雷·克拉克（Ray Kroc，1902年10月5日－1984年1月14日），美國企業(yè)家，生于 伊利諾伊州。1955年，他接管了當(dāng)時(shí)規(guī)模很小的 麥當(dāng)勞公司的特許權(quán)，將其發(fā)展成全球最成功的快餐集團(tuán)之一。他被《 時(shí)代》雜志列為全球最有影響力的企業(yè)創(chuàng)始人之一。1974年開始，他成為圣地牙哥教士棒球隊(duì)老板。

1902年，克拉克出生在伊利諾伊斯州 芝加哥市的一個(gè) 捷克裔家庭。 一戰(zhàn)期間，他受訓(xùn)成為一名救護(hù)車

司機(jī)�？蛇�沒輪到他上戰(zhàn)場立功，戰(zhàn)爭就結(jié)束了。一戰(zhàn)結(jié)束后至50年代初，他先后在多個(gè)行業(yè)謀生，如 紙杯 推銷員，鋼琴演奏， 爵士樂手，樂隊(duì)成員，以及在芝加哥電臺(tái)工作。最后他成了一名綜合 奶昔機(jī)推銷員，行銷全美國。這個(gè)工作讓他認(rèn)識(shí)了理查德和莫里斯（麥克），1948年，這對 麥當(dāng)勞兄弟在 加州圣伯那地諾開設(shè)了第一家 麥當(dāng)勞餐廳。他們獨(dú)創(chuàng)的漢堡餐廳生意非常好，居然同時(shí)使用八臺(tái)奶昔攪拌機(jī)。

在確認(rèn)能銷售大批攪拌機(jī)給每家新餐廳后，他開始和麥當(dāng)勞兄弟聯(lián)手，開始開發(fā)麥當(dāng)勞餐廳的 特許加盟 業(yè)務(wù)。由于麥當(dāng)勞兄弟不愿經(jīng)營公司，這讓克拉克最終變得很沮喪，無奈他只好全盤接手了兩兄弟經(jīng)營的少數(shù)幾家連鎖餐廳。1961年，他從麥當(dāng)勞兄弟手中買下了公司。他們達(dá)成一項(xiàng) 協(xié)議，即：麥當(dāng)勞兄弟一次性獲得270萬美元出讓麥當(dāng)勞連鎖餐廳，每年還可以得到公司總營業(yè)額的1%作為 專營權(quán) 使用費(fèi)。

這是一份當(dāng)事人雙方之間的 握手協(xié)議，因?yàn)榭死�克�?jiān)稱，他無法向排隊(duì)購買特許權(quán)的投資人出示專利。 麥當(dāng)勞兄弟把房地產(chǎn)和 產(chǎn)權(quán)還給原來單位，不肯移交給他。這讓克拉克非常氣憤。麥當(dāng)勞兄弟告訴克拉克，他們只轉(zhuǎn)讓允許公司的運(yùn)作、 所有權(quán)和公司的全部，包括 雇傭員工�？肆_克停止了這樁交易，然后拒絕承認(rèn)協(xié)議的專營權(quán)部分，因?yàn)樗�并沒有以 書面形式提出。他還在原餐廳附近開了一家新的麥當(dāng)勞餐廳（現(xiàn)改名為“大M”，因?yàn)辂湲?dāng)勞兄弟忘了注冊餐廳的名字），逼迫原餐廳關(guān)門歇業(yè)。

1984年1月14日，克拉克因 心臟病在加州 圣地亞哥的斯克里普斯紀(jì)念醫(yī)院逝世，享年81歲。

The former Dire Straits guitarist and lead vocalist Mark Knopfler released a song about Ray Kroc on his 2004 album Shangri-La. It was inspired by Ray Kroc’s autobiography Grinding It Out and the starting of McDonald’s, using many of Mr. Kroc’s exact words."Kroc style, boom like that"

人人都以為麥當(dāng)勞是賣漢堡的，其實(shí)我們是做房地產(chǎn)的

麥當(dāng)勞在全世界六大洲121國中擁有超過30,000家門市中心，全球營業(yè)額約406.3億美元，凈利潤約16億美元。

來看看其創(chuàng)始人雷·克拉克（Ray Kroc）的簡史吧：

● 雷·克拉克（Ray Kroc）——52歲創(chuàng)立了今天的麥當(dāng)勞公司

● 15歲從高中輟學(xué)回家，在第一次世界大戰(zhàn)中駕駛“紅十字協(xié)會(huì)救護(hù)車”

● 以向芝加哥人行道的小商小販賣紙杯起家

● 曾經(jīng)在佛羅里達(dá)房地產(chǎn)業(yè)一試身手

● 最終的好職業(yè)——作“multimixer（多功能攪拌機(jī)）”牌奶昔機(jī)的獨(dú)家分銷商——認(rèn)識(shí)了 麥當(dāng)勞兄弟，雷·克拉克主動(dòng)請纓作他們的全國獨(dú)家 特許經(jīng)營代理商

● 1955年4月15日，克拉克的麥當(dāng)勞樣板店在伊利諾斯州的戴斯普林斯開業(yè)，建立了他自己對清潔的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)：QSC&V

● 4年之后（1960），店鋪總數(shù)228，銷售額3,760萬美元。到1960年上半年結(jié)束時(shí)，公司已經(jīng)賣出第4億個(gè)漢堡包

● 1960年，克拉克的公司的所有餐館都經(jīng)營的很成功，但是， 凈利潤不足77,000美元，還背負(fù)570萬美元的長期債務(wù)！——要想大發(fā)展，必須買下麥當(dāng)勞兄弟的所有權(quán)

● 麥當(dāng)勞兄弟索價(jià)270萬美元整，要求現(xiàn)金支付。其中70萬美元他們要用來繳稅，剩下的200萬兩人平分

● 1961年，克拉克終于得到貸款——以公司的房地產(chǎn)作為抵押——盡管在最終償還時(shí)耗資1,400萬美元，他終于得到了日益壯大的 特許經(jīng)營體系的控制權(quán)

● 同年，克拉克在伊利諾斯州的愛爾克·格拉烏村（Elk Grove Village）餐館基地創(chuàng)建了 漢堡包大學(xué)。

雷·克羅克在芝加哥郊外開設(shè)了自己的第一家 麥當(dāng)勞餐廳。經(jīng)過50年的發(fā)展，麥當(dāng)勞已成為全球最大的快餐連鎖集團(tuán)。

不過，麥當(dāng)勞在迅速積累起巨大聲名的同時(shí)，也飽受批評和指責(zé)。營養(yǎng)學(xué)家指出，麥當(dāng)勞的高

熱量煎炸食物讓美國人整個(gè)胖了一圈”，麥當(dāng)勞也因此成為眾多肥胖人士控告的對象。不過， 麥當(dāng)勞并不認(rèn)為他們

應(yīng)該為美國人的肥胖問題以及其他健康問題負(fù)責(zé)，因?yàn)檫@完全是個(gè)人的責(zé)任”。而且，成為美國文化以及價(jià)值觀的象征也給麥當(dāng)勞在全球的擴(kuò)張帶來了諸多不利。麥當(dāng)勞已經(jīng)成為反感美國的人的抗議以及襲擊目標(biāo)在法國，一家還未建成的麥當(dāng)勞加盟店遭到洗劫；在印度尼西亞，一家麥當(dāng)勞加盟店慘遭炸彈襲擊，造成人員傷亡。

雖然克羅克被人們稱謂麥當(dāng)勞之父”，但最早的麥當(dāng)勞餐廳并不是他創(chuàng)立的，而且麥當(dāng)勞真正的年齡其實(shí)也不止50歲。

20世紀(jì)50年代初，克羅克還是一名牛奶攪拌器的銷售商。有一次，他賣給加利福利亞一家餐廳10臺(tái)牛奶攪拌器。他對此十分好奇，因?yàn)樗�覺得一家餐廳用不著添置10臺(tái)牛奶攪拌器，于是他便前往那家餐廳想看個(gè)究竟。結(jié)果，那家餐廳的兩位 麥當(dāng)勞兄弟的經(jīng)營理念讓他深受啟發(fā)價(jià)格低廉、快速服務(wù)、能讓年輕人在車?yán)锵碛谩?雷·克羅克認(rèn)為麥當(dāng)勞兄弟的這一做法是革命性的，完全可以加以復(fù)制到其他地方經(jīng)營，于是便有了他在芝加哥

的第一家 麥當(dāng)勞餐廳。

最初，雷·克羅克是以加盟店的形式與麥當(dāng)勞兄弟合作的。1961年，雷·克羅克以270萬美元的價(jià)格

從麥當(dāng)勞兄弟手中購買了麥當(dāng)勞餐廳的所有權(quán)，并將麥當(dāng)勞餐廳以連鎖形式推向全美國。到了1968年，麥當(dāng)勞開始向海外進(jìn)軍，最終成為了全球擁有最多分店的快餐巨頭”。

1983年1月14日，雷-A-克羅克，麥當(dāng)勞漢堡包集團(tuán)公司創(chuàng)始人于加利福尼亞的 圣地亞哥去世，享年81歲�？肆_克曾通過精巧安排向社會(huì)提供大量小形牛肉餡餅，幫助改變了美國商業(yè)及美國人的飲食習(xí)慣

麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷"克羅克創(chuàng)造了令全世界震驚的麥當(dāng)勞奇跡，而他歷經(jīng)艱難的創(chuàng)業(yè)史本身也是一個(gè)奇跡，雷"克羅克的名字也成了麥當(dāng)勞的同義語，令世人欽佩不已、感慨萬千。雷"克羅克于1902年10月5日生于芝加哥一個(gè)中低收入的家庭。1954年，雷"克羅克在洛杉磯以東50公里的圣伯納狄諾市遇見了當(dāng)?shù)匾患铱觳蛷d老板——麥當(dāng)勞兄弟麥克和迪克。兩座閃耀眼奪目的燈光，拱門下如水的人流，驚呆了雷"克羅克。麥當(dāng)勞兄弟的漢堡包餐廳效率至上，服務(wù)快捷，沒有浪費(fèi)，干凈整齊，不用碗盤，只需付上15美分，便可買到一份已經(jīng)配好標(biāo)準(zhǔn)調(diào)味料的標(biāo)準(zhǔn)漢堡包。便宜、簡單，質(zhì)量不變。價(jià)廉卻又有利可圖！雷"克羅克眼睛發(fā)亮了，私下喃喃自語：這樣的生意應(yīng)該發(fā)展到全世界各地去。雷"克羅克在 麥當(dāng)勞兄弟的餐廳里呆了三天。決心購買推銷麥當(dāng)勞餐廳的經(jīng)銷權(quán)。到1960年。雷"克羅克以270萬美元的代價(jià)從麥當(dāng)勞兄弟手中把餐廳的商標(biāo)、版權(quán)、模式、金色拱門和麥當(dāng)芳名稱統(tǒng)統(tǒng)“據(jù)為己有”。此時(shí)，在全美麥當(dāng)勞快餐廳已達(dá)228家。1937年，狄克-麥當(dāng)勞與兄弟邁克-麥當(dāng)勞在洛杉磯東部開了一家汽車餐廳。他們制作的漢堡包味美價(jià)廉，深受顧客歡迎。雖然每個(gè)漢堡包只賣15美分，但年?duì)I業(yè)額仍超過了25萬美元。不過，隨著其它汽車餐廳越來越多，經(jīng)營也越來越艱難。。

他曾當(dāng)過紙杯和 牛奶冰淇淋混合飲料機(jī)推銷員。通過不懈地、創(chuàng)造性地改進(jìn) 麥當(dāng)勞的飯店管理；通過應(yīng)用簡易廉價(jià)的綜合性技術(shù)搞食品加工，克羅克積下了價(jià)值5億美元的家產(chǎn)。克羅克于1955年，在芝加哥首創(chuàng)了他的麥當(dāng)勞公司，在美國現(xiàn)有7500家分銷店，在其他國家還有13家。1983年其銷售額高達(dá)80億美元。

立于1955年的麥當(dāng)勞已是當(dāng)今快餐業(yè)的巨無霸。麥當(dāng)勞簡直成了快餐或漢堡包的代名詞，受到世界各地人們的歡迎。目前，麥當(dāng)勞在世界150個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有28000余家連鎖餐廳，每天為世界各地的人提供超過四千萬個(gè)美味又超值的麥當(dāng)勞漢堡，以每三小時(shí)就增加一個(gè)店面的驚人速度，持續(xù)地?cái)U(kuò)展。

針對這種情況， 麥當(dāng)勞兄弟大膽進(jìn)行 特許經(jīng)營，開始出售麥當(dāng)勞的 特許經(jīng)營權(quán)。1953年，一個(gè)名叫福斯的人僅向麥當(dāng)勞兄弟支付了1000美元，便取得了麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營權(quán)，在鳳凰城開了一家麥當(dāng)勞 快餐店。但是，在早期，加盟店除了獲得一周貨款和快捷服務(wù)的基本說明外，其它什么都沒有。無論在財(cái)務(wù)上還是在經(jīng)營上，加盟店都必須完全依靠自己。也正因?yàn)槿绱�，許多麥當(dāng)勞加盟店便隨心所欲地改變麥當(dāng)勞漢堡包口味或者經(jīng)營品種，嚴(yán)重?fù)p害了麥當(dāng)勞的聲譽(yù)。十幾家麥當(dāng)勞加盟店的經(jīng)營狀況普遍籠罩在失敗的陰影之中。

這時(shí)，克羅克出現(xiàn)了。當(dāng)時(shí)，克羅克只是一位紙杯和混拌機(jī)的推銷商，但是對于 麥當(dāng)勞的巨大的發(fā)展?jié)摿�，他比麥�?dāng)勞兄弟還要清楚。當(dāng)時(shí)正值美國進(jìn)入經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的階段，人們的生活、工作節(jié)奏加快，用于吃飯的時(shí)間越來越短；特別是個(gè)人大量擁有汽車后，途中快速用餐的需求也出現(xiàn)了。克羅克知道，像麥當(dāng)勞這樣干凈衛(wèi)生、經(jīng)濟(jì)合算、品質(zhì)優(yōu)良而且方便快捷的 快餐店，一定會(huì)大受歡迎。

克羅克經(jīng)過與麥當(dāng)勞兄弟洽談，成為麥當(dāng)勞在全美唯一的特許經(jīng)營代理商。1954年，克羅克作為麥當(dāng)勞 特許經(jīng)營的代理商，替麥當(dāng)勞兄弟處理 特許經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓事宜。

1961年，麥當(dāng)勞兄弟以270萬美元的價(jià)格把麥當(dāng)勞全部轉(zhuǎn)讓給了克羅克，從此麥當(dāng)勞走上了以特許經(jīng)營方式快速發(fā)展的高速公路。1968年 麥當(dāng)勞有1000家店鋪，1978年就達(dá)5000家。經(jīng)過40余年的發(fā)展，麥當(dāng)勞已有28000余家店鋪，遍布全球128多個(gè)國家和地區(qū)。如今，麥當(dāng)勞已被公認(rèn)為世界名牌 快餐店之一，其金色的拱形“M”標(biāo)志，在世界市場上已成為不用翻譯即懂的大眾文化，其企業(yè)形象更是在消費(fèi)者心目中深深扎根。

在全球的麥當(dāng)勞餐廳中，有70%的餐廳是由 特許經(jīng)營者 經(jīng)營管理的。美國麥當(dāng)勞的1.3萬家門店中，特許經(jīng)營比例高達(dá)86%。麥當(dāng)勞作為世界上最成功的連鎖經(jīng)營者之一，以其引以自豪的連鎖經(jīng)營方式，成功地實(shí)現(xiàn)了異域 市場拓展和 國際化經(jīng)營。在其連鎖經(jīng)營的發(fā)展歷程中，積累了許多非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)。英中 創(chuàng)業(yè)實(shí)驗(yàn)室根據(jù)相關(guān)研究總結(jié)以下幾點(diǎn)供讀者參考。

首先，克羅克改變了原來 麥當(dāng)勞系統(tǒng)中特許人與 受許人互不相干的狀況，他認(rèn)為 特許人的成功取決于受許人的成功。只有當(dāng)每個(gè)受許人富裕了，整個(gè) 特許經(jīng)營系統(tǒng)才能變得更強(qiáng)大。因此，克羅克非常重視加盟店的經(jīng)營情況。在早期，每一家加盟店的特許費(fèi)只有950美元，其它費(fèi)用是按加盟店的營業(yè)額的1.9%收取的，所以總部的利潤與加盟店的經(jīng)營狀況密切相關(guān)，總部與加盟店的經(jīng)濟(jì)利益是一致的。

一般特許經(jīng)營總部往往受金錢的誘惑而“剝削”加盟店，如收取很高的特許費(fèi)，販賣原材料、器材和成品給加盟店等，從而破壞長久的合作關(guān)系。克羅克堅(jiān)決反對這種做法。在麥當(dāng)勞特許經(jīng)營系統(tǒng)中，總部收入的主要來源是加盟店交納的特許費(fèi)和權(quán)利金，以及為加盟店提供咨詢和指導(dǎo)等各項(xiàng)服務(wù)的費(fèi)用。雖然也向加盟店出售一些器材和產(chǎn)品，但堅(jiān)持不牟取暴利。在采購方面，克羅克堅(jiān)持不收回扣的原則，讓各加盟店享受集體采購的優(yōu)惠。

麥當(dāng)勞的誠意換來了加盟者的忠誠。相互制約、共存共榮的合作關(guān)系，為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，使各加盟者的營銷良策層出不窮，這又為麥當(dāng)勞品牌價(jià)值的提升立下了汗馬功勞。例如，風(fēng)靡全世界的“ 麥當(dāng)勞叔叔”就是一個(gè)成功的加盟者與廣告公司創(chuàng)造出來，并被總公司啟用和推廣的�！� 聯(lián)合廣告基金會(huì)”模式也是由 麥當(dāng)勞加盟者創(chuàng)立、被總公司采用的。英中 創(chuàng)業(yè)實(shí)驗(yàn)室認(rèn)為，正是加盟者對總公司的合理建議形成了動(dòng)力，促進(jìn)了公司的改革，從而增強(qiáng)了麥當(dāng)勞品牌的市場競爭力，達(dá)到了雙贏的效果。

其次，不采用區(qū)域特許權(quán)制度。盡管出售區(qū)域特許權(quán)更容易賺錢，但同時(shí)也增大了風(fēng)險(xiǎn)。如果一家加盟店不成功，麻煩還不算大；但是如果這家店擁有整個(gè)區(qū)域的特許經(jīng)營權(quán)，那后果就可想而知了。在克羅克看來，“如果你賣出一大塊區(qū)域的特許權(quán)，那就等于把當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)全部交給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權(quán)�！币虼�，麥當(dāng)勞一次只賣一個(gè)餐館的特許權(quán)。同時(shí)，麥當(dāng)勞規(guī)定，表現(xiàn)優(yōu)異的加盟者可以擁有多家加盟店，而表現(xiàn)不好的加盟者只能擁有一家店鋪。

再者，麥當(dāng)勞對加盟者的財(cái)務(wù)狀況有非常明確且嚴(yán)格的要求。在加盟之初，加盟者必須先支付加盟費(fèi)。如果加盟者購買的是新店鋪，則需要支付總成本的40%；如果是舊店鋪，加盟者則只需要支付成本的25%.這些資金必須來自加盟者個(gè)人的 自有資金，即加盟者所持有的現(xiàn)金、證券、債券等。由于每家店的情況不同，所以收取加盟金的多少也沒有嚴(yán)格量化。通常個(gè)人非借貸資金在17.5萬美元以上，麥當(dāng)勞才會(huì)考慮其是否能參與加盟。少數(shù)情況下，麥當(dāng)勞還允許設(shè)備租賃，這僅僅是針對那些特別優(yōu)秀的候選人。

這些人的自有資金可能無法達(dá)到麥當(dāng)勞的要求，但他們在其他各個(gè)方面都相當(dāng)優(yōu)秀，甚至超過通常的標(biāo)準(zhǔn)。這種情況下，可以采用設(shè)備租賃的模式，即麥當(dāng)勞先代為購買設(shè)備，而后將他們租給加盟者。不過即使如此，麥當(dāng)勞仍然要求加盟者起碼擁有10萬美元以上的自有資金。當(dāng)然，這些錢不是白白支付的。 麥當(dāng)勞為加盟者提供了一整套員工培訓(xùn)、人力資源、服務(wù)運(yùn)作、設(shè)計(jì)、市場營銷、機(jī)械設(shè)備和采購的服務(wù)，從而確保加盟店的表現(xiàn)和麥當(dāng)勞品牌的一致性，確立麥當(dāng)勞領(lǐng)先的地位。

運(yùn)作顧問從加盟者加入麥當(dāng)勞體系之初就開始提供一對一的服務(wù)，幫助加盟者達(dá)到麥當(dāng)勞的QSCV標(biāo)準(zhǔn)。近10年來，麥當(dāng)勞于各區(qū)域設(shè)立國際 漢堡包大學(xué)，目前全球已有7所，分別位于德國、巴西、澳大利亞、日本、美國、英國和中國香港，每年有超過5000名來自世界各地的學(xué)生到漢堡包大學(xué)參與訓(xùn)練課程。正是這樣嚴(yán)格的挑選制度和完善的后續(xù)服務(wù)，保證了麥當(dāng)勞往往加盟一家就成功一家。

最后，對所有加盟者實(shí)行統(tǒng)一的， 麥當(dāng)勞獨(dú)特的經(jīng)營方針。其實(shí)，早在克羅克在芝加哥東北部開設(shè)了第一家真正意義上的現(xiàn)代麥當(dāng)勞 特許經(jīng)營店時(shí)，該店就體現(xiàn)了克羅克的經(jīng)營方針，那就是重視品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生和經(jīng)濟(jì)實(shí)惠，也就是麥當(dāng)勞著名的具有戰(zhàn)略意義的QSCV.

Q（Quality）是指質(zhì)量、品質(zhì)。麥當(dāng)勞對原料的標(biāo)準(zhǔn)要求極高，面包不圓和切口不平都不用，奶漿接貨溫度要在4℃以下，高一度就退貨。一片小小的 牛肉餅要經(jīng)過40多項(xiàng)質(zhì)量控制檢查。任何原料都有保存期，生菜從冷藏庫拿到配料臺(tái)上只有2個(gè)小時(shí)的保鮮期，過時(shí)就扔。生產(chǎn)過程采用電腦控制和標(biāo)準(zhǔn)操作，漢堡包的脂肪含量應(yīng)該在17%至20.5%之間，并且拒絕使用添加劑；另外還規(guī)定 肉餅必須由83%的肩肉與17%的上等 五花肉混制； 炸薯?xiàng)l所用的 土豆是專門培育、精心挑選的，并經(jīng)過適當(dāng)?shù)拇鎯?chǔ)時(shí)間調(diào)整淀粉和糖的含量。若炸薯?xiàng)l超過7分鐘、漢堡包超過10分鐘未售出，就要毫不吝惜地扔掉，因?yàn)辂湲?dāng)勞對顧客的承諾是永遠(yuǎn)讓顧客享受品質(zhì)最新鮮、味道最純正的食品，從而建立起高度的信用。

S（Service）是指服務(wù)，包括店鋪建筑的舒適感、營業(yè)時(shí)間的方便性和銷售人員的 服務(wù)態(tài)度等。微笑是 麥當(dāng)勞的特色，所有的員工都面露微笑、活潑開朗地和顧客交談、工作，讓顧客感覺滿意。員工一進(jìn)入麥當(dāng)勞，就接受系統(tǒng)訓(xùn)練。全體員工實(shí)行快捷、準(zhǔn)確和友善的服務(wù)，顧客排隊(duì)不用超過2分鐘；在顧客點(diǎn)完所要食品后，服務(wù)員要在一分種內(nèi)將食品送到顧客手中。餐廳還提供多種服務(wù)，如為小朋友過歡樂生日會(huì)，為團(tuán)體提供訂餐和免費(fèi)送餐服務(wù)等。

C（Cleanliness）是指衛(wèi)生、清潔。麥當(dāng)勞員工規(guī)范中，有一項(xiàng)條文是“與其靠著墻休息，不如起身打掃”，全世界上萬家連鎖店的所有員工都必須遵守這一條文。員工上崗操作前須嚴(yán)格用殺菌 洗手液洗手消毒，規(guī)定兩手揉搓至少20秒種再?zèng)_洗，再用烘干機(jī)將手烘干。如果接觸了頭發(fā)、衣服等東西就要重新洗手消毒，各個(gè)崗位的員工都要不停地做清潔工作。所有的餐盤、機(jī)器都會(huì)在打烊后徹底清洗消毒，地板要刷洗干凈，餐廳門前也要保持清潔。

V（Value）是指價(jià)值，意為“提供最有價(jià)值的高品質(zhì)的物品給顧客”。麥當(dāng)勞食品經(jīng)過科學(xué)配比，營養(yǎng)豐富并且價(jià)格合理。讓顧客在清潔的環(huán)境中享受快捷的營養(yǎng)美食，這些因素結(jié)合起來，就叫“物有所值”。現(xiàn)代社會(huì)逐漸形成高品質(zhì)化的需要水準(zhǔn)，而且消費(fèi)者的喜好也趨于多樣化，麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)Value，就是要?jiǎng)?chuàng)造和附加新的價(jià)值。(世界經(jīng)理人)