人物經(jīng)歷
章晟曼中學(xué)畢業(yè)時(shí)被保送上復(fù)旦大學(xué)。隨后，這一批學(xué)生被送到上海市崇明島的復(fù)旦崇明干校一邊勞動(dòng)一邊學(xué)習(xí)。
那時(shí)，章晟曼有一本英漢字典，一有空他就搬起那個(gè)大塊頭猛啃，也是這個(gè)時(shí)候章晟曼肚子里裝進(jìn)了七八千個(gè)英文單詞，這為他日后閱讀外文書籍打下了很好的基礎(chǔ)。1978年在中國(guó)對(duì)外開(kāi)放的第一個(gè)年頭，章晟曼竟成為第一批25個(gè)穿上西裝的中國(guó)留學(xué)生。
對(duì)別人給他的“光速上升”的評(píng)價(jià)，章晟曼并不認(rèn)可，”我是一級(jí)一級(jí)上來(lái)的，每一個(gè)臺(tái)階都有價(jià)值，所幸的是，每一級(jí)待的時(shí)間都不長(zhǎng)�！彼f(shuō)，在一個(gè)位子上呆久了，上升的空間就小了。
從財(cái)政部一個(gè)跑腿的小科員開(kāi)始干起，章晟曼經(jīng)歷了科長(zhǎng)、副處長(zhǎng)、處長(zhǎng)、副司長(zhǎng)、世界銀行中國(guó)副執(zhí)董、中國(guó)執(zhí)董的成長(zhǎng)過(guò)程。1995年，章晟曼正式進(jìn)入世行管理層，從副行長(zhǎng)兼秘書長(zhǎng)、高級(jí)副行長(zhǎng)、常務(wù)副行長(zhǎng)……
章晟曼說(shuō)，在世行有200多個(gè)局長(zhǎng)，只有一個(gè)來(lái)自中國(guó)的局長(zhǎng)。他坦承：“中國(guó)人在國(guó)際經(jīng)濟(jì)組織中起步晚了，但這不等于說(shuō)我們不能改變這些東西，我算是作嘗試，為后來(lái)人開(kāi)路，有一些參考�！�
在網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)在線小調(diào)查里，參與調(diào)查的網(wǎng)民中有44.5%認(rèn)為章晟曼的成功不可復(fù)制。而章晟曼自己認(rèn)為，這是天時(shí)、地利、人和的結(jié)果。
他解釋說(shuō)，天時(shí)，是國(guó)家的不斷強(qiáng)大；地利，得益于行長(zhǎng)沃爾芬森對(duì)他的信任；“人和”則是尊重所有同事，包括清潔工�！昂投煌保玛陕坪踉谥袊�(guó)傳統(tǒng)文化中找到了管理世界銀行的成功密碼。
編者按：世界銀行是華盛頓的“精英俱樂(lè)部”，管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)感嘆：“除非特別特別優(yōu)秀，否則你在世界銀行無(wú)法立足�！�
“現(xiàn)在的年輕人總是有些迫不及待，畢竟社會(huì)發(fā)展快了。但是我的體會(huì)是：u2018跳u2019不一定是好事，但是可以每一步都快些走�！薄耙�?yàn)槊恳徊蕉加兴膬r(jià)值，我不主張u2018飛躍u2019”。 ——章晟曼
章晟曼檔案
●1957年，出生在上海
●1974年，進(jìn)入上海復(fù)旦大學(xué)
●1982年，由財(cái)政部委派到華盛頓世行總部，出任中國(guó)執(zhí)行董事的技術(shù)助理。其間被調(diào)回財(cái)政部
●1994年，出任世行中國(guó)執(zhí)行董事
●1995年，被任命為世行副行長(zhǎng)兼秘書長(zhǎng)
●1997年，世行在香港舉行年會(huì)，章晟曼為朱镕基主持演講，討論處在風(fēng)口浪尖的東南亞金融危機(jī)問(wèn)題
●2001年，接任世行常務(wù)副行長(zhǎng)
●2005年底，離開(kāi)世行，出任花旗銀行集團(tuán)管理委員會(huì)成員、全球銀行業(yè)務(wù)副主席、公共部門銀行業(yè)務(wù)全球主席
自傳節(jié)選
《先站住，再站高》這個(gè)書名，源于朱鎔基總理當(dāng)年對(duì)我的一句勉勵(lì)。
那是1995年，當(dāng)時(shí)的我被沃爾芬森選中，即將出任世行副行長(zhǎng)兼秘書長(zhǎng)。時(shí)任財(cái)政部長(zhǎng)的劉仲藜帶我去中南海面見(jiàn)當(dāng)時(shí)主管經(jīng)濟(jì)工作的國(guó)務(wù)院副總理朱镕基。他對(duì)我說(shuō)過(guò)的話中，最語(yǔ)重心長(zhǎng)的便是這一句：“先站住，再站高�！�
人事改革：“棉花包著的鐵拳”
剛剛晉升為世行的高級(jí)副行長(zhǎng)，我就要負(fù)責(zé)行長(zhǎng)沃爾芬森提出的四個(gè)改革項(xiàng)目中的兩個(gè)。其中之一，就是最麻煩和不討好的人事改革項(xiàng)目。
首先，我組建了一個(gè)人事改革委員會(huì)，召開(kāi)了多次員工會(huì)議，聽(tīng)取員工對(duì)現(xiàn)有人事制度的意見(jiàn)。世行的人事制度弊端被挖了出來(lái)，其中最突出的有六個(gè)方面：一是，員工身份過(guò)于復(fù)雜，銀行內(nèi)既有長(zhǎng)期工、短期工、合同工，還有臨時(shí)工，工種與性質(zhì)不統(tǒng)一的情況普遍存在；二是員工技能老化，世行員工在招聘進(jìn)來(lái)的時(shí)候都是優(yōu)中選優(yōu)，然而進(jìn)入銀行后，卻只用而不培訓(xùn)，常年下來(lái)，職員的知識(shí)和技能老化；三是員工構(gòu)成不能反映成員國(guó)構(gòu)成，很多國(guó)家對(duì)此很有意見(jiàn)；四是獎(jiǎng)懲不分明，干多、干少、干好、干壞區(qū)別不明顯；五是等級(jí)眾多，令人厭煩；六是，很多福利政策不經(jīng)濟(jì)，與不斷變化的外部世界及市場(chǎng)做法日趨脫節(jié)。
上述種種病癥，都可謂是官僚病和大機(jī)構(gòu)病。人人都在喊應(yīng)該改革，但是如何改革卻是另一個(gè)更大的難題。在這一點(diǎn)上，委員會(huì)內(nèi)部又分成了兩種觀點(diǎn)，一種觀點(diǎn)是小修小補(bǔ)，另一種觀點(diǎn)是必須徹底改革。雙方意見(jiàn)不合，多次開(kāi)會(huì)爭(zhēng)得面紅耳赤。世行職員中，經(jīng)濟(jì)學(xué)家和博士本來(lái)就多，碰到這種百年沒(méi)有定論的問(wèn)題，大家當(dāng)然十分來(lái)勁，每每爭(zhēng)辯得不可開(kāi)交，天南地北的公司案例、理論體系都被當(dāng)作武器搬了出來(lái)。
在權(quán)衡各項(xiàng)利弊之后，我單獨(dú)向行長(zhǎng)作了匯報(bào)。我認(rèn)為，小修小補(bǔ)不能解決根本問(wèn)題，可以順勢(shì)進(jìn)行一次大的改革，雖然會(huì)冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，但是，成功的概率是比較高的。行長(zhǎng)聽(tīng)了之后，頗為猶豫，問(wèn)：“你有把握嗎？”我說(shuō)：“有把握，但不能保證。重要的是，任何細(xì)致的設(shè)計(jì)，都需要堅(jiān)決地執(zhí)行，執(zhí)行比設(shè)計(jì)更為艱難。”行長(zhǎng)很干脆地答復(fù)我：“我同意你的基本思路，不過(guò)，你不能只負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，也要負(fù)責(zé)執(zhí)行。”
在我的帶領(lǐng)下，三個(gè)專業(yè)小組分別拿出了深思熟慮后的改革方案。改革方案中的個(gè)別條款在世行五十年歷史上前所未聞，在知名的國(guó)際組織中也算得上是先聲奪人。對(duì)于50年來(lái)從未在人事制度上有任何變革的世行來(lái)說(shuō)，每一條都算得上是重磅炸彈。其中，退休金制度的變化更是引起了廣泛的關(guān)注和爭(zhēng)論。
為了讓方案順利通過(guò)，首先要獲得工會(huì)的支持。于是，每個(gè)禮拜我都與工會(huì)主席見(jiàn)面，一條一條地與他們磋商溝通。這項(xiàng)改革的預(yù)案交到執(zhí)董們手中的時(shí)候，也受到了前所未有的重視。在一次意見(jiàn)征詢會(huì)上，意大利執(zhí)董突然宣稱，他發(fā)現(xiàn)了方案計(jì)算上的失誤，按照方案提供的計(jì)算公式，員工的退休金只有在職薪金的70%而不是75%。當(dāng)時(shí)在場(chǎng)的沃爾芬森覺(jué)得很丟臉，因而勃然大怒，罕見(jiàn)地朝我發(fā)起火來(lái)。
我當(dāng)即向行長(zhǎng)表示是我工作有疏忽，應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。會(huì)后，我與專業(yè)人員連夜重新計(jì)算，果然在一個(gè)可變系數(shù)上出現(xiàn)了錯(cuò)誤。研究人員很緊張，生怕因此受到處分。我請(qǐng)他們都放輕松，所有責(zé)任由我來(lái)承擔(dān)。這也成了我以后工作中的一個(gè)風(fēng)格，我希望下屬可以放心大膽地工作，不必?fù)?dān)心會(huì)成為失誤的“替罪羔羊”，唯有這樣，大家才能齊心協(xié)力，提高效率。
人事改革方案終于被遞交到執(zhí)董會(huì)上討論，24位執(zhí)董都表示支持，給出了積極的評(píng)價(jià)。6天后，世行內(nèi)部報(bào)紙上刊出了一篇文章，說(shuō)：“章現(xiàn)在是一個(gè)坐在u2018燙椅子u2019上的人，他將推進(jìn)50年來(lái)最激進(jìn)的人事改革……章說(shuō)，我們很清楚，這項(xiàng)改革涉及到很多人的利益，但是我們不會(huì)退縮。當(dāng)然，我們將在實(shí)施中保持開(kāi)放的態(tài)度。章好像帶著u2018包著棉花的鐵拳u2019，他話語(yǔ)溫和，但是決心堅(jiān)定，是一個(gè)有主見(jiàn)和下了決心的人�！�
從此以后，人們常常形容我有一雙“包著棉花的鐵拳”。
接下來(lái)，就是更為艱難的執(zhí)行階段。在隨后的一年時(shí)間里，世行先后辭退了600多人，占職員總數(shù)的6%——是此前人員正常流動(dòng)的一倍。新制度明確規(guī)定，取消過(guò)去定期合同工可以無(wú)限延期的做法，這一條涉及全行將近40%的職員，人事部門需在半年時(shí)間里處理上萬(wàn)件工作申請(qǐng)。這是銀行成立50年來(lái)從來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò)的。這其間，不斷有人哭鬧，我也不斷受到投訴和指控，甚至有人威脅，要到我的辦公室對(duì)我實(shí)施報(bào)復(fù)。為了防止意外，保安部不得不在我的辦公桌下安裝了緊急紅色按鈕，以便發(fā)生不測(cè)時(shí)，保安可以及時(shí)趕來(lái)援助。
自從我進(jìn)入世行，不管是出任中國(guó)執(zhí)董還是秘書長(zhǎng)，我從來(lái)與人好商好量，所有接觸過(guò)我的人都認(rèn)為我是個(gè)溫和而容易接近的人，但是這一次，為了銀行的未來(lái)，我不得不揮出“鐵拳”。盡管我要為此承受極大的壓力和超負(fù)荷的工作，但我依然樂(lè)此不疲。
從結(jié)果來(lái)看，通過(guò)這次人事制度的改革，世行實(shí)現(xiàn)了輕裝上陣，它的活力也得以復(fù)蘇。退休金和勞保制度的改革，使得世行每年在政策上的開(kāi)支就可以節(jié)省1500萬(wàn)美元。由于推行了鼓勵(lì)職員外放的政策，到2005年，已經(jīng)有四分之一，大概2800名世行職員在全球各地工作，而在改革前的1998年，這個(gè)數(shù)字還不到1000人。人員下放直接帶來(lái)了效率的提升，為借款國(guó)的服務(wù)也更為及時(shí)。
“9·11”:緊急疏散7000人
世行每天有3000多人在全球各個(gè)國(guó)家工作，其中包括住在100多個(gè)國(guó)家的2800多人，以及每天坐飛機(jī)穿梭在太平洋、大西洋、加勒比海上空的幾百人。幾十年來(lái)，世行形成了一套應(yīng)對(duì)、處置各種應(yīng)急事件的程序和做法。在世行50多年的歷史上，盡管有那么多人在上百個(gè)國(guó)家作業(yè)，每天有上千人乘坐各種交通工具在各地奔波，但是幾乎沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)大的惡性事故。
然而，“9·11”那天，世行經(jīng)歷了創(chuàng)建以來(lái)最驚慌的一幕。
所有的一切都太突然，太出乎意料了。
那天上午9點(diǎn)，跟往常一樣，執(zhí)委會(huì)開(kāi)碰頭會(huì)，這是例行的30分鐘。突然，門被推開(kāi)，沃爾芬森的秘書喊道：“世貿(mào)大樓被撞了！”我們立即打開(kāi)電視，看到正在直播的畫面：整幢大樓濃煙滾滾。我們都驚訝地想，到底發(fā)生什么事情了？秘書一直在不停地絮叨說(shuō)是有架飛機(jī)撞進(jìn)了大樓，我們都還以為那不過(guò)是場(chǎng)意外而已。
接著，又看見(jiàn)另一架飛機(jī)撞了進(jìn)去，在方形大樓的中部冒出了個(gè)大火球。直到那時(shí)，我們還沒(méi)意識(shí)到是恐怖襲擊，只是覺(jué)得奇怪，一定出了什么問(wèn)題。
有人叫了起來(lái)：“這會(huì)不會(huì)是有意的攻擊？”但是還沒(méi)有人用恐怖主義這個(gè)字眼。
秘書給我送條子，保安部門來(lái)電話要匯報(bào)。我要求把電話接到會(huì)議室。
值班保安經(jīng)理的聲音十分緊張——他曾是美國(guó)國(guó)務(wù)院的保安局副局長(zhǎng)：又一架飛機(jī)撞入了五角大樓，還有另一架正飛向白宮。
這不正是我們所在的方向嗎——我們就在白宮的隔壁。
從我們的窗口可以看得到五角大樓。當(dāng)大家往窗外看時(shí)，五角大樓上空已經(jīng)冒出了黑色的濃煙。
還有一架飛機(jī)正朝白宮方向飛來(lái)！真的嗎？！
瞬時(shí)，與會(huì)的人全都緊張了起來(lái)。行長(zhǎng)說(shuō)，我們要趕緊撤離。
我是銀行危機(jī)管理領(lǐng)導(dǎo)小組的組長(zhǎng)。行長(zhǎng)要求我立即啟動(dòng)危機(jī)管理程序。
那時(shí)，局面已經(jīng)開(kāi)始混亂了，尤其是在外面的大街上。從窗口看出去，人們已經(jīng)在街道上四處亂跑。我們的大樓內(nèi)也是如此，員工們急著涌向電梯和消防樓梯。
我告誡自己，這時(shí)候不應(yīng)該慌張。我需要履行領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)。
我在和行長(zhǎng)協(xié)商后，立即和危機(jī)管理領(lǐng)導(dǎo)小組成員通了話，指示他們?nèi)?xiàng)事務(wù)：
——除非有新的進(jìn)一步的通知，所有人員必須迅速撤離大樓。
——通知駐所有國(guó)家辦事處的人員，讓他們?cè)诋?dāng)?shù)丶訌?qiáng)安全措施。
——檢查旅行記錄，看是否有我們的工作人員在撞樓的飛機(jī)上。
簡(jiǎn)化程序：把圣誕樹(shù)上的鈴鐺摘下來(lái)
在一個(gè)國(guó)際金融論壇上，一家商業(yè)銀行的總裁跟我閑聊。他說(shuō)：“世行的貸款員可能是全世界最認(rèn)真的，你們每貸出一筆款子，我們的貸款員可以貸出五筆半�！�
是的，世行每準(zhǔn)備一個(gè)項(xiàng)目的周期是25個(gè)月，而一般商業(yè)銀行的周期要短得多。作為全球最大的發(fā)展組織，世界銀行是一家非贏利性機(jī)構(gòu)，它貸款出去的項(xiàng)目都有被貸方的政府當(dāng)擔(dān)保，所以放貸問(wèn)題不是第一個(gè)要考慮的因素，世行更多考慮的是這筆錢使用的社會(huì)效益，以及相關(guān)的政策改進(jìn)。這也每每成為世行職員認(rèn)為自己的貸款周期比較長(zhǎng)的當(dāng)然理由。
世行是一個(gè)龐大的官僚機(jī)構(gòu)。它有18個(gè)行業(yè)部門，六大業(yè)務(wù)地區(qū)下面有50多個(gè)國(guó)家局，還有很多支持性單位。它平均每年在籌備期的項(xiàng)目有600―800個(gè)，遞交到執(zhí)董會(huì)通過(guò)的項(xiàng)目平均每年350個(gè)左右，加上正在執(zhí)行的1100多個(gè)項(xiàng)目，加在一起，一共有2000多個(gè)項(xiàng)目。它們每天在不同的局、處里流轉(zhuǎn)，每到一個(gè)地方就面臨一次審核，日復(fù)一日，遲緩無(wú)比。
世行職員有一個(gè)無(wú)奈的比喻：項(xiàng)目準(zhǔn)備工作宛如準(zhǔn)備一棵圣誕樹(shù)，每個(gè)部門都在上面放一個(gè)自己的鈴鐺，把樹(shù)壓得難以承受。
2002年末，當(dāng)人事、信息、矩陣管理等內(nèi)部改革已經(jīng)到位后，貸款周期過(guò)長(zhǎng)的問(wèn)題變成了一個(gè)突出問(wèn)題。為此，我委托質(zhì)量保證辦公室和項(xiàng)目評(píng)價(jià)局搞一個(gè)研究課題。得出的結(jié)果讓我們頗感意外：在過(guò)去5年里，項(xiàng)目準(zhǔn)備時(shí)間越長(zhǎng)，成功率卻越低。周期短的，反倒實(shí)施效果較好。專家給出的理由中有一條很有說(shuō)服力：項(xiàng)目的準(zhǔn)備周期一長(zhǎng)，到實(shí)施時(shí)，當(dāng)初的各種適用性條件、環(huán)境條件乃至政策條件等已經(jīng)發(fā)生變化了，所以，實(shí)施成功率就降低了。
針對(duì)這個(gè)情況，經(jīng)與有關(guān)部門商量，我提出了“簡(jiǎn)政方案”，核心是簡(jiǎn)化項(xiàng)目貸款的程序，實(shí)現(xiàn)貸款政策的現(xiàn)代化。
這是很多年來(lái)，世行第一次對(duì)自己的工作程序進(jìn)行大刀闊斧的系統(tǒng)的變革。在某種意義上，它再次觸及到了世行的文化神經(jīng)。
這一方案拿出來(lái)后，在銀行內(nèi)部引起了預(yù)料中的震動(dòng)。大部分職工欣喜若狂。而懷疑和阻力也從兩個(gè)方面襲來(lái)：
一些人認(rèn)為方案過(guò)于“激進(jìn)”，項(xiàng)目審批周期減少到12個(gè)月，斷無(wú)可能。另一些人則從觀念上反對(duì)這樣的改革。他們認(rèn)為，“簡(jiǎn)政”實(shí)際上是降低世行的貸款標(biāo)準(zhǔn)，將使世行用貸款促進(jìn)貸款國(guó)經(jīng)濟(jì)制度變革的作用無(wú)法真正地發(fā)揮。
作為這項(xiàng)改革的第一領(lǐng)導(dǎo)人，我仍然使出我的老三招：把工作目標(biāo)都列出來(lái)，傳達(dá)下去，編成行動(dòng)計(jì)劃；每月進(jìn)行檢查，定期通報(bào)進(jìn)展情況；設(shè)立鼓勵(lì)獎(jiǎng)，對(duì)做得好的個(gè)人和單位進(jìn)行表?yè)P(yáng)，營(yíng)造創(chuàng)新變革的氣氛。 很快，我們?cè)诟鞯氐捻?xiàng)目準(zhǔn)備進(jìn)度上出現(xiàn)了新的氣象。
這一年，戰(zhàn)后百?gòu)U待興的阿富汗向世行申請(qǐng)一個(gè)公路修復(fù)項(xiàng)目。按慣例，這個(gè)項(xiàng)目先要調(diào)研，確定內(nèi)容，然后進(jìn)入項(xiàng)目評(píng)估、環(huán)境影響研究、財(cái)務(wù)分析，以及與政府談判政策條件等等。當(dāng)這個(gè)項(xiàng)目初報(bào)到我這里的時(shí)候，我提出，可否不搞復(fù)雜的調(diào)研，直接進(jìn)入項(xiàng)目準(zhǔn)備。我覺(jué)得，在阿富汗這種戰(zhàn)后國(guó)家，公路建設(shè)是當(dāng)務(wù)之急，紙上報(bào)告做得再多也沒(méi)有多大的意義。這個(gè)項(xiàng)目在我的推進(jìn)下，從提出到執(zhí)董會(huì)批準(zhǔn)，只用了6個(gè)月時(shí)間。它向所有職員證明，只要大家協(xié)力，還是可以把準(zhǔn)備過(guò)程大大縮短的。值得一提的是，這個(gè)項(xiàng)目的準(zhǔn)備周期很短，卻在日后的執(zhí)行中非常成功，阿富汗政府對(duì)世行再三表示感謝。
2003年，非洲的艾滋病狀況繼續(xù)惡化，國(guó)際社會(huì)要求世行給予援助。按世行原來(lái)的做法，需要在每個(gè)國(guó)家先進(jìn)行調(diào)研，然后拿出各自的對(duì)策方案，再與各國(guó)協(xié)商，決定援助的方式等等，將是一項(xiàng)浩大而漫長(zhǎng)的工程。在程序創(chuàng)新的氛圍中，世行最終拿出了一個(gè)多國(guó)項(xiàng)目：投入5億美元，設(shè)立一個(gè)特別基金，各國(guó)可根據(jù)自己的情況申請(qǐng)，同時(shí)把項(xiàng)目的使用集中在三個(gè)領(lǐng)域中。這個(gè)項(xiàng)目從提出到實(shí)施，前后只用了4個(gè)月，在非洲國(guó)家廣受褒揚(yáng)。
改革在艱難地推進(jìn)中。2005年底，當(dāng)我離開(kāi)世行的時(shí)候，投資項(xiàng)目的審批周期已經(jīng)下降到了平均15個(gè)月，原來(lái)被認(rèn)為斷無(wú)可能的事情正在漸漸走向目的地。
不過(guò)，爭(zhēng)議始終沒(méi)有停止過(guò)。有人對(duì)之贊不絕口，覺(jué)得世行終于煥發(fā)了應(yīng)有的青春，有人則認(rèn)為世行為了擴(kuò)大貸款而降低了標(biāo)準(zhǔn)，正在重蹈過(guò)去的覆轍。
對(duì)此，我的看法是，在過(guò)去的十年里，我們創(chuàng)造了世界銀行的一個(gè)新時(shí)代，它的貸款規(guī)�；謴�(fù)到了1997-1998年亞洲金融危機(jī)之前的平均最高水平，它的項(xiàng)目質(zhì)量達(dá)到了歷史上最好的狀態(tài)，它的內(nèi)部組織都進(jìn)行了徹底的改造。至于爭(zhēng)論仍然存在，這是事實(shí)。而在我看來(lái)，爭(zhēng)論從來(lái)就是世行這個(gè)巨人的影子，它的大小長(zhǎng)短由觀察者的視角而定，唯一可以確定的是，它永遠(yuǎn)不會(huì)消失。因?yàn)�，世界上仍存在著太多的貧困，因而仍然需要世行這樣以減貧為使命的機(jī)構(gòu)。
情系母校
2006年1月，為獎(jiǎng)勵(lì)章晟曼校友為國(guó)家、為母校做出的貢獻(xiàn)，復(fù)旦大學(xué)決定授予他“復(fù)旦大學(xué)校長(zhǎng)獎(jiǎng)——杰出校友獎(jiǎng)”稱號(hào)。
2006年3月，他將其所獲3萬(wàn)元校長(zhǎng)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金全部捐給上醫(yī)大80周年慶�；顒�(dòng)，這是復(fù)旦大學(xué)校友為復(fù)旦大學(xué)上海醫(yī)學(xué)院80周年慶典奉獻(xiàn)的第一份愛(ài)心。
