四點(diǎn)：廣集貨源，為客戶提供“從外殼到內(nèi)核”的全套解決方案；避實(shí)就虛，防止與對(duì)手正面沖突；先聲奪人，為網(wǎng)絡(luò)設(shè)定軟件標(biāo)準(zhǔn)；合縱連橫，選擇最佳戰(zhàn)略伙伴。

錢伯斯認(rèn)為用戶是思科公司文化和業(yè)務(wù)方式的核心，不僅是為了讓用戶高興，更重要的是，正是用戶的信任使公司始終領(lǐng)先于市場(chǎng)的變化。

為了增進(jìn)對(duì)用戶的了解，公司每年在世界各地都舉辦大量的技術(shù)報(bào)告會(huì)和技術(shù)研討會(huì)，每當(dāng)有一項(xiàng)新的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)初露頭角之時(shí)，用戶總能從思科的介紹中有所了解。同時(shí)，在思科從副總裁到產(chǎn)品部經(jīng)理，整個(gè)公司的獎(jiǎng)金都以客戶的反饋意見(jiàn)為依據(jù)，把用戶的滿意度切實(shí)地與員工的切身利益聯(lián)系起來(lái)。為了更好地為客戶服務(wù)，及時(shí)與用戶溝通，思科建立了全球支持模式，憑借這一模式，思科保持著極高的用戶滿意度。這套模式的成功之處正在于它打破了公司內(nèi)部與外部信息之間的傳統(tǒng)壁壘，通過(guò)國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)向用戶充分開(kāi)放公司的知識(shí)庫(kù)。只要登錄到思科在線連接系統(tǒng)，用戶就可以獲得各種不同的支持。1997年11月思科的在線連接系統(tǒng)被英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》[1]評(píng)為最佳商務(wù)Web站點(diǎn)。這一系列措施的采用，為思科贏得了大量的用戶。

錢伯斯1944年出生于美國(guó)西弗吉尼亞州的查爾斯頓，他生活在一個(gè)相當(dāng)融洽和睦的家庭里，父母都是醫(yī)生，還有兩個(gè)姐姐，幼年時(shí)，他還在教堂的唱詩(shī)班里唱歌，與他的父親杰克一起去河邊釣魚……即使在現(xiàn)在錢伯斯還深深懷念過(guò)去與家人在卡羅萊納州海邊的度假時(shí)光。然而錢伯斯在少年讀書時(shí)曾經(jīng)患有輕微的閱讀困難癥，可是這并沒(méi)有成為阻止他刻苦學(xué)習(xí)的原因，卻磨練了他的意志。甚至到了現(xiàn)在，他反而還很討厭冗長(zhǎng)的報(bào)告，寧愿用言語(yǔ)與別人交流。

當(dāng)他還在西弗吉尼亞大學(xué)就讀法律專業(yè)時(shí)，就很喜歡打籃球，從中他體會(huì)到團(tuán)隊(duì)精神的重要性，后來(lái)他獲得商學(xué)和法學(xué)士學(xué)位然后又從印第安納大學(xué)獲得MBA學(xué)位，在這之前，他還在杜克大學(xué)工程學(xué)院學(xué)習(xí)過(guò)一年（1967-1968）。錢伯斯與他高中同學(xué)伊蓮娜·巴拉特結(jié)婚并育有一子一女。

錢伯斯已經(jīng)51歲了，他中等個(gè)頭，身材勻稱，金色卷曲而略顯稀疏的頭發(fā)，眼神專注，常掛著微笑，操一口濃郁的弗吉尼亞口音說(shuō)話，在向聽(tīng)眾致辭時(shí)，他流利的表達(dá)與瀟灑的舉止總是令人印象深刻。然而這就是這樣一位普通美國(guó)南方人，他不懂任何技術(shù)，卻在西部得到了前所未有的成功(Cisco總部位于美國(guó)的加利福尼亞州)，而且領(lǐng)導(dǎo)著世界上最先進(jìn)的技術(shù)公司，他的成功是硅谷神話的典型代表。除此之外，按照硅谷的慣例，只有是一家公司的創(chuàng)始人或者是工程師才可能對(duì)這家公司產(chǎn)生真正的影響，然而錢伯斯都不是。

1976年，三十而立的錢伯斯懷揣著商業(yè)管理學(xué)士、法律學(xué)士、金融和管理MBA三種文憑來(lái)到加洲只身創(chuàng)業(yè)，首先他選擇了一家代理收購(gòu)與兼并的咨詢公司，可是不久聽(tīng)一位朋友介紹IBM是"賣"解決方案的，而錢伯斯當(dāng)時(shí)對(duì)“解決方案”一詞很感興趣，便“稀里糊涂”地進(jìn)入IBM這家世界上最大的計(jì)算機(jī)公司，他在IBM工作了七年，先干了幾年的銷售工作，后來(lái)還擔(dān)任IBM的市場(chǎng)經(jīng)理，IBM在1981年時(shí)曾經(jīng)生產(chǎn)出世界上第一臺(tái)個(gè)人電腦，當(dāng)時(shí)IBM電腦還上過(guò)《時(shí)代》雜志的封面，可謂榮極一時(shí)，可是由于高層決策人士的失誤，沒(méi)有重視消費(fèi)者的意見(jiàn)，慢慢放棄了PC機(jī)市場(chǎng)，而轉(zhuǎn)向了大型計(jì)算機(jī)設(shè)備，最后IBM在PC機(jī)上的霸主地位很快被后來(lái)居上的Compaq電腦所占領(lǐng)。

錢伯斯感慨地說(shuō)：“從中我學(xué)習(xí)了很多，其中最忌諱的就是作為管理者離客戶越來(lái)越遠(yuǎn)，本來(lái)他們應(yīng)當(dāng)比客戶知道得更多�！�1983年，失望的錢伯斯又奔向第二個(gè)大東家--王安公司，負(fù)責(zé)亞洲區(qū)的銷售，后來(lái)就任副總裁，他在這兒工作了8年，前6年半，在王安博士的領(lǐng)導(dǎo)下，他們合作的很好，彼此都十分重視與客戶的關(guān)系，而且王安本人也十分靈活多變，針對(duì)不同的情況制定不同的計(jì)劃，使錢伯斯受益菲淺，可是隨著王安的退休，其子上任，情況發(fā)生了很大的變化。用錢伯斯的話說(shuō)：“脫離了客戶，各種利益照顧得不好�！彪m然后來(lái)錢伯斯升至美國(guó)地區(qū)總裁的位置，他卻必須要先完成裁員4000人的任務(wù)，這使得錢伯斯異常痛苦。他隨即辭職了，并且在家賦閑了兩個(gè)月直至Cisco向他拋出了紅繡球。

前不久，《UpsideMedia》雜志社的CEO兼主編大衛(wèi)·巴納爾(DavidBunnell)寫了本新書《MakingtheCiscoConnection》(走Cisco路線)，書中卻強(qiáng)調(diào)讓錢伯斯沮喪的其實(shí)是IBM的死板作風(fēng)。"當(dāng)時(shí)的錢伯斯有許多偉大的設(shè)想，可是每次當(dāng)他要接近目標(biāo)的時(shí)候卻失敗了，不久，他開(kāi)始去別的地方接受面試。"

同樣，在王安電腦工作時(shí)，他不得不裁員的經(jīng)歷也使得他的精神十分痛苦，每每談及此，他總是一幅很落寞的表情：“他們都是很優(yōu)秀的員工，根本沒(méi)有必要讓他們的生活陷入混亂�！痹谧罱�的一次裁員之后，錢伯斯將自己的薪水降到了象征性的一美元，以保留幾個(gè)員工的職位。

當(dāng)約翰·錢伯斯1991年加入Cisco時(shí)，他的職位僅次于當(dāng)時(shí)的CEO，約翰·莫里奇(JohnMorgridge)，當(dāng)時(shí)的Cisco年銷售額僅7000萬(wàn)美元，旗下僅有300名雇員，市值近6億美元。到了1995年時(shí)，Cisco一躍成為世界最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商，而這位現(xiàn)年51歲的總裁兼CEO已經(jīng)諦造了一個(gè)神話傳奇，2000年時(shí)，Cisco年銷售額已經(jīng)高達(dá)180億美元，雇員31,000人，市值已經(jīng)達(dá)到4440億美元，僅次于GE(通用電氣)的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，并且它還首次超過(guò)了微軟的3580億美元，成為世界上最有價(jià)值的公司。微軟花了將近25年的時(shí)間才爬到現(xiàn)在的位置上，而Cisco僅花了16年的時(shí)間，而這些增長(zhǎng)都在錢伯斯執(zhí)掌權(quán)政以來(lái)。那錢伯斯究竟有什么法寶呢？

Cisco的強(qiáng)項(xiàng)并不是僅僅在于技術(shù)上，而是在于它的價(jià)值觀、文化觀和一個(gè)關(guān)注發(fā)展速度與環(huán)境的管理團(tuán)隊(duì)。尤其是它的現(xiàn)任總裁兼CEO錢伯斯先生更是"以人為本"的典范，無(wú)論是對(duì)同事，員工還是對(duì)顧客，他都愿意與之溝通，如其說(shuō)是他是一位老板，不如說(shuō)他是一位長(zhǎng)者，他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或者正是未來(lái)型CEO們所必須具備的。至今還流傳著一段佳話，當(dāng)時(shí)錢伯斯剛加入Cisco不久，他趕著去參加第一次董事局會(huì)議，可是他卻遲到了，因?yàn)樵谶@之前他接到一位沮喪的消費(fèi)者打來(lái)的電話，錢伯斯在耐心聆聽(tīng)了他的問(wèn)題，并幫助他真正解決了問(wèn)題之后，才趕往會(huì)議場(chǎng)所。

錢伯斯曾經(jīng)有過(guò)當(dāng)銷售員的經(jīng)驗(yàn)，這使得他一直都注意每個(gè)人的感受。芭芭拉·貝克(BarbaraBeck)是人力資源的高級(jí)副總裁，當(dāng)她回憶起當(dāng)年錢伯斯想將她從人力資源經(jīng)理的位子上提升到現(xiàn)在的職務(wù)時(shí)，一直感慨萬(wàn)千。那個(gè)時(shí)候，她十分猶豫，因?yàn)樗�已�?jīng)是三個(gè)孩子的母親，而且也沒(méi)有足夠的自信，她認(rèn)為在這么大的企業(yè)中，自己的經(jīng)驗(yàn)不足以勝任，然而錢伯斯十分果斷地對(duì)她說(shuō)：“芭芭拉，你就放心的干吧，如果我們不能夠了解你的能力，或者沒(méi)把握為你解決后顧之憂的話，Cisco也就不能夠稱之為國(guó)際企業(yè)了�！�

Cisco有著世界上獨(dú)一無(wú)二的全員期權(quán)方案:40%的期權(quán)是發(fā)放給了普通員工，而不是高層管理人士。一個(gè)普通員工，只要干滿12個(gè)月，在股權(quán)上的平均收益是3萬(wàn)美元。幾年前，作家喬·弗勞瓦(JoeFlowers)在一本書中寫到"為什么Cisco的員工總是在微笑呢？"他甚至還懷疑這些員工是不是都被洗腦了，然后他做了一道算術(shù)題："如果你早在1992年時(shí)，就在Cisco工作了，并且是位高級(jí)系統(tǒng)工程師，大概分配有5000股票，如果你一直留著這些股票，那么到現(xiàn)在，它的紅利都已經(jīng)超過(guò)240萬(wàn)美元了，足夠你在硅谷購(gòu)置好幾套房子了。"最后喬·弗勞瓦說(shuō)：微軟或者還有那么幾個(gè)億萬(wàn)富翁，不過(guò)Cisco的億萬(wàn)富翁都成堆了，怪不得那些員工們天天樂(lè)呵呵的。1999年時(shí)，Cisco的雇員們一共持有價(jià)值4億3900萬(wàn)美元的績(jī)優(yōu)股。

另外，錢伯斯也極其推崇Cisco最核心的價(jià)值觀--像偏執(zhí)狂一樣關(guān)注并滿足客戶需求。

當(dāng)錢伯斯還在IBM和王安電腦公司工作的時(shí)候，他就意識(shí)到：只有適應(yīng)用戶需要，及時(shí)改變產(chǎn)品路線，才可能在這個(gè)機(jī)會(huì)稍逝即縱的世界里立于不敗之地。錢伯斯在Cisco公司做了兩個(gè)大的變革，一是重視市場(chǎng)和客戶，根據(jù)客戶的要求來(lái)決定技術(shù)的方向，Cisco在過(guò)去10年中曾經(jīng)7次改變方向，客戶向什么樣的技術(shù)和產(chǎn)品遷移，Cisco也跟著改變，結(jié)果Cisco從一個(gè)單一生產(chǎn)路由器的公司變成一個(gè)生產(chǎn)25類網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備的公司，而銷售額從7000萬(wàn)美元增長(zhǎng)到180億美元；二是把市場(chǎng)分段，在每個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域爭(zhēng)取第一或第二的位置。如果在某個(gè)領(lǐng)域做不到，就與伙伴合作，其實(shí)就是收購(gòu)或者并購(gòu)對(duì)方的公司，據(jù)說(shuō)Cisco的第一個(gè)收購(gòu)是因?yàn)樗�的客戶需要某一家公司的產(chǎn)品，于是它就決定把這家公司買過(guò)來(lái)。截止到今年的7月，Cisco收購(gòu)了61家公司，付出了幾百億美元的代價(jià)，而僅2000年，就以收購(gòu)或換股并購(gòu)的方式兼并了22家公司。自從Cisco轉(zhuǎn)向IP電話網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)之后，它又開(kāi)始購(gòu)買軟件和生產(chǎn)調(diào)制解調(diào)器的公司。當(dāng)然，在交易中除了現(xiàn)金之外，他們還使用“Cisco錢”，也就是Cisco股票�？傊�，“顧客需要，我又沒(méi)有，就去買吧”已經(jīng)成為Cisco收購(gòu)活動(dòng)的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

Cisco最為關(guān)注還是那些在某些技術(shù)方面已經(jīng)領(lǐng)先它一兩年的公司，它通過(guò)收購(gòu)的方式將其收入旗下，這樣既可充分利用Cisco品牌，銷售力量和市場(chǎng)主導(dǎo)地位，又能將這種技術(shù)的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致。目前，Cisco的這種戰(zhàn)略十分有效，使得它如風(fēng)一般地占領(lǐng)了15個(gè)不同領(lǐng)域的市場(chǎng)。最具傳奇色彩的是收購(gòu)當(dāng)時(shí)一家生產(chǎn)光纖設(shè)備的公司CerentCorp。1999年，錢伯斯遇到這家新成立不久的公司的CEO羅素先生，單刀直入地問(wèn)他：“告訴我，我出多少錢能把你的公司買過(guò)來(lái)？”羅素先生也很風(fēng)趣地回敬他：“告訴我吧，我花多少錢才能使你放棄這個(gè)想法？”最終，Cisco以價(jià)值69億美元的股票收購(gòu)了這個(gè)當(dāng)時(shí)兩年才1000多萬(wàn)美元銷售收入的小公司。

Cisco也經(jīng)常收購(gòu)或者并購(gòu)其它的一些公司，這必然涉及如何挽留住被收購(gòu)公司的人才，并融合不同類型被收購(gòu)公司的文化。Cisco的企業(yè)文化中對(duì)人才相當(dāng)寬容，不在乎他們的年齡、性別、膚色、宗教信仰，只要有才華就會(huì)受到重用。以1999年8月并購(gòu)Cerent公司為例，該公司的300名員工中僅有4名辭職了。這項(xiàng)價(jià)值69億美元的并購(gòu)案是Cisco迄今為止的最大一次，而且為了每個(gè)留下的員工，相當(dāng)于在每位留下的員工身上，Cisco付出了2330萬(wàn)美元，這簡(jiǎn)直就是天價(jià)了。當(dāng)然，更精確的說(shuō)，除去其它費(fèi)用，在每個(gè)員工身上的付出費(fèi)用從50萬(wàn)美元至200萬(wàn)美元不等，但是這也很說(shuō)明問(wèn)題了。在IT行業(yè)里所謂的收購(gòu)其實(shí)就是收購(gòu)人才，如果不重視收購(gòu)來(lái)的人才，他們肯定會(huì)選擇離開(kāi)，那么收購(gòu)也就喪失了核心價(jià)值，Cisco的競(jìng)爭(zhēng)者們完成一宗收購(gòu)后，40%到80%的高層管理人員和頂級(jí)的工程師會(huì)離開(kāi)。而在Cisco，這一比例只有7%。

然而站在錢伯斯的立場(chǎng)上，他相信Cisco已經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)了第一代互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的革命，下面仍將領(lǐng)導(dǎo)第二代互聯(lián)網(wǎng)，無(wú)論是有線還是無(wú)線領(lǐng)域都將打上Cisco的標(biāo)簽。有趣的是，他并不認(rèn)為他是這個(gè)世界上最好的CEO，盡管他吸引了眾多媒體與世人的眼光，他還是認(rèn)為Cisco之所以能夠保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并不在于它的技術(shù)、并購(gòu)手段、成功的商業(yè)運(yùn)作，而是在于它的人才資源，每每談及人的重要性時(shí)，錢伯斯的態(tài)度都會(huì)變得十分嚴(yán)肅與認(rèn)真，但錢伯斯也是有野心的，他一心要想將Cisco建成有史以來(lái)最有影響力的公司，而且他認(rèn)為只要Cisco人上下一心，相信自己的能力與眼光，就一定可以成功。

在加利福尼亞州舉行的一次大型技術(shù)會(huì)議上，網(wǎng)絡(luò)業(yè)巨頭思科系統(tǒng)公司的首席執(zhí)行官約翰·錢伯斯與電信設(shè)備領(lǐng)域后起之秀Cerent公司的首席執(zhí)行官卡爾·魯索相遇。初次見(jiàn)面，錢伯斯即單刀直入問(wèn)道：“我需要花多少錢才能收購(gòu)你的公司？”他的臉上帶著慣常的笑容。而正準(zhǔn)備將公司推上股市的創(chuàng)業(yè)者魯索微笑著回敬道：“那么我們需要花多少錢才能使你放棄這種想法？”但是，任何條件都無(wú)法令錢伯斯動(dòng)搖。1999年8月26日，思科系統(tǒng)公司以價(jià)值69億美元的股票收購(gòu)Cerent。1999年，思科收購(gòu)了18家公司，而今年頭5個(gè)月就收購(gòu)了10家，目前累計(jì)收購(gòu)公司已達(dá)58家。也許是為了推波助瀾，網(wǎng)上一度盛傳“思科將收購(gòu)美國(guó)名校斯坦福大學(xué)”。

錢伯斯就像優(yōu)秀的獵手一樣，隨時(shí)觀察著市場(chǎng)上的風(fēng)吹草動(dòng)，隨時(shí)準(zhǔn)備用思科強(qiáng)大的財(cái)力來(lái)購(gòu)買任何代表未來(lái)技術(shù)走向的新公司。很明顯，這種收購(gòu)可以使思科少走彎路，減少未來(lái)的不確定性，并且在長(zhǎng)期的市場(chǎng)發(fā)展中節(jié)省資金。這樣做的結(jié)果是，由于自身的強(qiáng)大，思科就避免了被別人收購(gòu)的危險(xiǎn)。錢伯斯進(jìn)行收購(gòu)的準(zhǔn)則是：客戶需要某種產(chǎn)品或者技術(shù)，而自身生產(chǎn)不了，并且在那個(gè)市場(chǎng)里沒(méi)有任何立足點(diǎn)，在顧客的建議下，思科就通過(guò)收購(gòu)來(lái)進(jìn)入新領(lǐng)域。當(dāng)然，思科更愿意收購(gòu)那些與自己業(yè)務(wù)有互補(bǔ)關(guān)系的技術(shù)企業(yè)。雖然錢伯斯不是硅谷推崇的公司創(chuàng)始人或者偉大的工程師，甚至不了解思科產(chǎn)品中某些更深入的技術(shù)環(huán)節(jié)，但是，在王安電腦公司供職的經(jīng)歷一定程度上造就了錢伯斯管理技術(shù)型公司的商業(yè)才能。當(dāng)時(shí)，王安電腦過(guò)分依賴過(guò)時(shí)的技術(shù)，使得產(chǎn)品失去競(jìng)爭(zhēng)力，5000多名員工由此丟掉了工作�！霸谌魏螘r(shí)候，都不要對(duì)技術(shù)情有獨(dú)鐘，市場(chǎng)永遠(yuǎn)是正確的。我們收購(gòu)的目標(biāo)也是因?yàn)槭袌?chǎng)上的客戶需要來(lái)確定。有時(shí)候，太過(guò)精尖的技術(shù)不一定受到市場(chǎng)的歡迎�！卞X伯斯說(shuō)。

對(duì)錢伯斯來(lái)說(shuō)，要成為比爾·蓋茨和安迪·格魯夫那樣的風(fēng)云人物并不容易，并不是由于他不聰明，而是因?yàn)樗�天生不善言辭。上中學(xué)時(shí)，錢伯斯曾患過(guò)口吃癥，但這并沒(méi)妨礙他獲得西弗吉尼亞大學(xué)的法學(xué)學(xué)士以及印第安那大學(xué)的MBA。錢伯斯有足夠的理由把自己推上第二代業(yè)界霸主的寶座。除了頑強(qiáng)的意志和過(guò)人的機(jī)敏外，他還擁有戰(zhàn)無(wú)不勝的思科。他說(shuō)：“我深知業(yè)界競(jìng)爭(zhēng)的殘酷。在電腦網(wǎng)絡(luò)這個(gè)高科技領(lǐng)域，如果你不隨時(shí)處在技術(shù)潮流的最巔峰，你的對(duì)手就會(huì)把你創(chuàng)造的東西砸得粉碎，讓你的員工流浪街頭。我不想悲劇在我這里發(fā)生�！�

1991年加盟思科公司，旋即扭轉(zhuǎn)思科市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不利的局面。

1994年任執(zhí)行副總裁后，銳意改革，幾年內(nèi)使思科股票價(jià)格增長(zhǎng)80倍。

1995年任總裁后，再變新招，奇兵制勝。

1996年思科營(yíng)業(yè)額激增至40億美元，。

1997年大關(guān)重組與兼并中小同類企業(yè)3000余家，營(yíng)業(yè)額突破60億，并打入了《財(cái)富》500強(qiáng)排行榜。

1997年，思科系統(tǒng)公司的電子商務(wù)交易占全球交易額的1/3，堪稱利用互聯(lián)網(wǎng)提供的機(jī)會(huì)獲得穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的典范。

1999財(cái)政年度，思科系統(tǒng)公司的銷售收入達(dá)到了121.5億美元，市場(chǎng)價(jià)值一度超過(guò)5000億美元，成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的十大公司之一。

“我深知業(yè)界競(jìng)爭(zhēng)的殘酷，在高科技領(lǐng)域，如果你不處在技術(shù)潮流的最巔峰，你的對(duì)手就會(huì)把你創(chuàng)造的東西砸得粉碎，讓你的員工流浪街頭……”錢伯斯如是說(shuō)。“無(wú)論個(gè)人或公司，都需要始終確立一個(gè)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)�！卞X伯斯談競(jìng)爭(zhēng)。

“最有影響的公司不僅實(shí)力最強(qiáng)大，而且也最為慷慨大度，富于人情味和誠(chéng)意。成功的企業(yè)不僅能夠吸引、而且也能夠留住天才員工。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)是這樣的一個(gè)領(lǐng)域：幾名天才工程師的生產(chǎn)力可能抵得上上千名普通的工程師�！卞X伯斯談成功企業(yè)。

“我們是公司高層確定戰(zhàn)略，充分鼓勵(lì)員工去加以實(shí)現(xiàn)。主持并購(gòu)事務(wù)的人每年花出的錢高達(dá)100億美元，其年齡卻只有32歲?而他從事這項(xiàng)工作已經(jīng)有三年時(shí)間了�！�--錢伯斯談思科管理模式。

“許多公司在沒(méi)有搞清楚自己贏利能力的情況下就上了市，社會(huì)公眾由此變成了風(fēng)險(xiǎn)投資家。所以，糾偏是十分必要的。它促使人們認(rèn)識(shí)到，如果你不能夠獲利，不能夠在一定的速度之下擴(kuò)大規(guī)模，不能夠建立一個(gè)長(zhǎng)期性的管理團(tuán)隊(duì)，你也就不可能在網(wǎng)絡(luò)行業(yè)中長(zhǎng)期生存。這也就是為什么我們想成為華爾街上最沉悶、但也是最中規(guī)中矩的公司。”---錢伯斯談發(fā)展

“互聯(lián)網(wǎng)和教育正在成為推動(dòng)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的兩個(gè)重要因素。”錢伯斯論教育