人物經(jīng)歷
章晟曼中學(xué)畢業(yè)時被保送上復(fù)旦大學(xué)。隨后，這一批學(xué)生被送到上海市崇明島的復(fù)旦崇明干校一邊勞動一邊學(xué)習(xí)。
那時，章晟曼有一本英漢字典，一有空他就搬起那個大塊頭猛啃，也是這個時候章晟曼肚子里裝進(jìn)了七八千個英文單詞，這為他日后閱讀外文書籍打下了很好的基礎(chǔ)。1978年在中國對外開放的第一個年頭，章晟曼竟成為第一批25個穿上西裝的中國留學(xué)生。
對別人給他的“光速上升”的評價，章晟曼并不認(rèn)可，”我是一級一級上來的，每一個臺階都有價值，所幸的是，每一級待的時間都不長�！彼f，在一個位子上呆久了，上升的空間就小了。
從財政部一個跑腿的小科員開始干起，章晟曼經(jīng)歷了科長、副處長、處長、副司長、世界銀行中國副執(zhí)董、中國執(zhí)董的成長過程。1995年，章晟曼正式進(jìn)入世行管理層，從副行長兼秘書長、高級副行長、常務(wù)副行長……
章晟曼說，在世行有200多個局長，只有一個來自中國的局長。他坦承：“中國人在國際經(jīng)濟(jì)組織中起步晚了，但這不等于說我們不能改變這些東西，我算是作嘗試，為后來人開路，有一些參考。”
在網(wǎng)絡(luò)的一個在線小調(diào)查里，參與調(diào)查的網(wǎng)民中有44.5%認(rèn)為章晟曼的成功不可復(fù)制。而章晟曼自己認(rèn)為，這是天時、地利、人和的結(jié)果。
他解釋說，天時，是國家的不斷強(qiáng)大；地利，得益于行長沃爾芬森對他的信任；“人和”則是尊重所有同事，包括清潔工�！昂投煌�，章晟曼似乎在中國傳統(tǒng)文化中找到了管理世界銀行的成功密碼。
編者按：世界銀行是華盛頓的“精英俱樂部”，管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)感嘆：“除非特別特別優(yōu)秀，否則你在世界銀行無法立足�！�
“現(xiàn)在的年輕人總是有些迫不及待，畢竟社會發(fā)展快了。但是我的體會是：u2018跳u2019不一定是好事，但是可以每一步都快些走�！薄耙驗槊恳徊蕉加兴膬r值，我不主張u2018飛躍u2019”。 ——章晟曼
章晟曼檔案
●1957年，出生在上海
●1974年，進(jìn)入上海復(fù)旦大學(xué)
●1982年，由財政部委派到華盛頓世行總部，出任中國執(zhí)行董事的技術(shù)助理。其間被調(diào)回財政部
●1994年，出任世行中國執(zhí)行董事
●1995年，被任命為世行副行長兼秘書長
●1997年，世行在香港舉行年會，章晟曼為朱镕基主持演講，討論處在風(fēng)口浪尖的東南亞金融危機(jī)問題
●2001年，接任世行常務(wù)副行長
●2005年底，離開世行，出任花旗銀行集團(tuán)管理委員會成員、全球銀行業(yè)務(wù)副主席、公共部門銀行業(yè)務(wù)全球主席
自傳節(jié)選
《先站住，再站高》這個書名，源于朱鎔基總理當(dāng)年對我的一句勉勵。
那是1995年，當(dāng)時的我被沃爾芬森選中，即將出任世行副行長兼秘書長。時任財政部長的劉仲藜帶我去中南海面見當(dāng)時主管經(jīng)濟(jì)工作的國務(wù)院副總理朱镕基。他對我說過的話中，最語重心長的便是這一句：“先站住，再站高。”
人事改革：“棉花包著的鐵拳”
剛剛晉升為世行的高級副行長，我就要負(fù)責(zé)行長沃爾芬森提出的四個改革項目中的兩個。其中之一，就是最麻煩和不討好的人事改革項目。
首先，我組建了一個人事改革委員會，召開了多次員工會議，聽取員工對現(xiàn)有人事制度的意見。世行的人事制度弊端被挖了出來，其中最突出的有六個方面：一是，員工身份過于復(fù)雜，銀行內(nèi)既有長期工、短期工、合同工，還有臨時工，工種與性質(zhì)不統(tǒng)一的情況普遍存在；二是員工技能老化，世行員工在招聘進(jìn)來的時候都是優(yōu)中選優(yōu)，然而進(jìn)入銀行后，卻只用而不培訓(xùn)，常年下來，職員的知識和技能老化；三是員工構(gòu)成不能反映成員國構(gòu)成，很多國家對此很有意見；四是獎懲不分明，干多、干少、干好、干壞區(qū)別不明顯；五是等級眾多，令人厭煩；六是，很多福利政策不經(jīng)濟(jì)，與不斷變化的外部世界及市場做法日趨脫節(jié)。
上述種種病癥，都可謂是官僚病和大機(jī)構(gòu)病。人人都在喊應(yīng)該改革，但是如何改革卻是另一個更大的難題。在這一點上，委員會內(nèi)部又分成了兩種觀點，一種觀點是小修小補(bǔ)，另一種觀點是必須徹底改革。雙方意見不合，多次開會爭得面紅耳赤。世行職員中，經(jīng)濟(jì)學(xué)家和博士本來就多，碰到這種百年沒有定論的問題，大家當(dāng)然十分來勁，每每爭辯得不可開交，天南地北的公司案例、理論體系都被當(dāng)作武器搬了出來。
在權(quán)衡各項利弊之后，我單獨向行長作了匯報。我認(rèn)為，小修小補(bǔ)不能解決根本問題，可以順勢進(jìn)行一次大的改革，雖然會冒一定的風(fēng)險，但是，成功的概率是比較高的。行長聽了之后，頗為猶豫，問：“你有把握嗎？”我說：“有把握，但不能保證。重要的是，任何細(xì)致的設(shè)計，都需要堅決地執(zhí)行，執(zhí)行比設(shè)計更為艱難�！毙虚L很干脆地答復(fù)我：“我同意你的基本思路，不過，你不能只負(fù)責(zé)設(shè)計，也要負(fù)責(zé)執(zhí)行�！�
在我的帶領(lǐng)下，三個專業(yè)小組分別拿出了深思熟慮后的改革方案。改革方案中的個別條款在世行五十年歷史上前所未聞，在知名的國際組織中也算得上是先聲奪人。對于50年來從未在人事制度上有任何變革的世行來說，每一條都算得上是重磅炸彈。其中，退休金制度的變化更是引起了廣泛的關(guān)注和爭論。
為了讓方案順利通過，首先要獲得工會的支持。于是，每個禮拜我都與工會主席見面，一條一條地與他們磋商溝通。這項改革的預(yù)案交到執(zhí)董們手中的時候，也受到了前所未有的重視。在一次意見征詢會上，意大利執(zhí)董突然宣稱，他發(fā)現(xiàn)了方案計算上的失誤，按照方案提供的計算公式，員工的退休金只有在職薪金的70%而不是75%。當(dāng)時在場的沃爾芬森覺得很丟臉，因而勃然大怒，罕見地朝我發(fā)起火來。
我當(dāng)即向行長表示是我工作有疏忽，應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。會后，我與專業(yè)人員連夜重新計算，果然在一個可變系數(shù)上出現(xiàn)了錯誤。研究人員很緊張，生怕因此受到處分。我請他們都放輕松，所有責(zé)任由我來承擔(dān)。這也成了我以后工作中的一個風(fēng)格，我希望下屬可以放心大膽地工作，不必?fù)?dān)心會成為失誤的“替罪羔羊”，唯有這樣，大家才能齊心協(xié)力，提高效率。
人事改革方案終于被遞交到執(zhí)董會上討論，24位執(zhí)董都表示支持，給出了積極的評價。6天后，世行內(nèi)部報紙上刊出了一篇文章，說：“章現(xiàn)在是一個坐在u2018燙椅子u2019上的人，他將推進(jìn)50年來最激進(jìn)的人事改革……章說，我們很清楚，這項改革涉及到很多人的利益，但是我們不會退縮。當(dāng)然，我們將在實施中保持開放的態(tài)度。章好像帶著u2018包著棉花的鐵拳u2019，他話語溫和，但是決心堅定，是一個有主見和下了決心的人�！�
從此以后，人們常常形容我有一雙“包著棉花的鐵拳”。
接下來，就是更為艱難的執(zhí)行階段。在隨后的一年時間里，世行先后辭退了600多人，占職員總數(shù)的6%——是此前人員正常流動的一倍。新制度明確規(guī)定，取消過去定期合同工可以無限延期的做法，這一條涉及全行將近40%的職員，人事部門需在半年時間里處理上萬件工作申請。這是銀行成立50年來從來沒有發(fā)生過的。這其間，不斷有人哭鬧，我也不斷受到投訴和指控，甚至有人威脅，要到我的辦公室對我實施報復(fù)。為了防止意外，保安部不得不在我的辦公桌下安裝了緊急紅色按鈕，以便發(fā)生不測時，保安可以及時趕來援助。
自從我進(jìn)入世行，不管是出任中國執(zhí)董還是秘書長，我從來與人好商好量，所有接觸過我的人都認(rèn)為我是個溫和而容易接近的人，但是這一次，為了銀行的未來，我不得不揮出“鐵拳”。盡管我要為此承受極大的壓力和超負(fù)荷的工作，但我依然樂此不疲。
從結(jié)果來看，通過這次人事制度的改革，世行實現(xiàn)了輕裝上陣，它的活力也得以復(fù)蘇。退休金和勞保制度的改革，使得世行每年在政策上的開支就可以節(jié)省1500萬美元。由于推行了鼓勵職員外放的政策，到2005年，已經(jīng)有四分之一，大概2800名世行職員在全球各地工作，而在改革前的1998年，這個數(shù)字還不到1000人。人員下放直接帶來了效率的提升，為借款國的服務(wù)也更為及時。
“9·11”:緊急疏散7000人
世行每天有3000多人在全球各個國家工作，其中包括住在100多個國家的2800多人，以及每天坐飛機(jī)穿梭在太平洋、大西洋、加勒比海上空的幾百人。幾十年來，世行形成了一套應(yīng)對、處置各種應(yīng)急事件的程序和做法。在世行50多年的歷史上，盡管有那么多人在上百個國家作業(yè)，每天有上千人乘坐各種交通工具在各地奔波，但是幾乎沒有出現(xiàn)過大的惡性事故。
然而，“9·11”那天，世行經(jīng)歷了創(chuàng)建以來最驚慌的一幕。
所有的一切都太突然，太出乎意料了。
那天上午9點，跟往常一樣，執(zhí)委會開碰頭會，這是例行的30分鐘。突然，門被推開，沃爾芬森的秘書喊道：“世貿(mào)大樓被撞了！”我們立即打開電視，看到正在直播的畫面：整幢大樓濃煙滾滾。我們都驚訝地想，到底發(fā)生什么事情了？秘書一直在不停地絮叨說是有架飛機(jī)撞進(jìn)了大樓，我們都還以為那不過是場意外而已。
接著，又看見另一架飛機(jī)撞了進(jìn)去，在方形大樓的中部冒出了個大火球。直到那時，我們還沒意識到是恐怖襲擊，只是覺得奇怪，一定出了什么問題。
有人叫了起來：“這會不會是有意的攻擊？”但是還沒有人用恐怖主義這個字眼。
秘書給我送條子，保安部門來電話要匯報。我要求把電話接到會議室。
值班保安經(jīng)理的聲音十分緊張——他曾是美國國務(wù)院的保安局副局長：又一架飛機(jī)撞入了五角大樓，還有另一架正飛向白宮。
這不正是我們所在的方向嗎——我們就在白宮的隔壁。
從我們的窗口可以看得到五角大樓。當(dāng)大家往窗外看時，五角大樓上空已經(jīng)冒出了黑色的濃煙。
還有一架飛機(jī)正朝白宮方向飛來！真的嗎？！
瞬時，與會的人全都緊張了起來。行長說，我們要趕緊撤離。
我是銀行危機(jī)管理領(lǐng)導(dǎo)小組的組長。行長要求我立即啟動危機(jī)管理程序。
那時，局面已經(jīng)開始混亂了，尤其是在外面的大街上。從窗口看出去，人們已經(jīng)在街道上四處亂跑。我們的大樓內(nèi)也是如此，員工們急著涌向電梯和消防樓梯。
我告誡自己，這時候不應(yīng)該慌張。我需要履行領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)。
我在和行長協(xié)商后，立即和危機(jī)管理領(lǐng)導(dǎo)小組成員通了話，指示他們?nèi)検聞?wù)：
——除非有新的進(jìn)一步的通知，所有人員必須迅速撤離大樓。
——通知駐所有國家辦事處的人員，讓他們在當(dāng)?shù)丶訌?qiáng)安全措施。
——檢查旅行記錄，看是否有我們的工作人員在撞樓的飛機(jī)上。
簡化程序：把圣誕樹上的鈴鐺摘下來
在一個國際金融論壇上，一家商業(yè)銀行的總裁跟我閑聊。他說：“世行的貸款員可能是全世界最認(rèn)真的，你們每貸出一筆款子，我們的貸款員可以貸出五筆半�！�
是的，世行每準(zhǔn)備一個項目的周期是25個月，而一般商業(yè)銀行的周期要短得多。作為全球最大的發(fā)展組織，世界銀行是一家非贏利性機(jī)構(gòu)，它貸款出去的項目都有被貸方的政府當(dāng)擔(dān)保，所以放貸問題不是第一個要考慮的因素，世行更多考慮的是這筆錢使用的社會效益，以及相關(guān)的政策改進(jìn)。這也每每成為世行職員認(rèn)為自己的貸款周期比較長的當(dāng)然理由。
世行是一個龐大的官僚機(jī)構(gòu)。它有18個行業(yè)部門，六大業(yè)務(wù)地區(qū)下面有50多個國家局，還有很多支持性單位。它平均每年在籌備期的項目有600―800個，遞交到執(zhí)董會通過的項目平均每年350個左右，加上正在執(zhí)行的1100多個項目，加在一起，一共有2000多個項目。它們每天在不同的局、處里流轉(zhuǎn)，每到一個地方就面臨一次審核，日復(fù)一日，遲緩無比。
世行職員有一個無奈的比喻：項目準(zhǔn)備工作宛如準(zhǔn)備一棵圣誕樹，每個部門都在上面放一個自己的鈴鐺，把樹壓得難以承受。
2002年末，當(dāng)人事、信息、矩陣管理等內(nèi)部改革已經(jīng)到位后，貸款周期過長的問題變成了一個突出問題。為此，我委托質(zhì)量保證辦公室和項目評價局搞一個研究課題。得出的結(jié)果讓我們頗感意外：在過去5年里，項目準(zhǔn)備時間越長，成功率卻越低。周期短的，反倒實施效果較好。專家給出的理由中有一條很有說服力：項目的準(zhǔn)備周期一長，到實施時，當(dāng)初的各種適用性條件、環(huán)境條件乃至政策條件等已經(jīng)發(fā)生變化了，所以，實施成功率就降低了。
針對這個情況，經(jīng)與有關(guān)部門商量，我提出了“簡政方案”，核心是簡化項目貸款的程序，實現(xiàn)貸款政策的現(xiàn)代化。
這是很多年來，世行第一次對自己的工作程序進(jìn)行大刀闊斧的系統(tǒng)的變革。在某種意義上，它再次觸及到了世行的文化神經(jīng)。
這一方案拿出來后，在銀行內(nèi)部引起了預(yù)料中的震動。大部分職工欣喜若狂。而懷疑和阻力也從兩個方面襲來：
一些人認(rèn)為方案過于“激進(jìn)”，項目審批周期減少到12個月，斷無可能。另一些人則從觀念上反對這樣的改革。他們認(rèn)為，“簡政”實際上是降低世行的貸款標(biāo)準(zhǔn)，將使世行用貸款促進(jìn)貸款國經(jīng)濟(jì)制度變革的作用無法真正地發(fā)揮。
作為這項改革的第一領(lǐng)導(dǎo)人，我仍然使出我的老三招：把工作目標(biāo)都列出來，傳達(dá)下去，編成行動計劃；每月進(jìn)行檢查，定期通報進(jìn)展情況；設(shè)立鼓勵獎，對做得好的個人和單位進(jìn)行表揚，營造創(chuàng)新變革的氣氛。 很快，我們在各地的項目準(zhǔn)備進(jìn)度上出現(xiàn)了新的氣象。
這一年，戰(zhàn)后百廢待興的阿富汗向世行申請一個公路修復(fù)項目。按慣例，這個項目先要調(diào)研，確定內(nèi)容，然后進(jìn)入項目評估、環(huán)境影響研究、財務(wù)分析，以及與政府談判政策條件等等。當(dāng)這個項目初報到我這里的時候，我提出，可否不搞復(fù)雜的調(diào)研，直接進(jìn)入項目準(zhǔn)備。我覺得，在阿富汗這種戰(zhàn)后國家，公路建設(shè)是當(dāng)務(wù)之急，紙上報告做得再多也沒有多大的意義。這個項目在我的推進(jìn)下，從提出到執(zhí)董會批準(zhǔn)，只用了6個月時間。它向所有職員證明，只要大家協(xié)力，還是可以把準(zhǔn)備過程大大縮短的。值得一提的是，這個項目的準(zhǔn)備周期很短，卻在日后的執(zhí)行中非常成功，阿富汗政府對世行再三表示感謝。
2003年，非洲的艾滋病狀況繼續(xù)惡化，國際社會要求世行給予援助。按世行原來的做法，需要在每個國家先進(jìn)行調(diào)研，然后拿出各自的對策方案，再與各國協(xié)商，決定援助的方式等等，將是一項浩大而漫長的工程。在程序創(chuàng)新的氛圍中，世行最終拿出了一個多國項目：投入5億美元，設(shè)立一個特別基金，各國可根據(jù)自己的情況申請，同時把項目的使用集中在三個領(lǐng)域中。這個項目從提出到實施，前后只用了4個月，在非洲國家廣受褒揚。
改革在艱難地推進(jìn)中。2005年底，當(dāng)我離開世行的時候，投資項目的審批周期已經(jīng)下降到了平均15個月，原來被認(rèn)為斷無可能的事情正在漸漸走向目的地。
不過，爭議始終沒有停止過。有人對之贊不絕口，覺得世行終于煥發(fā)了應(yīng)有的青春，有人則認(rèn)為世行為了擴(kuò)大貸款而降低了標(biāo)準(zhǔn)，正在重蹈過去的覆轍。
對此，我的看法是，在過去的十年里，我們創(chuàng)造了世界銀行的一個新時代，它的貸款規(guī)�；謴�(fù)到了1997-1998年亞洲金融危機(jī)之前的平均最高水平，它的項目質(zhì)量達(dá)到了歷史上最好的狀態(tài)，它的內(nèi)部組織都進(jìn)行了徹底的改造。至于爭論仍然存在，這是事實。而在我看來，爭論從來就是世行這個巨人的影子，它的大小長短由觀察者的視角而定，唯一可以確定的是，它永遠(yuǎn)不會消失。因為，世界上仍存在著太多的貧困，因而仍然需要世行這樣以減貧為使命的機(jī)構(gòu)。
情系母校
2006年1月，為獎勵章晟曼校友為國家、為母校做出的貢獻(xiàn)，復(fù)旦大學(xué)決定授予他“復(fù)旦大學(xué)校長獎——杰出校友獎”稱號。
2006年3月，他將其所獲3萬元校長獎獎金全部捐給上醫(yī)大80周年慶�；顒樱@是復(fù)旦大學(xué)校友為復(fù)旦大學(xué)上海醫(yī)學(xué)院80周年慶典奉獻(xiàn)的第一份愛心。
