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  • 丁志忠

    丁志忠(企業(yè)家)

    1986年,在福建省一個普通的海濱小鎮(zhèn)陳埭,有一位16歲的普通少年丁志忠,他最大的心愿就是去首都北京闖蕩一番。攥著1萬塊錢,丁志忠走遍了小鎮(zhèn)上的所有鞋廠,挑出600雙他認為最好賣的鞋,乘汽車去福州,花48元買一張去北京的火車票。

    個人簡介

    兩天兩夜后,北京呈在眼前。丁志忠一頭扎進一個鞋子大賣場——大康鞋城,在那里租了一個柜臺,600雙鞋很快就賣光了。

    但這個細心的年輕人并沒有急于回家進貨,而是開始統(tǒng)計什么樣的人喜歡購買什么樣的鞋。閑暇時,丁志忠跑到北京大商場的運動鞋柜臺,去觀察國際名牌 耐克和阿迪達斯,心里暗自做著統(tǒng)計。

    5年后,丁志忠回到家鄉(xiāng),與父兄共同創(chuàng)立了“安踏”品牌。

    不做中國的耐克,要做世界的安踏。

    如今安踏在整個體育用品的份額上已經連續(xù)三年市場占有率第一,運動服占第一。

    成長歷程

    時間倒流20年的話,丁志忠還是一個獨自上京城擺地攤、到各大商場推銷 晉江鞋的少年。如今,他已是 一家年銷售額超10億元的企業(yè)的少壯派老板,是 安踏集團的總裁。當年含辛茹苦工作4年才積攢20萬元的他,在雅典夏季奧運會期間的20來天時間,就一把花掉了2000萬元。

    面對中國運動鞋市場的硝煙彌漫,他領導下的安踏卻始終保持著領先地位。已經有很多人開始拿安踏和國際品牌一起進行比較,但丁志忠說,安踏不會做中國的耐克,而是要做中國的安踏、世界的安踏。

    上世紀80年代末的晉江,制鞋業(yè)剛剛興起。當時晉江有300萬人口,其中就有200萬是海外僑民。有人把耐克的旅游鞋引入了晉江,家庭作坊式的鞋廠就慢慢多了起來。丁志忠的父親就是在這樣的背景下,和人合伙辦起了鞋廠。

    初中畢業(yè)的那個夏天,17歲的丁志忠提出要到北京發(fā)展,家里人都不理解。父親讓他說出理由來。丁志忠就說,每天都有外地人拿了錢來買東西,幾乎什么都能賣掉,我們?yōu)槭裁床恢鲃影褧x江的商品拿出去銷售。

    丁父的鞋廠那時候也是剛辦起來,經濟并不寬裕,但卻被兒子說服,掏出了1萬多塊錢,讓丁志忠買了600雙晉江鞋。用48元買了張從福州到北京的火車票,丁志忠?guī)е@600雙鞋,開始孤身闖蕩北京。

    為了把晉江的貨擺進北京 西單商場的柜臺,丁志忠天天去找商場的人,一開始別人就說不同意,還對他說:“你才多大啊,就跑出來做生意?”丁志忠硬著頭皮說自己有20歲了,人家都不相信。他也不管別人的臉色,特別真誠地介紹起晉江產品的優(yōu)勢來,連續(xù)去了一個多月,商場的人終于答應去晉江看看。丁志忠高興得不得了,趕緊先回晉江準備。

    閑暇時間,丁志忠就跑到北京各個商場的運動鞋柜臺,觀察一些知名品牌鞋的款式和性能,跑到大街上留意來來往往行人的腳,心里暗自琢磨,還天天給商場反饋市場信息。

    就這樣,丁志忠靠著腿勤、嘴甜和真誠,讓北京所有的商場都擺上了晉江鞋,包括最權威也是最艱難的銷售通道———北京 王府井商場。

    自創(chuàng)品牌

    在北京的4年,丁志忠賺下了20萬,但通過對市場的觀察,晉 江鞋在北京的低價銷售也深深刺激了他。丁志忠認為,晉江貨質量上沒有問題,但是別人的鞋一天能賣1萬元,晉江鞋卻只能賣3000元,主要的原因就是晉江鞋沒有品牌。丁志忠決定,他要自己創(chuàng)立一個品牌。

    帶著賺到的錢,丁志忠回到晉江,創(chuàng)辦起安踏。當時晉江的制鞋企業(yè)基本上都是在給國外品牌做加工,海外訂單相當可觀。但丁志忠力主進軍國內市場,而且提出自己負責銷售,保證能夠拿到足夠的訂單,家族成員也一致同意他擔任副總經理。

    1992年,安踏已經具備了一定的規(guī)模。一個山西的商人在北京看到安踏熱銷,就主動找到丁志忠要求做山西的總代理。丁志忠讓他先拿走了50箱貨,沒想到三天后他就把鞋賣完了。

    其實,在此之前,丁志忠就在考慮分級經營的加盟模式了。他相信,安踏鞋在北京能夠成功,在別的城市也一定能成功。經過一番考察,他提出山西的代理一年要投資300萬,銷 售10萬雙安踏鞋,代理商同意了,并且一年之后在山西就賣出了60萬雙 安踏運動鞋。

    就這樣,丁志忠開始致力開拓國內市場的分銷渠道,到1998年底,安踏在全國各大中城市已經建立起了近2000個專營點。

    絞碎百萬

    海爾集團首席執(zhí)行官 張瑞敏曾經用一把大鐵錘,把有質量缺陷的海爾冰箱全部砸爛了。而丁志忠也曾經做過了一件類似的事情,他把價值100萬的鞋子放到絞碎機里,絞了個粉碎。

    1998年10月,安踏在北京的公司接到一個消費者的投訴電話,說他一雙安踏才穿了三天,鞋頭就有個部件斷裂了。丁志忠馬上指示立即賠償并查明原因。檢測結果發(fā)現,這一批鞋使用的鞋底確實存在質量問題。

    丁志忠想了一個晚上,作出了一個痛苦的決定,把1萬雙已經發(fā)往全國八個大區(qū)的鞋全部召回。然后他把公司全部員工都集中到辦公樓前,那1萬雙鞋也集中堆放在地上。他對大家說:這批鞋價值100萬,但出了質量問題就要承擔責任。不管付出多大的代價。 丁志忠?guī)ь^拿起一雙鞋,放進了絞碎機。有的員工當場就落淚了,因為很多人以為只要返工就可以了。但他認為,人心中的責任墻一旦破了洞,就不是那么容易修復的。“如果損失100萬能換來大家雙倍的責任心,值得!倍≈局艺f。

    營銷大戰(zhàn)

    1999年,一場國內鞋業(yè)的廣告大戰(zhàn)和體育明星大戰(zhàn)孕育而生,丁志忠成為 第一個吃螃蟹的人。

    當年,丁志忠做出了一個讓 陳埭鎮(zhèn)的人非常吃驚的重大決定:安踏與國家乒乓球隊簽訂協(xié)議,聘請當時如日中天的乒乓球世界冠軍 孔令輝出任安踏的形象代言人。

    簽下孔令輝后,丁志忠決定當年就在央視投放廣告。結果又是一片反對聲。當年上半年,安踏的利潤是600多萬,當時的廣告預算卻達到了500萬,股東都認為支出太大了?墒牵≈局业膽B(tài)度非常堅決,他認為簽約卻不宣傳,別人還是不知道安踏,80萬就真的是白扔了。他告訴大家,如果他判斷錯了,當年的股東分紅就分文不取。

    廣告投入前兩個月,市場沒有反應,丁志忠的決定受到了質疑。但是從第三個月開始,銷售商就在廠門前排起了長隊!翱琢钶x+CCTV”,使安踏迅速贏得了很高的知名度,2000多家專營點的銷售大漲。

    安踏樹立品牌的成功模式,迅速為陳埭鎮(zhèn)上的制鞋同行所模仿,半年后,中央5套幾乎成了“陳埭運動鞋頻道”。但跟進者的不足在于,不掌握一個現成的經銷網絡,最初的廣 告效果不明顯。丁志忠說:“安踏只是在一個正確的時間做了正確的事情,先聲奪人,贏得了市場先機。”

    塑造品牌

    丁志忠認為,運動鞋只是單一的領域,應該把“安踏”定位為一個真正的體育用品品牌。

    2001年,“安踏”由生產單一運動鞋過渡到生產體育用品,產品結構擴展到運動鞋、 運動服裝、帽襪、箱包等;同時重新打造“安踏”的店鋪模式———體育用品專賣店。這是“安踏”發(fā)展的一個新階段。

    同年,北京安踏東方體育用品公司的成立,承擔著專賣推廣的任務。安踏定下了一年內在全國開500家專賣店的計劃。所幸的是,專賣模式的推出得到了大批安踏經銷商的支持 ,特別是一些已經發(fā)了財的經銷商,都愿意把積累的資金拿出來開專賣店。2001年底,500家專賣店在各大中城市遍地開花。其中由原經銷商開的自營店就占了一半以上。

    企業(yè)文化

    2003年開始,“安踏”走上了專業(yè)體育品牌建設的路子———與專業(yè)體育運動相結合打造品牌。隨著對中學生、大學生籃球聯賽特別是對CBA的投入,“安踏”的專業(yè)形象越來越清晰,品牌內涵也得到成功提升。

    丁志忠說,安踏就是要宣揚個性,倡導通過體育展現自我,所以安踏品牌文化的內核就是現代 體育精神。安踏和耐克走的不是同一條路,耐克追求運動,以某種運動類別和運動項目出現,而安踏更多的是以一種運動休閑的形象出現。安踏不想做中國的耐克,而是要做中國的安踏、世界的安踏。就是要通過樹立自己的鮮明個性,成為“中國乃至世界大眾都喜歡的安踏”。

    尋求上市

    “企業(yè)面臨的路只有一條,惟有創(chuàng)新,沒有守業(yè)!倍≈局译m然說得漫不經心,但他走過的軌跡就是對這句話的精彩詮釋。

    當制鞋企業(yè)忙著開工廠賺錢時,丁志忠就明確了“安踏”要走品牌之路;當一批批鞋廠都在模仿安踏的“體育明星+央視廣告”營銷方式時,“安踏”已經走在專業(yè)體育品牌建設的路上;當其他企業(yè)在揣摩學習“安踏”的銷售網絡和渠道拓展時,丁志忠已經為“安踏”由家族企業(yè)向公眾企業(yè)轉型———上市做準備了。

    丁志忠對安踏的上市躊躇滿志,他經常提到的就是企業(yè)家的責任感和使命感。丁志忠正面臨著企業(yè)上市轉型、戰(zhàn)略調整的新挑戰(zhàn)。他坦言,上市的最大壓力來源于要確保企業(yè) 可持續(xù)性發(fā)展,確保給投資者帶來良好的回報。

    前途漫漫

    如今,安踏已經“安全踏過”15年,還有很長的路要走。丁志忠這位年輕的企業(yè)家,2013就以11億的財富位列 福布斯富豪榜273名,但相信他要創(chuàng)造的輝煌還在后面。

    著名語錄

    ● 實事求是地看,買耐克的消費者不會買安踏,而買安踏的也不會去買耐克。我只是希望做到,盡管 高端消費者不買安踏,但是會尊重安踏。尊重安踏的理由是什么,因為你的收入比較高,認為你要買比安踏更貴的東西,但是你的收入沒那么高,買安踏就是最好的選擇,就是物超所值。

    ● 企業(yè)一定要有自己的生存方式和模式,任何人把別人的模式全部拿過來你肯定完蛋,好像我們 中國改革開放如果把西方的那套模式拿到中國來,你肯定要完蛋的,做企業(yè)也是如此。

    ● 競爭對手永遠是存在的,但是企業(yè)不會等著挨打。安踏能存活到現在,一個很重要的原因就是我們在競爭當中一直在掙扎,一直在前進,然后突破一道道障礙,打敗一個個對手,在打拼中成長起來的。那怎么打敗對手成長起來呢?你要去研究,打敗對手不見得說別人失敗,而是自己要超越,自己能不能在每個階段都能升級。

    成功原因

    務實主義

    回首來路,丁志忠并不認為安踏跟隨模仿耐克。恰恰相反,安踏之所以更快速發(fā)展,就是因為實行獨特的快速業(yè)務模式。跟耐克不同,安踏堅持自己生產。早期的安踏,企業(yè)規(guī)模很小,實際上無法實行緊密型戰(zhàn)略,尋找 代理商、開專賣店都是奢望,只能實行松散型的批發(fā)銷售方式!拔覀兊亩ㄎ皇侵袡n產品,追求的是同等價位物超所值,如果什么產品都給人家OEM,你有可能物超所值嗎?”丁志忠說,制造是安踏的優(yōu)勢。

    安踏的自有工廠不僅為整個集團貢獻利潤,更重要的是也為龐大的渠道快速補貨起到重要作用,市場反應速度快。 閩南的愛拼精神跟草根精神結合,形成了安踏的務實主義。

    丁志忠提出,企業(yè)不能盲目追求。安踏提出的愿景則是,到2011年銷售收入達到120億元人民幣,成為中國第一、世界第十。

    他認為,安踏這幾年最大的進步表現在,從丁志忠的個人領導能力發(fā)揮作用,轉變?yōu)檎麄 職業(yè)經理人團隊作戰(zhàn)能力發(fā)揮作用!斑@是個很重要的轉變!痹趩T工印象中,思維極其跳躍的丁志忠是個強勢的經常突發(fā)奇想的領導者,一旦確定目標,便用最快速度集中力量超常規(guī)推進。但也能小心求證。

    狼性精神

    丁志忠透露,丁氏家族傳統(tǒng)的個性就是“誰能多做事誰就做”,這讓他這位并非家族老大卻有成功案例的后輩獲得了家族的支持,讓他得以專注公司核心事務。

    丁志忠奉行結果導向的管理模式,他經常提醒團隊,結果是最好的證明,成功案例是最重要的。

    安踏首席運營官賴世賢指出,安踏家族留下的幾位參與財務、生產等管理的股東,是由于具有在各自領域豐富的專能。而從一開始,丁氏家族就未滲透到參與決策的經理層,這為企業(yè)向心力和上市前的改革奠定了基礎。

    越挫越勇是丁志忠的特點。當年,CBA推出改革的“北極星計劃”時備受冷落,安踏挺身贊助,卻因改革牽涉各俱樂部利益而被球隊投訴產品質量不佳。這是丁志忠最感痛苦的時期,重壓之下,他把此次危機視為關乎安踏存亡,并斥資2000萬元建成國內第一家企業(yè)科學運動實驗室,一舉扭轉局勢。

    安踏專賣店

    自2009年底,全國的安踏專賣店已突破7000家,自2011年的今天,擴展勢頭一路高進,相信在在不久的將來,安踏的專賣店會遍部全國主要的鎮(zhèn)級及以上地區(qū)。

    安踏的部門劃分

    安踏的部門分為一級部門和二級部門。各大事業(yè)部與中心為一級部門,其余部門都為二級部門。如“鞋業(yè)事業(yè)部”為一級部門,也是安踏負責鞋子生產、質量、入庫等主要工作為中心的部門。“鞋業(yè)事業(yè)部”下面的二級部門如“品質管理部”,主要負責鞋子在生產期間的一切質量問題。

    管理方式

    “讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”

    在福建晉江,前跨國公司高管最集中的地方,可能就是安踏公司總部。安踏60%的總監(jiān)或副總監(jiān)都來自像沃爾瑪、寶潔這樣的跨國公司。

    安踏無疑也是跨國機構人員經?梢耘鲱^的地方。丁志忠聘用智威湯遜為其做廣告策劃,聘用科爾尼為其做戰(zhàn)略咨詢,聘用摩根士丹利為其做上市承銷服務……給予充分的授權,讓專業(yè)的人做專業(yè)的事,是丁志忠極力主張的。

    在與湯姆斯接觸過程中,丁志忠與時任湯姆斯中國首席代表的朱正中結識。朱是美籍華人,曾任可口可樂中國區(qū)副總裁,并且是摩根士丹利專家顧問團成員,對摩根士丹利投資蒙牛、南孚等企業(yè)均提供過管理上的建議。不久后,朱被丁志忠委任為安踏戰(zhàn)略顧問。

    在朱的引薦下,摩根士丹利2003年曾與丁志忠接觸,有意注資給安踏。但當時的丁志忠認為安踏暫時不需要錢。

    2004年以前,丁志忠并不是一個舍得放權的人。但,丁已經把放權作為公司的一項制度進行建設!胺艡嗪图睿峭趿夹亲铒@著的管理特點,丁的這一思想,直接來自于王良星的影響。”

    王良星是丁志忠從小玩到大的伙伴。在丁志忠并不廣泛的交友圈里,王良星是丁最鐵的知己。王創(chuàng)辦的利郎也是休閑服裝業(yè)的一只勁旅。

    從兩年前開始,安踏每個事業(yè)部的總監(jiān)均獲得授權,不必事事向丁志忠請示匯報。

    丁的確沒有讓授權之事淪為空談。一位公司業(yè)務主管來到他的辦公室,向他匯報一個情況:由于給美國客戶配送的一批運動鞋發(fā)生了號碼錯誤,對方索賠3萬美元。這位主管問丁志忠該怎么辦。丁說:“你不要問我該怎么辦!你自己來決定該不該賠,并且查出誰應該為這起錯誤負責。”這位主管只好退出丁志忠的辦公室。

    有了授權和責任機制后,丁不怕犯錯。有一次安踏承諾給經銷商的一批貨物沒有按時交付。雖然對方沒有要求賠償,但丁知道后主動提出賠償300萬。“賠償金是公司埋單的。相關責任人受到了批評。這以后,再也沒有出現類似的錯誤。因為動真格的賠償過,他們就知道,這種錯誤不能再犯。”丁志忠對南方周末記者說。

    推崇新管理方式后,丁志忠也將自己從公司事務中解放了出來,據說他在公司每天只簽署不到5份文件,每個月只參加3個內部會議。他將大量時間用于吸收有效信息,與公司員工進行交流,并且清醒地思考公司的戰(zhàn)略問題。

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