人物簡介
拉坦·塔塔(Ratan Tata)，Tata Sons首席執(zhí)行官，掌控96家公司的印度資本巨鱷。 從賈姆謝特吉·塔塔到J.R.D塔塔，盡管三代掌門人將塔塔不斷地壯大，但卻從來沒有離開過印度本土，當接受過西方管理思維教化與熏陶的拉坦執(zhí)掌帥印之后，6年多來，塔塔頻繁穿梭于全球85個國家，向世界范圍內(nèi)的目標企業(yè)成功發(fā)動了30多場資本并購，其中有茶葉、汽車、電信、酒店、軟件等國際收購。
印度著名企業(yè)塔塔集團的第三代掌門人拉坦·塔塔改造了集團。拉坦是塔塔集團的現(xiàn)任董事長。當他從他的叔父J·R·D·塔塔手中接管權(quán)力時，塔塔集團是一個結(jié)構(gòu)臃腫的大企業(yè)，面對外國企業(yè)的競爭步履維艱。現(xiàn)在，塔塔集團積極并購外國企業(yè)，并且大膽進入不熟悉的市場。塔塔集團下屬的塔塔鋼鐵公司與巴西國營鋼鐵公司競購英國的克魯斯鋼鐵公司（corus），僅僅是曾經(jīng)處事穩(wěn)重的塔塔集團新冒險的一個例子。
一個電視頻道讓觀眾投票評選2006年最杰出的印度人，拉坦脫穎而出，戰(zhàn)勝了印度傳奇板球手薩辛·泰杜卡爾和電影明星艾西瓦婭·雷。拉坦取得成功的部分原因，在于他是他的朋友所說的“個人主義者”和“孤獨的人”。
職業(yè)生涯
拉坦·塔塔是印度企業(yè)界的杰出代表。他掌管著一個龐大的商業(yè)帝國，經(jīng)營領(lǐng)域從茶葉到鋼鐵、IT無所不包。身為旗下鋼鐵企業(yè)Tata Steel董事長的塔塔前不久，指揮公司斥資120億美元收購了規(guī)模是其四倍的英-荷鋼鐵企業(yè)Corus，合并后的公司一舉成為世界第五大鋼鐵生產(chǎn)商。
塔塔同時還擔任Tata Tea、Tata Motors及IT服務(wù)企業(yè)Tata Consultancy的董事長。他是Tata Sons執(zhí)行委員會的主席，Tata Sons在Tata系所有公司均持有大量股份，同時還負責制定這些公司的全面發(fā)展戰(zhàn)略。 二十六歲的時候，塔塔曾在Tata Steel的高爐旁工作，后來先后到美國康乃爾大學和哈佛大學學習建筑和管理，1991年，在集團創(chuàng)建150年的時候，塔塔成為集團董事長。那時，印度開始逐漸脫離社會主義，Tata集團下面大大小小有250家公司，其中許多公司經(jīng)營狀況很差。塔塔將公司數(shù)縮減到90家，并將Tata Consultancy募股上市。至今，Tata Consultancy的股價上漲了50%。塔塔不滿足于自己的企業(yè)只在印度打拼，他一直敦促管理人士到海外開拓業(yè)務(wù)。
全球性超級買家
當2001年美國俄亥俄州立大學授予拉坦·塔塔榮譽博士頭銜時，該校學位委員會給出的評價是：拉坦是“極具國際化商業(yè)眼光，在印度商業(yè)社會扮演領(lǐng)導者角色”的企業(yè)家。與此同時，站在授獎臺上的拉坦也聽到了來自國際經(jīng)濟學界的一種強烈聲音：全球化進程會使家族企業(yè)起家的塔塔走向滅亡。
國際化市場對于塔塔集團前領(lǐng)導人來說如同天方夜譚。因此，當接受過西方管理思維教化與熏陶的拉坦執(zhí)掌帥印之后，6年多來，塔塔頻繁穿梭于全球85個國家，向世界范圍內(nèi)的目標企業(yè)成功發(fā)動了30多場資本并購，其中有茶葉、汽車、電信、酒店、軟件等國際收購。 當然，在迄今為止所有的跨國收購案中，2007年，塔塔以3億美元收購了新加坡大眾鋼鐵公司，以137億美元收購了歐洲第二大鋼鐵企業(yè)、也是英國最大的鋼鐵制造商哥魯氏。吃進哥魯氏，對于塔塔而言無疑最具有標志性意義，這樁資本并購不僅創(chuàng)下了印度企業(yè)海外收購金額的最高記錄，而且使塔塔搖身變成了年產(chǎn)2350萬噸的全球鋼鐵行業(yè)老五，塔塔的國際業(yè)務(wù)收入占比從35%躍升至65%，成為名副其實的全球公司。
拉坦·塔塔講述公司在培育印度的廣闊市場的同時如何注重拓展國外市場。印度全球化經(jīng)濟的希望、挑戰(zhàn)與機遇是與塔塔集團以及塔塔集團董事長拉坦·塔塔(RatanTata)緊密相連的。塔塔集團是印度第二大集團企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)從鋼鐵、汽車制造通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展到軟件、咨詢業(yè)、酒店業(yè)及日用消費品領(lǐng)域。
自從拉坦·塔塔1991年接任以來，已經(jīng)走過了很長的道路。1991年，印度開始了經(jīng)濟改革，成為世界上經(jīng)濟增長最快的國家之一。
當畢業(yè)于美國康奈爾大學建筑系的拉坦·塔塔從他的叔叔J.R.D.塔塔接過權(quán)杖時，公司的發(fā)展已經(jīng)減緩。拉坦·塔塔開始進行公司的聯(lián)合，重新調(diào)整核心業(yè)務(wù)，將原先獨立的100多項業(yè)務(wù)實行現(xiàn)代化管理。借助于塔塔咨詢服務(wù)公司迅速發(fā)展的軟件業(yè)務(wù)的資金支持以及印度經(jīng)濟的增長，拉坦對最大的幾個子公司進行了股份的重組，這其中包括塔塔汽車、塔塔鋼鐵。 2000年塔塔集團收購了的英國TetleyTea茶葉公司，在這次成功收購后，塔塔集團又進行了眾多海外并購和投資，其中包括即將塵埃落定的對福特旗下的豪華汽車品牌捷豹和路虎的收購。
社會兼職
第十六屆、第十七屆博鰲亞洲論壇理事會理事，印度塔塔集團名譽董事長。
人物經(jīng)歷
1937年12月，拉坦·塔塔出生于孟買，是塔塔家族的第四代。
“塔塔”在印度家喻戶曉。集團創(chuàng)始人賈姆謝特吉(Jamsetji)早先為英軍供給軍需品,交易后愛道聲“TaTa”(再見)。久而久之這就成了家族姓氏。塔塔的第一個紡織廠創(chuàng)立于十九世紀七十年代,在印度最先實行八小時工作制、養(yǎng)老金和分紅。一百年前,塔塔家族已成印度首富。
拉坦·塔塔七歲時，父母離異，他跟養(yǎng)祖母生活在一起。父母離異給拉坦·塔塔帶來的影響是：他從小生活的別墅的一部分后來變成了電影院和銀行,小時候到貴族學校接他回家的是家里的英國司機而不是父母。 拉坦·塔塔15歲去美國,25歲在康奈爾大學獲得建筑學學士學位�！叭绻豢紤]姓氏，我就做建筑師了”,他表示,“但是祖母病重，我得經(jīng)�；赜《瓤此�。多次回來后，一件事接著一件事，我就再也沒能回美國�！�
大學畢業(yè)那年拉坦·塔塔加入集團。對他的初次重大考驗是讓他管理兩家“問題公司”:第一家干了三年,解決了發(fā)不出工資的問題：然后是紡織公司， 也終于扭虧為盈。工作二十年后，他被任命為塔塔工業(yè)公司主席,并把這家公司改造成了集團的智庫。1991年,印度開始經(jīng)濟改革，拉坦?塔塔也在這一年被提名為集團最高管理實體“塔塔之子”主席。
印度民族制造業(yè)開始了艱難歲月，明星隕落。而塔塔集團的大部分業(yè)務(wù)繼續(xù)增長。
集團榮耀
塔塔集團2006-2007財政年度獲得288億美元的收入，約等于印度GDP的3.2%。而對英荷Corus鋼鐵公司的收購將推動塔塔集團2007至2008財年的國際銷售額超過300億美元。新興市場國家中，還沒有一個企業(yè)達到了這樣的增長速度。截至2007年12月13日，集團市值達到736億美元�！ �
塔塔集團各公司的運營是以一種分散方式進行，每個公司都有權(quán)制定和實施自己的戰(zhàn)略。塔塔集團公司的作用是扮演一個嚴格要求而且提供幫助的領(lǐng)導者，確保下屬企業(yè)遵從道德標準以及一致的財務(wù)和戰(zhàn)略目標，為他們提供支持性服務(wù)，擁有并管理塔塔這個品牌�！ �
塔塔集團和各旗下公司一起進行國際市場優(yōu)先分析和內(nèi)部自上而下的機會研究，明確了14個優(yōu)先進入的國家。集團的資源，不論是品牌建設(shè)預算還是投入的管理時間，都以這些優(yōu)先的國家為中心。這些優(yōu)先國家包括美國、英國、南非和中國，集團在這些地區(qū)都設(shè)立了代表處以支持業(yè)務(wù)拓展和推進塔塔品牌的知名度。
盡管相對于每個產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導者而言，集團旗下企業(yè)的規(guī)模和能力，都仍然還小。但它的雄心在于，塔塔集團想創(chuàng)造的不是一個國際企業(yè)，而是一系列在各自產(chǎn)業(yè)內(nèi)的國際化企業(yè)；塔塔集團各公司所致力于創(chuàng)造的不僅是一個印度的跨國企業(yè)，而且是一個真正意義上的國際化企業(yè)，雇用各個民族的人，并為各個地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展增加價值。
走出國門
由于工作的關(guān)系，現(xiàn)在的拉坦·塔塔不得不經(jīng)常出鏡，包括成為雜志的封面人物。事實上,他“不喜歡談自己”的低調(diào)作風另有典故。 拉坦·塔塔當上集團主席，就是因為競爭者在媒體面前“行為不端”,激怒了“元老院”。
1988年的時候,執(zhí)掌集團50年的原主席考慮讓魯思·莫狄接班。75歲的莫狄是塔塔鋼鐵公司(Tisco)總裁,他被安排從老弱的特爾科車輛公司(Telco)總裁手里接過管理權(quán)，領(lǐng)導塔塔集團兩大企業(yè)(銷售額超過當時集團銷售額一半),這意味著主席退休后他將接班。在計劃里，五十出頭的家族遠親拉坦·塔塔是莫狄的助手。 遺憾的是，莫狄認為大局已定,在一次訪談時表現(xiàn)得氣勢逼人，惹得特爾科車輛公司的老人們擔心莫狄接手后“改朝換代”。于是特爾科車輛公司總裁拒絕下臺，并要求拉坦·塔塔來負責運作。拉坦·塔塔平靜地接受了邀請。莫狄則到處施壓、游說。集團董事們惱怒之下，當莫狄不在時一致通過了禁止董事延期退休的條款，并要求莫狄限期離職。莫狄又對媒體多嘴，于是成了集團歷史上第一個被開除的高管。
年富力強的拉坦·塔塔順勢登基塔塔帝國。
輝煌業(yè)績
1991年，拉坦接手塔塔集團以來，做得最多的一件事情就是改造該集團缺乏遠見、以建筑業(yè)為龍頭的局促景象。為此，制定了涵括整個集團的快速變革戰(zhàn)略。他確保集團所有的企業(yè)都有一個清晰的戰(zhàn)略。 當時，塔塔集團旗下?lián)碛?00多家公司，他們就像諸侯一樣各自獨立運營。塔塔家族只擁有許多公司不到5%的股份。拉坦上任后則通過增持股份實現(xiàn)對這些公司的控制。同時他砍掉市場競爭過于激烈的業(yè)務(wù)如紡織和水泥，將力量集中在幾項核心業(yè)務(wù)之上。
公司重組
1991年的印度政府正陷于嚴重的債務(wù)危機之中，外匯儲備銳減，政府迫于壓力開始了經(jīng)濟改革。此時的塔塔集團也正處于多年的停滯和衰退之中，拉坦·塔塔上任后曾私下承認，其家族生意的狀況“糟糕得令人恐懼”。塔塔集團的90多家企業(yè)則全都掌握在一批70歲以上、最高齡者達90歲的領(lǐng)導者手中，他們思維僵化但是位高權(quán)重，拒不執(zhí)行集團主席的指令。而塔塔集團的控股公司在這些企業(yè)中只握有微不足道的股權(quán)。為了改變這一局面，拉坦領(lǐng)導控股公司買下了所有主要企業(yè)的控股權(quán)，并規(guī)定了企業(yè)領(lǐng)導人的退休年齡不得超過65歲，這一著迫使塔塔控股的大部分企業(yè)都被撤換了領(lǐng)導人。
重組塔塔鋼鐵公司是其中重要一役。作為整個集團的核心企業(yè)，塔塔鋼鐵公司由集團創(chuàng)始人加姆什特吉·塔塔創(chuàng)辦，它是印度有史以來第一家生產(chǎn)鋼鐵的公司。1993年，在擔任集團主席兩年之后，拉坦·塔塔接任了塔塔鋼鐵公司的領(lǐng)導職位。在他召集的第一次員工會議上，拉坦·塔塔便被告知，由于運費上漲，公司當年預期虧損2600萬美元。如果是在1991年經(jīng)濟改革之前，運費的上漲會使政府調(diào)高鋼鐵價格，但是現(xiàn)在鋼鐵行業(yè)已經(jīng)放開。作為回應(yīng)，拉坦·塔塔命令公司執(zhí)行一個削減8%成本的方案以避免虧損，這令塔塔鋼鐵的管理層大為震驚，所有的高管都認為這是不可能的任務(wù)。在這之前，公司的運營成本每年都在增加。
拉坦·塔塔聘請了6家咨詢公司協(xié)助公司執(zhí)行削減成本的計劃。ArthurD.Little咨詢公司首先給塔塔鋼鐵挑了一堆毛�。涸O(shè)備太差，工藝流程太差，冗員太多，營銷不力……麥肯錫則走得更遠，它直接建議塔塔賣掉其鋼鐵業(yè)務(wù)。拉坦拒絕了麥肯錫的建議，不過他把麥肯錫對公司的評價告訴了塔塔鋼鐵的管理層，以使他們意識到問題的嚴重性�！斑@一招的確起了些作用，”他回憶說。
通過“震驚療法”，拉坦·塔塔最終成功了。1993年，塔塔鋼鐵在未增加成本的情況下提高了產(chǎn)量，從而避免了虧損。隨后，拉坦為塔塔鋼鐵投入了23億美元更新設(shè)備，并裁員3.8萬人——這在印度堪稱前無古人后無來者，因為印度的勞工法律使裁員極為困難。拉坦·塔塔的重組風格使他被人拿來與杰克·韋爾奇相比，但他本人則認為自己從沒能夠做到像韋爾奇那么無情，“韋爾奇的風格是非上即下，要么成為自己人，要么退出。但在印度你不可能這樣做，我們的文化太不一樣了，這樣只會招致所有人的反對，成為最大的失敗。”從1993年到2004年，塔塔鋼鐵的生產(chǎn)率從78噸每人飆升到264噸每人，2004年其稅后利潤達到3.8億美元，為塔塔集團獲利最豐的公司。
塔塔鋼鐵的震驚療法在隨后的日子里成為整個集團的規(guī)范。拉坦·塔塔宣布：集團旗下的各公司必須成為所在行業(yè)的前三，否則就會被出售�！拔医�(jīng)常被批評為對自己的公司太苛刻，”他說，“為了成為最好而自律，這沒有什么錯。”
在得以喘息之后，塔塔也開始了跨國收購。其中最大的一項收購是，2007年4月，塔塔鋼鐵公司以120億美元并購了英荷Corus鋼鐵公司時，由此一躍成為全球第5大鋼鐵企業(yè)。
“離開印度是必須的�！崩棺谖挥诿腺I綠樹成蔭的歷史街區(qū)Colaba的塔塔集團總部說道，“我們過去太依賴于一種單一的經(jīng)濟體，所以我決定將自己的視野放得更寬一些�！�
2003年，拉坦號召塔塔集團各公司“大膽設(shè)想、勇敢行動”。這一戰(zhàn)略是基于這樣的認識：世界正在迅速融合，這種新的聯(lián)系將對大部分行業(yè)和企業(yè)具有深遠影響。
為此，塔塔集團每個大企業(yè)都重新審視自己的企業(yè)戰(zhàn)略，對價值鏈上每一個步驟都進行質(zhì)疑：我們可以從其它市場獲得投入么，我們能在海外雇用人才么，是否其他地區(qū)的設(shè)計和工程做得更好？哪里是最好的生產(chǎn)地點？哪個海外市場可以進入，如何進入？哪些潛在的購并可以加速原料供應(yīng)，品牌、技術(shù)、管理和市場準入這一整合過程？ 現(xiàn)在，擁有98個子公司的塔塔集團業(yè)務(wù)范圍不僅包括IT、鋼鐵和汽車三大核心業(yè)務(wù)，還涉足電力、電信、賓館、茶飲、鐘表、珠寶和工程等等各個領(lǐng)域，塔塔Logo在印度幾乎無處不在，而一系列的國際收購也使得塔塔集團名動海外。
汽車業(yè)務(wù)
印度汽車狂人 “我需要挑戰(zhàn)。我看到了汽車生意增長的巨大可能性�！崩埂にf。在拉坦·塔塔面向未來的航程中，開發(fā)汽車業(yè)務(wù)是塔塔集團重新開始擴張的轉(zhuǎn)折點。
1995年，當塔塔集團決定進軍乘用車業(yè)務(wù)，當時外界認為這一賭博式的業(yè)務(wù)拓展將會拖累集團子公司Telco(Tata Engineering and Locomotive Company，現(xiàn)為Tata Motors)業(yè)績。Telco公司成立于1945年，當時的主要業(yè)務(wù)是制造大型卡車和機械零部件，為印度最大的綜合性汽車公司，也是迄今為止印度最大商用車生產(chǎn)商。外界最初的預測不幸得到了證實。1998年，其面向快速增長的印度汽車市場推出的第一輛本土轎車Indica推出后，由于質(zhì)量問題慘遭失敗，它的市場銷售還不到塔塔集團預期的一半。
1998-1999財年Telco公司出現(xiàn)了巨額虧損。
但拉坦頑強堅持繼續(xù)拓展其汽車業(yè)務(wù)，因為在他對未來塔塔集團的設(shè)計圖中，汽車業(yè)務(wù)是十分重要的一部分。正如他的祖先是幫助印度實現(xiàn)工業(yè)化的先驅(qū)，拉坦也希望能夠?qū)⒂《鹊闹圃旃I(yè)提升到世界級水平。顧客對塔塔汽車推出的第一款乘用車Indica的懸掛、空調(diào)、售后服務(wù)等許多方面都很不滿意。但當塔塔汽車高層向員工詢問質(zhì)量問題原因所在的時候，得到的反饋竟然是“我們沒有做錯任何事情”。塔塔汽車立即將500名工程師推向市場，讓他們用3個月時間去和消費者面對面的交流溝通。公司還邀請顧客參觀工廠，將他們的經(jīng)驗同技術(shù)人員分享。正是在充分接觸顧客的基礎(chǔ)上，塔塔汽車開始有能力正視和改正汽車上的問題。 2001年新款I(lǐng)ndica轎車投放市場后立即成為了熱銷車型。但是當時Telco卻由于卡車業(yè)務(wù)的低迷而陷入巨額虧損。塔塔集團應(yīng)對虧損的方法就是裁員40%并且將供貨商限定在600家之內(nèi)。這在擁有嚴格勞動法的印度是非常難做到的。
經(jīng)過3年的苦苦掙扎，Indica和中型轎車Indigo開始能夠完全克服早期的質(zhì)量問題。至2008年這兩款車型占據(jù)印度小型和中型車市場約25%的份額。緊隨塔塔集團的國際化潮流，塔塔汽車也希望其乘用車能夠在海外獲得一片天地。一度它曾經(jīng)與當時境況不佳的英國MG羅孚汽車展開合作。雙方約定，5年內(nèi)由MG羅孚賣10萬輛塔塔生產(chǎn)的轎車。但塔塔汽車的質(zhì)量方面問題、售后服務(wù)支持的不足令雙方合作無法維持，只能“有尊嚴的分手”。 重整旗鼓的塔塔汽車將海外不同的汽車市場根據(jù)規(guī)模、增長機會、產(chǎn)品類型等進行細分、篩選。然后從原來計劃向70多個國家出口產(chǎn)品轉(zhuǎn)而專注15～20個主要國家的汽車市場。拉坦回憶起1995年當他決定進入乘用車市場時，最穩(wěn)妥的通常方法是和國外汽車公司組建一家合資公司。印度目前最大的汽車制造商馬魯?shù)?Maruti)最初就是政府同鈴木汽車的合資公司，目前鈴木仍然擁有馬魯?shù)?4%的股份。當初豐田汽車和大眾汽車也都和拉坦商討過合資事宜。 2006年初，塔塔汽車與菲亞特簽訂協(xié)議，準備將對方的汽車銷售到印度市場。2007年初雙方又在印度普納市附近簽署建立合資公司的備忘錄，這標志著塔塔汽車與這家意大利集團成為全球戰(zhàn)略伙伴。但是合資只是塔塔集團做大轎車項目的一個棋子而已，拉坦更希望通過自己的努力和必要的收購來樹立塔塔汽車自己的品牌。塔塔汽車公司已經(jīng)躋身于世界第五大中型及重型卡車制造商，并在印度占有這一細分市場61%的份額。 塔塔公司生產(chǎn)的客車在印度市場的占有率已達到第二位。塔塔汽車同時希望在平民汽車市場上獲得其更為廣泛的影響。這或許也是塔塔集團汽車戰(zhàn)略能夠最終成功的法寶之一。
新近消息
收購高端品牌捷豹和路虎，發(fā)布全球最便宜的轎車，拉坦·塔塔在締造囊括鋼鐵、IT等多種業(yè)務(wù)在內(nèi)的塔塔企業(yè)帝國，也在締造一個強有力的汽車帝國。
當拉坦·塔塔(RatanTata)在2007年夏天到時裝設(shè)計師RalphLauren家里做客時，這兩個汽車發(fā)燒友大部分時間都是呆在車庫里，欣賞Lauren的汽車收藏品，而拉坦這個塔塔集團的掌門人對其中那輛酷似蝙蝠俠座駕的1995年產(chǎn)的捷豹XKD贊不絕口。2008年1月初，福特汽車宣布，已經(jīng)選定了印度汽車制造商塔塔汽車作為其兩大品牌捷豹和路虎的收購方，出售事宜雙方已經(jīng)進入高層次的談判階段。對于70歲高齡的拉坦而言，這次收購將為其16年來改造塔塔集團這個世界上最多元化、最不尋常的集團公司的不懈努力畫上一個句號。
塔塔卡車、塔塔公交車和塔塔轎車幾乎構(gòu)成了印度市民工作與生活中不可或缺的組成部分。汽車行業(yè)已經(jīng)成為拉坦押中的最大賭注，按照外界看來最不可思議的計劃，是拉坦要在2008年向市場推出一款價格在10萬盧比(約合2200美元)的便宜小汽車。
2008年1月9日，塔塔汽車在印度新德里的國際汽車展上亮相了全世界最便宜的“人民的汽車”——塔塔Nano。
4年前承諾的10萬盧比(約合2500美元)的這款塔塔小車將在2008年秋季正式在印度上市。從高端和低端同時出擊的這家印度塔塔集團旗下的汽車公司的雄心不能小覷。
塔塔汽車要憑借Nano一舉奠定其在國內(nèi)汽車市場的地位。拉坦更大的野心是在塔塔Nano在國內(nèi)市場銷售兩年或者兩年多后，將這款車出口到非洲、拉丁美洲及東南亞地區(qū)。他對這款由意大利汽車機構(gòu)研發(fā)，自己親自參與設(shè)計的這款小車信心十足。他說：“Nano不僅符合印度當前的前碰撞安全測試以及排放標準。而且也符合歐四排放標準。其設(shè)計通過國際市場要求的前偏碰撞和側(cè)撞測試�！�
2005年，拉坦曾經(jīng)表示，當塔塔Nano上市的時候正是他70歲退休的時候�；蛟S大多數(shù)塔塔員工包括印度人民都希望他繼續(xù)在任上將塔塔集團打造成世界巨頭吧。因為2006年，公司專門為延長他的任期修改了公司條文，將退休年齡從70歲延長到了75歲。
人物評價
美國俄亥俄州立大學在2001年授予拉坦榮譽博士頭銜時，對他的評價是“極具國際化商業(yè)眼光，在印度商業(yè)社會扮演領(lǐng)導者角色”的企業(yè)家。外界對拉坦評論最高的也是其在企業(yè)戰(zhàn)略和公司倫理價值上的杰出能力——他擁有一種“開創(chuàng)多元化，并歸為一統(tǒng)”的魔力。
在獲得《福布斯》亞洲商業(yè)人物的殊榮之后，《商業(yè)周刊》日前也將2007全球最具影響力的CEO、《財富》將2007全球最具影響力的商界領(lǐng)袖的桂冠雙雙加戴到了拉坦的頭上。
商業(yè)倫理
商業(yè)倫理的“教父”
從謙虛、內(nèi)向的拉坦身上根本看不到類似的工業(yè)巨頭跡象。從未婚嫁的拉坦更喜歡做的事情是照料自己的一群狗、給好員工們寫寫感謝信，或者周日獨自駕駛自己汽車收藏品之一去孟買的海邊高速公路兜風。
從孟買大廈驅(qū)車不到半個小時就來到了拉坦的“家”。這位商業(yè)大亨居住在不到60平米的房子中，屋里除了許多繪畫作品和各種模型飛機外，幾乎看不到任何值錢的東西。當然，為了不使來訪者感到失望，拉坦會主動講出一個鮮為人知的故事：他至今沒有結(jié)過婚，曾經(jīng)戀愛和失戀過，有一次甚至在訂婚請柬印刷前分了手。
但是，對個人生活并無過高要求的拉坦卻對社會事業(yè)投入了極大的熱情�！拔易约阂步�(jīng)常問自己。隨著年齡的增長，我感到不應(yīng)僅僅追求更富有、更成功，而是必須為印度底層的民眾做些事�！彼�(jīng)表示，“除了集團的業(yè)務(wù)，我也在思考有沒有辦法把沙漠變成農(nóng)田、增加印度的供水，或者用新藥掃除流行性疾病�！蹦壳埃故怯《茸畲蟮膬杉宜饺舜壬茩C構(gòu)主席，除了每年從個人的收入中拿出相當一部分捐獻給這些機構(gòu)外，而只要時間允許，拉坦就會參加慈善機構(gòu)所舉辦的各種義舉活動。
企業(yè)領(lǐng)袖的社會價值觀往往可以折射出其商業(yè)管理的基本理念和方式。早在百年前，塔塔就在公司建立了公共衛(wèi)生系統(tǒng)。當時的領(lǐng)導者還為公司修建了學校、教堂、公園、醫(yī)院以及職工宿舍。此外塔塔在印度最早結(jié)束了八小時工作制，并為職工提供免費醫(yī)療服務(wù)，即使在后來的經(jīng)濟困難時期，塔塔也依然如故。
優(yōu)秀的管理操守在拉坦手中得到了完美的傳承和發(fā)揚。在塔塔集團，拉坦創(chuàng)造了一個著名的裁員方案：只要被辭退的員工愿意立刻辭職，可以按現(xiàn)有工資水平領(lǐng)取工資直到退休；在塔塔，拉坦開設(shè)了職工子弟學校和一個擁有1000張床位的醫(yī)院了；所有塔塔集團工廠里的工人都能享受到免費宿舍和交通。印度媒體評論指出，自從拉坦上任以來，塔塔從來沒有出現(xiàn)過工人罷工事件，塔塔成為了印度歷史上勞資關(guān)系最好的企業(yè)。
與印度許多企業(yè)家同當今政要保持著“說不清”的交易關(guān)系不同，拉坦始終保持著自己應(yīng)有的獨立與和超脫�！敖裉煊泻芏嗖灰�(guī)范的商業(yè)操作，但我要把正直、誠實的傳統(tǒng)堅持下去�！彼磸托Q不搞“灰色交易”：“有些事情做比不做更容易。塔塔是數(shù)百億美元的集團，在遠離是非地帶的同時，塔塔卻同各種社會公益機構(gòu)打得異�；馃帷Ｄ壳�，“塔塔之子”股份的三分之二由兩個非贏利性的托管機構(gòu)所擁有，贏利的66%進入福特慈善基金，再投入教育、醫(yī)藥等公益項目。 “我要把塔塔控股作為一家投資公司來上市，它和巴菲特的伯克希爾·哈撒韋不會有什么區(qū)別�！彼f。目前，塔塔控股掌控著30家上市公司，總市值達763億美元。如果按照拉坦上任時公司僅有50億美元資產(chǎn)總額計算，16年中拉坦讓塔塔財團的資產(chǎn)凈增近17倍。不僅如此，塔塔集團2007年財年度的營業(yè)收入突破了500億美元，約占印度國民生產(chǎn)總值的3.2%。
年過七旬的拉坦也許非常清楚，自己時下必須從大量的社會活動事業(yè)中分出身來考慮塔塔第五代傳人的問題了。拉坦已經(jīng)不止一次地向媒體如此透露自己選人的心跡。當然，這位可愛的老頭也為自己退出職場后作出了新的設(shè)想：開一家小型產(chǎn)品設(shè)計公司。
孤寂的建筑師
拉坦沒有結(jié)過婚，不喜歡公開露面，回避在會議上演講和接受歡呼。他生活儉樸，不喝酒、不吸煙，并且似乎不工作就不舒服。當有人問他下班后做什么時，他通�；卮鹚麑е墓费刂腺I的海灘散步。他工作的動力似乎不是金錢，他經(jīng)常談?wù)摴健⒄�，做一些正確的事情。在新德里一家由塔塔集團擁有的旅館里會見記者時，拉坦·塔塔說了兩次：“我希望在晚上能夠安穩(wěn)地睡覺，我希望自己沒有傷害任何人�！�
拉坦·塔塔在1991年成為塔塔集團的董事長。這正是印度經(jīng)濟開始對外開放的時候。拉坦的叔父J·R·D·塔塔掌管塔塔集團50多年，創(chuàng)辦了塔塔航空公司，即印度航空公司（AirIndia）的前身。J·R·D·塔塔對于印度，就像“菲亞特公司之父”簡尼·阿涅利對于意大利一樣。J·R·D·塔塔是一個慈善家，妻子是法國人，他持有印度頒發(fā)的第一個飛行員執(zhí)照。相比之下，他的這位侄子多少顯得靦腆而又缺少浪漫色彩。拉坦畢業(yè)于美國康乃爾大學的建筑系，他平靜地進入這個家族公司。叔父即將退休時，并沒有事先被列入繼承人的范圍。
勇者無敵
盡管有很多榮譽環(huán)繞著J·R·D·塔塔，但當他在1991年退休時，塔塔集團已經(jīng)日漸衰退，嚴重缺乏應(yīng)對印度經(jīng)濟變革的靈活性。當時，塔塔集團的收入大多數(shù)來自在計劃經(jīng)濟時代發(fā)展起來的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，印度政府對許多企業(yè)的生產(chǎn)范圍進行了限制。在塔塔集團的300多個公司中，塔塔家族總體持有的股份只占少數(shù)。更糟的是，多數(shù)作為支柱的塔塔企業(yè)，是由比拉坦年長的人掌管的獨立王國。
這些掌門人最初以為從來沒有擔任過塔塔集團總經(jīng)理的拉坦，如果領(lǐng)導無方，只能乞求讓他們出面擔任。然而，拉坦出乎意料地讓這些老資格的經(jīng)理人退休，并且給予豐厚的養(yǎng)老金加以安撫。他將一些公司出售，使用這部分現(xiàn)金和印度最大的IT企業(yè)———塔塔咨詢服務(wù)公司（TataConsultancyServices）的收入，支撐那些保留下來的企業(yè)�，F(xiàn)在，塔塔集團僅有96個公司，塔塔集團的控股公司塔塔子孫公司(TataSons)在每個公司中至少擁有26%的股份。這就使塔塔集團的經(jīng)營管理更加容易。
拉坦在成為集團董事長之后不久，決定讓塔塔汽車公司自己制造小汽車。當時與外國公司合作制造汽車更容易，因此這一決定受到了非議。有人尖銳地批評他行事輕率，這可能會使塔塔集團的汽車產(chǎn)業(yè)受到破壞。經(jīng)歷艱難的市場開拓，塔塔汽車公司在銷售方面成為印度第二大汽車制造商。
拉坦·塔塔的一個朋友說：“如果他聽信每一個人的話，他就做不成事情。”拉坦·塔塔改造了印度最大的公司，這在印度是獨一無二的事情。但也讓拉坦·塔塔在最高位置上更加孤立。
善用財富拉坦引領(lǐng)塔塔集團保持熱心公益事業(yè)的傳統(tǒng)。一個慈善信托公司擁有塔塔子孫公司三分之二的股份。塔塔子孫公司以拒絕行賄和善待工人知名。早在1917年，塔塔集團鋼鐵工人的孩子就獲得免費教育。外國投資者有時懷疑這種做法是否對經(jīng)營有好處。拉坦·塔塔說：“最初，我沒有答案。但我常自問：我努力了嗎？無論如何我盡力了�！�
拉坦·塔塔最新的小汽車生產(chǎn)計劃：生產(chǎn)一種售價在3000美元以下的小汽車———結(jié)合了使他沿著海灘散步思考的兩件事情：保護這個家族的財富，并且將財富用于高尚的目的。這個新的汽車工廠將建設(shè)在共產(chǎn)黨管理的西孟加拉邦，因為這個邦需要發(fā)展工業(yè)。
西孟加拉邦渴望這筆投資，但塔塔汽車公司遭遇農(nóng)民的強烈反對，一個政治家甚至絕食抗議。拉坦·塔塔認為，商業(yè)競爭對手試圖阻止這種小汽車誕生。塔塔汽車公司堅持到底不退縮，預期在1月末將開始新工廠的建設(shè)。
拉坦·塔塔沒有孩子，預期在2012年———他到75歲的時候退休。這將給塔塔集團留下一個類似的繼承問題。同時，他還擔任印度政府投資委員會的負責人，積極吸引外國投資。并且，他可能創(chuàng)造世界上最大的鋼鐵公司之一。對于一個靦腆的建筑師來說，這是很不錯的。
印度企業(yè)界的巨象
拉坦是如何讓印度最古老財團在全球化的高速公路上跳舞的呢？
也許你從未聽說過塔塔集團，但你很有可能在紐約、倫敦和悉尼品過塔塔的茶，穿過塔塔的鞋，在塔塔旗下的酒店投宿過；你所在公司的軟件可能是塔塔編制的，你使用的動力鉆上的滾珠軸承也有可能是塔塔產(chǎn)的；也許你剛剛瀏覽電子郵箱或者往國外打電話時，就是塔塔集團鋪設(shè)的6萬公里的海底電纜幫你連通的。
擁有140年歷史的塔塔集團依然忠誠地堅守著它在19世紀建立起來的目標——將印度發(fā)展成為一個工業(yè)大國。
在印度最大的鋼鐵廠——塔塔鋼鐵公司的大門口，矗立著一座巨大的銅像，這就是塔塔財團的創(chuàng)始人賈姆謝吉·塔塔的塑像。賈姆謝吉之所以姓塔塔，還有一段有趣的來歷。賈姆謝吉每次將供給英國軍隊的貨物裝上船后，總要目送輪船駛離孟買港，嘴里道聲“TaTa ”（再見），久而久之，“塔塔”就成為他的姓了。
大約一個世紀前，當賈姆謝吉在印度西南地區(qū)的叢林里建立起鋼鐵廠時，得到的是英國人的嘲笑，但他成功了。賈姆謝吉的繼任者R·D·塔塔為員工修建了學校、教堂、公園、醫(yī)院和住宅。他推行新的規(guī)則，將勞動時間削減為8小時，并為職工提供免費醫(yī)療服務(wù)。
拉坦·塔塔1991年接過了家族集團的最高權(quán)杖。拉坦1962年從美國康奈爾大學建筑結(jié)構(gòu)工程專業(yè)畢業(yè)，在1974年和1975年間，他又在哈佛商業(yè)管理研究所學習。與其充滿傳奇色彩的前輩相比，拉坦顯得靦腆而又缺少浪漫色彩，而且最初并沒有被列入繼承人的范圍。
然而，后來的事實證明，拉坦的身體中確實涌動著塔塔家族世代相傳的經(jīng)營天才。
印度巨象完美轉(zhuǎn)身
20世紀90年代初的塔塔集團，危機重重。
1960年，塔塔鋼鐵公司開始按照蘇聯(lián)模式運作，80年代后企業(yè)增長陷入停滯狀態(tài)。拉坦上任伊始，西方銀行家和咨詢家們紛紛建議他盡快擺脫已經(jīng)垂死的鋼鐵廠。他們沒有想到的是，拉坦竟然讓塔塔“這只巨象”實現(xiàn)完美的轉(zhuǎn)身。
不了解拉坦的人會認為他平凡。拉坦沒有結(jié)過婚，不喜歡公開露面，回避在會議上演講和接受歡呼。他生活儉樸，不喝酒、不吸煙，并且似乎不工作就不舒服。當有人問他下班后做什么時，他通�；卮鹚麑е费刂腺I的海灘散步。他工作的動力似乎不是金錢，他經(jīng)常談?wù)摴�、正直，做一些正確的事情。
拉坦曾經(jīng)說：“我希望在晚上能夠安穩(wěn)地睡覺，希望自己沒有傷害任何人�！�
然而，冰山下也可能覆蓋著火焰，拉坦正是用平凡的外表保護自己進取的心。在他的策劃下，塔塔集團的鋼鐵廠進行了一場以效率為核心的鋼鐵革命。
1991年，拉坦將鋼鐵廠的員工從原有的7.8萬裁至4.5萬。如此大規(guī)模的裁員，卻沒有引起罷工潮。這除了拉坦的靈活手腕以外，先輩的感情積累也是重要因素。
印度經(jīng)常發(fā)生罷工，但塔塔集團下屬的鋼鐵公司在近75年來從未出現(xiàn)過一次罷工事件。工會代表帕蒂爾說，工人們每天都是帶著明確的方向投入工作的，這就構(gòu)成了一種不同于印度其他企業(yè)的“獨特的”勞務(wù)關(guān)系。
裁員為企業(yè)止血之后，拉坦耗資250億美元更換了工廠的陳舊設(shè)備，將世界上最落后的煉鋼爐變成了世界上最先進的設(shè)備。在煉鋼廠逐漸恢復生氣后，拉坦開始馬不停蹄地拓展自己帝國的疆域。
拉坦收購全球第二大茶商Tetley，并將業(yè)務(wù)拓展到孟加拉國等與印度有著歷史淵源的地區(qū)。此外，拉坦還利用印度曾與南非共同被英國殖民化的歷史緣由，將觸角深入到了南非。塔塔集團在該國建立了各種技校，并將這個國家作為塔塔集團進入整個非洲的一個入口。
雖然是印度最老的財團，但塔塔集團充滿活力。它擁有96家公司，員工20萬余人。2005年總收入為219億美元，市值492億美元，以塔塔鋼鐵公司、塔塔汽車公司和塔塔咨詢服務(wù)公司為三大支柱，經(jīng)營范圍涵蓋原材料、機械、能源、化工、消費品、計算機、電信和服務(wù)。
制造老百姓的車
在印度孟買南部浦那郊外的塔塔汽車制造廠里，一群年輕的設(shè)計師、技師和營銷人員在仔細看著圖紙，檢查樣車。他們打算為塔塔集團最雄心勃勃的計劃設(shè)計出一個原型：只售2200美元的小型汽車。
拉坦說：“ 這正是印度現(xiàn)在需要的——老百姓的車�！彼ＭO(shè)計出來的汽車可以打敗鈴木公司生產(chǎn)的只賣5000美元的馬魯?shù)伲∕aruti）小型汽車，成為印度最便宜并可以向其他發(fā)展中國家出口的車型。第三世界的背景令塔塔集團注重為低收入的客戶設(shè)計產(chǎn)品，而以往的跨國公司卻忽視了這些客戶。拉坦說：“我們希望，塔塔能夠成為國際品牌，同時呆在經(jīng)濟金字塔的最底層�！�
不過，塔塔汽車收購“路虎”和“捷豹”，說明拉坦實際上希望在低端和高端汽車兩個戰(zhàn)場都能夠有所斬獲。
捷豹轎車公司常務(wù)董事邁克·奧德里斯科爾說，商談收購事宜期間，他面見了拉坦，頗受“鼓舞”，新主人承諾允許捷豹轎車公司原有管理團隊繼續(xù)從事運營指揮，不會多加干預。塔塔所為，贏得了工會組織的認可和支持。
“捷豹”在美國的經(jīng)銷商布萊爾·夏普承認，“我以前對塔塔一無所知，但現(xiàn)在對它有了解。我非常興奮。（收購）這件事將是u2018捷豹u2019和u2018路虎u2019的新篇章”。
波士頓咨詢集團駐新德里的一位主管說：“這是第三波全球化浪潮�！彼f，殖民主義是第一次全球化，美國、歐洲和日本的跨國公司進軍發(fā)展中國家是第二次全球化。隨著塔塔集團在世界范圍內(nèi)全面鋪開，人們正目睹一件罕事——第三世界誕生了一家廣泛涉足全球業(yè)務(wù)的大企業(yè)，這家企業(yè)即便現(xiàn)在還不具備通用電氣公司的勢力，但已經(jīng)擁有通用電氣的業(yè)務(wù)廣度和勃勃雄心。
拉坦在擴張企業(yè)的同時，為世界帶去了印度人世代相傳的理念，即企業(yè)自身的發(fā)展與所在國的發(fā)展密不可分，集團三分之二的利潤被用于慈善事業(yè)。
（文中部分內(nèi)容來自匯通百科）
