人物成就
平衡計(jì)分卡也許是卡普蘭一生最偉大的貢獻(xiàn)，它作為一種前沿的、全新的組織績效管理手段和管理思想，在全世界的各行各業(yè)得到了廣泛的運(yùn)用，它代表著一種全面的、可行的公司治理理論的開端。
1992年，在第1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》上，卡普蘭與戴維·諾頓（David P. Norton）發(fā)表了關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一篇文章《平衡計(jì)分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》。這是一套企業(yè)業(yè)績評價(jià)體系，它打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法，認(rèn)為傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情。
在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的，但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面。組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力�；谶@種認(rèn)識(shí)，平衡記分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從以下四個(gè)角度審視自身業(yè)績：客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長、財(cái)務(wù)。
1996年，卡普蘭關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一本專著《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》出版，標(biāo)志著這一理論的成熟�？ㄆ仗m把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。平衡計(jì)分卡自問世之日起便打動(dòng)了許多企業(yè)管理人員的心弦，就連美國陸軍也在多年前用上了平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡是一個(gè)全方位的架構(gòu)，將企業(yè)的策略轉(zhuǎn)換成一套前后連貫的績效衡量，而且重視四個(gè)不同的方面對于戰(zhàn)略執(zhí)行的影響。它彌補(bǔ)了傳統(tǒng)績效衡量制度只重視財(cái)務(wù)的不足，平衡了股東及顧客的需求，也平衡了過去結(jié)果及未來可能性的衡量。
美國《哈佛商業(yè)評論》將平衡計(jì)分卡理論評為75年來最具影響力的管理學(xué)說。
如果說卡普蘭因?yàn)槠胶庥浄挚ā耙患汲擅钡脑�，那他并沒有停下探索的腳步。巨大的成績沒有使卡普蘭失去清醒的頭腦。面對著平衡計(jì)分卡面世后的好評如潮，卡普蘭和諾頓仍然在密切注視著平衡計(jì)分卡的執(zhí)行，并不斷完善著他們的理論。2001年，兩位作者出版了新作——《戰(zhàn)略中心型組織：實(shí)施平衡計(jì)分卡的組織如何在新的競爭環(huán)境中立于不敗》。
主要著作
先后出版10本專著并發(fā)表120余篇文章，其中10篇發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》。
他最近的著作包括：《戰(zhàn)略中心型組織：使用平潤與業(yè)績的成本與效果》，《平衡積分卡：變戰(zhàn)略為行動(dòng)》；
最近在《哈佛商業(yè)評論》中發(fā)表的文章包括：《戰(zhàn)略出了問題，畫出你的戰(zhàn)略地圖！》、《使用平衡積分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》、《整合成本系統(tǒng)的未來前景和過往失誤》；
學(xué)術(shù)理論
羅伯特·卡普蘭論什么是戰(zhàn)略地圖
戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo)（財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長層面）為核心，通過分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。平衡計(jì)分卡中四個(gè)核心層面目標(biāo)的相互關(guān)系非常緊密。首先，改進(jìn)某些新技術(shù)工作崗位上員工的能力和技能，可以使關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程得到改善。改善后的流程將增強(qiáng)傳送給目標(biāo)客戶的價(jià)值主張，帶來客戶滿意度、客戶保持率和客戶業(yè)務(wù)增長。于是，改善后的客戶成果指標(biāo)將帶來收入的增加，以及提高最為重要的股東價(jià)值。
論實(shí)施平衡計(jì)分卡成功企業(yè)的共同特質(zhì)
根據(jù)我們的估計(jì)，在所有宣稱已實(shí)施平衡計(jì)分卡的公司中，只有不到一半的公司真正發(fā)揮了其最大的威力。那些實(shí)施平衡計(jì)分卡成功的企業(yè)具有哪些共同的特質(zhì)呢？首先，他們都有很強(qiáng)的高層領(lǐng)導(dǎo)人；其次，他們都把公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成平衡計(jì)分卡來跟所有員工溝通；第三，他們把高層戰(zhàn)略落實(shí)到營運(yùn)單位和支援部門；第四，他們把戰(zhàn)略變成每個(gè)人的日常工作，讓個(gè)人工作目標(biāo)、薪資報(bào)酬與公司戰(zhàn)略結(jié)合在一起；最后，他們把平衡計(jì)分卡和企1業(yè)內(nèi)部流程、營運(yùn)計(jì)劃以及預(yù)算整合在一起，形成一個(gè)新的管理架構(gòu)。
