吳琪先生擁有近八年的管理咨詢經(jīng)驗，主要的咨詢經(jīng)驗涵蓋了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構設計、企業(yè)重組和扭虧、企業(yè)并購后的整合、營銷與銷售戰(zhàn)略等多個領域，在銷售和營銷方面的經(jīng)驗主要包括：品牌戰(zhàn)略和品牌管理、銷售渠道的創(chuàng)新和渠道組合管理、營銷效率改善/提升和銷售業(yè)績的短期改善(“快贏”)等。曾為包括家用電器、航空公司、電信、IT、機械等行業(yè)在內的國內外著名企業(yè)提供管理咨詢服務。曾服務過的客戶包括：博世-西門子、歐洲機床工具協(xié)會、德國VIAG電信、微軟、五礦集團、科龍集團、四川長虹(4.37，0.06，-1.35%)、南方航空(5.19，-0.47，-8.30%)、聯(lián)想、通用技術集團等國內外著名企業(yè)。

2008年10月25日，由《環(huán)球企業(yè)家》雜志主辦的環(huán)球企業(yè)家高峰論壇在北京萬達索菲特大酒店召開。本次會議的主題是蛻變與成長——危機下的領導力。最具全球競爭力中國公司頒獎典禮也同時舉行。羅蘭貝格國際管理咨詢公司高級合伙人吳琪致辭。羅蘭貝格咨詢公司高級合伙人吳琪在分論壇“奧運改變中國——我們真的被改變了嗎”上發(fā)表了精彩觀點。

吳琪現(xiàn)任羅蘭·貝格國際管理咨詢(上海)有限公司副總裁、合伙人。羅蘭·貝格（全球十大戰(zhàn)略咨詢公司之一羅蘭貝格公司創(chuàng)始人）： 名望也是資本

管理咨詢師最重要的三個素質是：一、正直客觀，要告訴客戶有關企業(yè)、競爭者的真實狀況。

二、創(chuàng)造性思維，要根據(jù)客戶的情況提供富有創(chuàng)造性的問題解決方案。

三、尊重客戶，能夠說服客戶。

企業(yè)領導者最應具備的三種素質是：首先，必須要有遠見，知道企業(yè)未來的發(fā)展方向；其次，要知道怎么樣為客戶提供附加的價值；另外，要知道如何鼓舞員工的士氣，讓他們跟隨你的步伐。

人才和成功的項目是羅蘭貝格公司成功的因素。其中，名望對于管理咨詢公司來講非常重要。就咨詢項目而言，我們賣給客戶的是希望，告訴客戶你有能力幫助他們解決問題，為他們提供解決方案。咨詢公司為他們所創(chuàng)造的價值是客戶不能看見和觸摸的。通常公司以往為客戶創(chuàng)造價值的實例可以取得客戶的信任，進而愿意推薦公司，這是非常非常重要的成功因素。公司的名望及人才是我們的資本。

中國將面臨產(chǎn)業(yè)結構上的供需矛盾

博鰲論壇于4月17到19日在海南博鰲舉行。新浪財經(jīng)獨家連線了參會嘉賓羅蘭貝格國際管理咨詢公司副總裁吳琪。 吳琪表示，中國的經(jīng)濟刺激計劃本身會使顧客的需求前移，可能會產(chǎn)生一個階段性非正常的需求高峰。金融危機后，中國將面臨一個更大的產(chǎn)業(yè)結構上的供需矛盾。

吳琪認為，中國在這一次經(jīng)濟危機過程中將扮演一個非常重要的角色。但中國的經(jīng)濟刺激計劃本身會使顧客的需求前移，可能會產(chǎn)生一個階段性非正常的需求高峰。這意味著中國通過經(jīng)濟刺激計劃導致一些非可持續(xù)性的需求。為了滿足這些非可持續(xù)性需求，中國將大幅擴張生產(chǎn)能力，未來有可能導致更大的需求和供給之間的差距�！白顗牡慕Y果是，我們全球的經(jīng)濟危機過了，中國面臨的一個更大的產(chǎn)業(yè)結構上的供需矛盾�！眳晴髡f。

2008年10月25日，由《環(huán)球企業(yè)家》雜志主辦的環(huán)球企業(yè)家高峰論壇在北京萬達索菲特大酒店召開。本次會議的主題是蛻變與成長——危機下的領導力。以下為羅蘭貝格國際管理咨詢公司高級合伙人吳琪在分論壇“危機下的領導力”上的精彩觀點。

吳琪：我覺得羅蘭貝格所處的這個行業(yè)是最容易受金融危機影響的。從羅蘭貝格而言，我們在全球，今天還是有很好的增長，我們預計2009年也不會有太大的影響，有幾個原因，第一個我們在2000年之前不允許進美國，所以我們帶美國的業(yè)務不是很大。第二，羅蘭貝格在67年成立之后，我們預計隨著這個發(fā)展，在歐洲企業(yè)面臨更多的壓力，面臨更多的可能的合并，可能的訓練成本和大規(guī)模的調整自己的組合過程中，我們傳統(tǒng)上的扭虧，形勢上是非常需要的。前段時間全球的合伙人，所有和扭虧相關的課題重新組合了一個產(chǎn)品課，發(fā)給全球所有的辦公室。對我們來說，機會也是同樣的。如果從對中國的投資而言，我們看到其實兩種不同的趨勢，前段時間和客戶聊，有些會從中國退出，有的會持續(xù)投資，甚至投資更大。跟中國成長的這類企業(yè)，需要目標回報的企業(yè)是需要持續(xù)投資的，而且從我們最近從歐盟商會聯(lián)合做的針對歐盟在華企業(yè)調查的研究里看到，大多數(shù)企業(yè)還是對中國有更明確的擴張計劃，包括對于二三線市場進一步的拓展包括研發(fā)方面的進一步投入。針對中國消費者，針對中國客戶的針對性也比較大，從這個角度上，我們看到會持續(xù)。

另外，從歐洲來看，是他們的戰(zhàn)略性調整，加大在中國的投資力度，包括一些大的化工企業(yè)，因為歐洲的節(jié)能減排國家壓力太大，他們需要把為了達到自己節(jié)能減排目標，他們必須把和節(jié)能減排相關的領域轉移到中國來，也就是說他們會把歐洲的一些工廠關掉，挪到其他地方去。

從這個來看，是一個混合的結果，看上去退出的更多的是大家對原來是一些非常長期的、戰(zhàn)略性的，可能未來允許十年二十年之后或許能夠看到結果的企業(yè)，短期的現(xiàn)金流和經(jīng)營業(yè)績相比，他們會考慮從這里退出，因為現(xiàn)在不是考慮二十年之后的事，而是考慮2009年和后年怎么健康活下來，渡過這個危機。所以從我們看來，各種情況都存在，只不過背后的原因不太一樣。如果就這場危機對中國企業(yè)而言，我們總體的感覺是對中國企業(yè)的機會會高過給我們帶來的危險。一方面，中國本身受到的影響相對會小一些，通過這場危機，包括歐洲所有的企業(yè)家們，目前經(jīng)濟危機能造成多大的影響，還看不出來，但是大家能夠預見到，因為這場巨大的變動會非常有可能導致若干行業(yè)的結構性的變化和重組。再加上這些資產(chǎn)鏈處于相對比較低價的狀態(tài)，這個危機不會導致非常短期的，我們預計可能會更長，至少兩三年甚至更長的時間，在這種情況下，從中國國際化并購而言是一個機會，他們相對缺錢，所以會比較便宜。

另外比較值得借鑒的是國外如何渡過這場危機，我自己研究的行業(yè)重點是在運輸，我前段時間不斷看全國的跨國公司，他們是如何過冬的，是如何準備過冬的。在這個過程中，他們的確已經(jīng)在平時就準備好了，包括把更多的固定成本轉化成變動成本，包括業(yè)務組合的重整，他們最大的利潤來源已經(jīng)不再是貨運了，他們有一套嚴密的運轉方式，使他們能夠應付市場帶來的影響，至少受到的影響比別人低。對中國企業(yè)而言，我們一直處在高速成長的狀態(tài)，我看中國的航空公司，如果放在國外的環(huán)境里，如果政府不出手，我估計沒有一個能活下來。所以在我看來，這對中國企業(yè)一定程度上還是一個旁觀者，但是我們能從這個過程中學習如何應付這些危機，他們是如何做的，哪些企業(yè)最得活下來，甚至活得更好。這個對我們未來中國企業(yè)，有朝一日中國經(jīng)濟發(fā)展不會總維持一種高速狀態(tài)，經(jīng)濟波動總有一天會來，不是說當危機到面前再準備，已經(jīng)來不及了，最好提前三年五年甚至更長的時間就要有意識地準備。