1937年3月25日，湯姆·莫納漢出生在美國密執(zhí)安州東南部城市安阿伯，小時(shí)的莫納漢很受父親寵愛，但就在他4歲的時(shí)候，父親因病去世，母親為了生活，就把湯姆和哥哥吉姆寄養(yǎng)在一個(gè)德國人那里。

　　湯姆·莫納漢是全美第二大比薩餅連鎖集團(tuán)創(chuàng)始人，1984年個(gè)人財(cái)產(chǎn)3億美元，進(jìn)入《福布斯》雜志美國400富豪之列，1984年哈佛商學(xué)院“年度企業(yè)家獎(jiǎng)”，1999年世界上出售的達(dá)美樂比薩餅有3億6千萬個(gè)，現(xiàn)在世界上達(dá)美樂比薩連鎖店超過1萬家。

　　莫納漢明白了，要穩(wěn)扎穩(wěn)打，要盯住經(jīng)營，而不是只顧著擴(kuò)張。

　　莫納漢決定在全國推廣“30分鐘保證送到比薩餅”，他向顧客保證按時(shí)送貨上門，只要沒有準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，顧客就可以拒絕付款。

　　1937年3月25日，湯姆·莫納漢出生在美國密執(zhí)安州東南部城市安阿伯，小時(shí)的莫納漢很受父親寵愛，但就在他4歲的時(shí)候，父親因病去世，母親為了生活，就把湯姆和哥哥吉姆寄養(yǎng)在一個(gè)德國人那里。

　　但這家人不是很喜歡這對(duì)可憐的兄弟，母親又把他們送進(jìn)杰克遜市的圣約瑟孤兒院，本來說好只有1年就回來，但他們?cè)谀抢镆恢贝袅?年。對(duì)于一個(gè)還沒長(zhǎng)大的孩子來說，孤兒院的生活是痛苦，也是一種煎熬：難吃的飯食、修女的嚴(yán)格、教鞭的抽打。但就在這樣悲慘的歲月里，莫納漢遇到了一個(gè)善良的修女，他把她看作是自己的替身母親，支撐自己度過了那段歲月，同時(shí)，他把收聽“底特律老虎隊(duì)”（著名棒球隊(duì)）廣播做為唯一的消遣。

　　在念書的教會(huì)學(xué)校，由于沒有家人陪伴，莫納漢十分自卑，為了不被別人看不起，他用更加嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，無論是學(xué)習(xí)，還是游戲，他都要做到最好，只有這時(shí)候，莫納漢才感覺自己的價(jià)值，這是他最大的安慰。

　　10歲的時(shí)候，母親將兄弟倆接了出來，但是相隔時(shí)間太久，母子之間已經(jīng)有了太多隔閡，不再有往日的親密了。母親又一次把兄弟倆送走了，讓他們?nèi)ケ辈康囊粋�(gè)農(nóng)場(chǎng)做工。

　　念高中的時(shí)候，莫納漢搬了回來，但兩個(gè)人的關(guān)系更僵了。一次，未經(jīng)母親的許可，莫納漢使用了她的汽車，但他拒絕道歉。結(jié)果母親報(bào)警，他被抓進(jìn)了警察局，更不幸的是，他從警局出來后，母親又把他送進(jìn)了拘押少年犯的臨時(shí)拘留所。后來，莫納漢對(duì)記者說：“我原諒她（母親）的一生，除了這件事�！�

　　磕磕碰碰地念完了中學(xué)，1955年，莫納漢進(jìn)入費(fèi)里斯學(xué)院，但只上了一個(gè)學(xué)期的課就退學(xué)了，因?yàn)闆]錢。不得已，他只有去參軍。退役后的莫納漢進(jìn)入名校密執(zhí)安大學(xué)學(xué)習(xí)，但是悲劇又重演了，沒到一年，他又退學(xué)了，還是經(jīng)濟(jì)問題。接二連三的打擊和挫折讓莫納漢對(duì)生活充滿了失望。

　　1960年，哥哥吉姆給處于失望中的弟弟帶來了希望。當(dāng)時(shí)吉姆是一個(gè)郵遞員，在送信的過程中，他無意中發(fā)現(xiàn)一家比薩餅店瀕臨倒閉。于是，兄弟倆借貸了500美金買下了這家店，開始了自己不平凡的創(chuàng)業(yè)生涯！

　　為了讓生意好轉(zhuǎn)起來，兩兄弟都非常努力，莫納漢更是將所有的希望都寄托在上面，無比用心，一周工作將近100小時(shí)。到了年底，努力總算有了回報(bào)，小店的生意還不錯(cuò)，他們終于開始有了自己的收入。但這時(shí)吉姆覺得經(jīng)營太過于辛苦，決定撒手不干，繼續(xù)回郵局工作，而莫納漢購得了哥哥的股份，開始獨(dú)自經(jīng)營企業(yè)。

　　隨著比薩餅店生意的好轉(zhuǎn)，莫納漢開始考慮給自己的小店取個(gè)名字，后來他決定用“DOMINOu2019S”這個(gè)單詞，因?yàn)镈OMINO翻譯過來就是“骨牌”的意思，莫納漢希望自己的生意形成一種骨牌效應(yīng)，能開兩家、三家、四家，為此他選用了骨牌的一點(diǎn)和兩點(diǎn)作為商店的標(biāo)志�！癉OMINOu2019S”翻譯過來就是“達(dá)美樂”。

　　1968年，莫納漢碰到了他創(chuàng)業(yè)中的第一次挫折，正在達(dá)美樂的連鎖不斷展開的時(shí)候，一場(chǎng)大火不僅燒毀了店鋪，還燒毀了所有的賬冊(cè)和憑證。更倒霉的是，因?yàn)槟�納漢沒有繳納保險(xiǎn)費(fèi)，不僅沒有得到賠償，還損失了15萬美元。

　　但莫納漢仍然抗住了壓力，繼續(xù)擴(kuò)張他的連鎖經(jīng)營。到1969年，他已經(jīng)有12家連鎖店。這時(shí)，莫納漢的雄心超越了資金的限制，他決心進(jìn)行大擴(kuò)展，把連鎖店從12家擴(kuò)展到44家。為此他獨(dú)創(chuàng)出一種特殊的特許經(jīng)營權(quán)制度，就是采取舉債經(jīng)營的辦法，他與特許經(jīng)營者對(duì)特許經(jīng)營店共同投資。這種舉債經(jīng)營有利有弊，把握不好就會(huì)變成沉重的債務(wù)危機(jī)。

　　后來的事實(shí)印證了這一點(diǎn)，急速的擴(kuò)張讓莫納漢的資金流通出現(xiàn)了很大的問題，在莫納漢還沒有意識(shí)到這一點(diǎn)的時(shí)候，達(dá)美樂已經(jīng)是負(fù)債累累，拖欠1500名債主150萬美元，其中有的人甚至對(duì)他提起了100多起連索債訴訟。此外，還有銀行的借貸和巨額的稅務(wù)。莫納漢在后來回憶起這段經(jīng)歷，他這樣說：“一天，我發(fā)現(xiàn)自己重新一無所有，從伊普西蘭蒂一個(gè)年輕有為的企業(yè)家變成一個(gè)被人嘲笑的人，在表面上看來，我是完全失敗的�！边@次教訓(xùn)非常深刻，讓莫納漢明白了，要穩(wěn)扎穩(wěn)打，要盯住經(jīng)營，而不是只顧著擴(kuò)張。

　　最終，銀行接管了達(dá)美樂，本來他們要解雇莫納漢，但是緊急情況下，實(shí)在找不到合適人選，而莫納漢愿意以每周200美元的薪酬每天工作15小時(shí)，他又留了下來。一年之后，銀行認(rèn)為達(dá)美樂已經(jīng)無藥可救，要求莫納漢申請(qǐng)破產(chǎn)，這應(yīng)該是對(duì)他最有利的事情了，只要申請(qǐng)破產(chǎn)，就可以免去債務(wù)的苦惱。

　　可是，莫納漢沒有同意，他寧愿負(fù)債累累，也不愿意讓這個(gè)新生的牌子倒掉。他記下所

　　有債主的賬單，記住他們所有人的地址，發(fā)誓將來會(huì)一分不少地還給他們。這個(gè)壯舉感動(dòng)了所有的人，在這個(gè)商業(yè)社會(huì)，已經(jīng)很難見到像他這樣把信譽(yù)當(dāng)作生命來維護(hù)的人了。而這筆巨額債務(wù)直到1977年9月10日才還清。

　　莫納漢不把這些挫折當(dāng)成一種苦難，他開始學(xué)會(huì)從中學(xué)習(xí)。70年代，在經(jīng)歷了長(zhǎng)時(shí)間的摸索之后，莫納漢終于自己摸索出一條比薩餅之路，雖然它很簡(jiǎn)單，但卻非常有效。這種方式至今還在發(fā)揮著作用：莫納漢盡量使比薩的菜單簡(jiǎn)單化，限制比薩餅尺寸。此外，他不斷試驗(yàn)?zāi)汤液图恿伺淞系纳�面團(tuán)，直到烤制出一種獨(dú)特的達(dá)美樂式的比薩餅。同時(shí)，他還專門請(qǐng)來營養(yǎng)師，調(diào)配好熱量表，讓自己的比薩在營養(yǎng)學(xué)上符合要求。

　　質(zhì)量上的準(zhǔn)備工作完成得差不多了，莫納漢又開始琢磨起別的事情。1973年，達(dá)美樂的連鎖店只有75家，也許跟別人比起來，已經(jīng)很多了，但與牢牢占據(jù)市場(chǎng)龍頭地位的“必勝客”相比，他不過還是個(gè)小孩子，不值一提。當(dāng)時(shí)的必勝客公司有3000多家連鎖店，還有一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也都擁有全國性的連鎖網(wǎng)絡(luò)。比名氣，比市場(chǎng)，他都不行。

　　但這時(shí)莫納漢想到的是另一個(gè)沒有人做到的地方、或者說做得還不夠好的事情，這就是送貨。其實(shí)，無論是在實(shí)力上、還是在資金上，這些大公司都可以在“送貨上門”上擊敗達(dá)美樂，但是他們成立的時(shí)間太長(zhǎng)，資格太老了，已經(jīng)產(chǎn)生了惰性。維持現(xiàn)狀不是很好嗎？為什么要在一個(gè)完全陌生的領(lǐng)域冒險(xiǎn)呢？他們對(duì)創(chuàng)建一個(gè)需要龐大送貨車隊(duì)的全國性連鎖公司保持懷疑，而這正是莫納漢要努力的方向。

　　可以說，莫納漢準(zhǔn)確地把握了當(dāng)時(shí)的方向，70年代的人更注重享樂，更注重自我，這是一個(gè)講求快捷、速度的年代，所以，快餐是符合潮流，而莫納漢就是要在“快”字上做文章，也正是這個(gè)字，讓他贏得了市場(chǎng)，贏得了顧客，贏得了財(cái)富。

　　莫納漢決定在全國推廣“30分鐘保證送到比薩餅”，他向顧客保證按時(shí)送貨上門，只要沒有準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，顧客就可以拒絕付款。這個(gè)消息一出，所有的人都為之震驚。這是哪個(gè)小店，竟敢夸下這么大的�？�，有的人抱著好玩的心情，有的人則是為了那份可能“免費(fèi)”的比薩，有的人是為了挑釁，有的人是隔岸觀火，但事實(shí)證明了，莫納漢是個(gè)講究信譽(yù)的人，達(dá)美樂的比薩一叫就到，并且真的是在30分鐘之內(nèi)。

　　同時(shí)，他再接再厲，為了讓顧客吃到準(zhǔn)時(shí)到達(dá)而又熱氣騰騰的比薩，莫納漢繼續(xù)創(chuàng)新，他發(fā)明了生面團(tuán)盤、比薩餅瓦楞箱、隔熱紙袋、比薩餅隔板和送貨烤箱。

　　這一次，莫納漢再一次擴(kuò)張自己的比薩店，但不再是盲目的擴(kuò)張，而是有意識(shí)、有目的的了。他把擴(kuò)張的重點(diǎn)放在大學(xué)城鎮(zhèn)和軍事城鎮(zhèn)，那是有大量集體宿舍的年輕人的地方，他們是最大的比薩餅定戶，而且也是未來最大的市場(chǎng)。

　　1975年是達(dá)美樂最重要的一年。因?yàn)檫@一年，達(dá)美樂的連鎖店已經(jīng)達(dá)到了100家，7年后則是750家。到了80年代中期，達(dá)美樂幾乎是以每天增加一家連鎖店的速度向前發(fā)展，到1984年，它已經(jīng)有1900家連鎖店了。這時(shí)，達(dá)美樂已經(jīng)成為僅次于必勝客的全美第二大比薩連鎖店，也是國內(nèi)最大的比薩餅外賣公司。

　　比薩餅的成功并沒有讓莫納漢滿足，他想做的事情還有更多。他想起了孤兒院時(shí)陪他度過漫長(zhǎng)孤寂歲月的底特律老虎隊(duì)，那曾經(jīng)是他最美好的記憶，現(xiàn)在他有錢了，可以實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想。

　　1982年，當(dāng)莫納漢聽說底特律老虎隊(duì)的俱樂部老板想出售這個(gè)球隊(duì)時(shí)，他立即前去購買，事實(shí)上，他沒有砍價(jià)，甚至比當(dāng)初承諾的付得更多，此外還有許多的苛刻條件。但莫納漢都一一答應(yīng)了下來。

　　1983年10月，莫納漢的夢(mèng)想終于實(shí)現(xiàn)了，他擁有了這家球隊(duì)，而他付出了5300萬美元，在此之前，從來沒有人為一支球隊(duì)如此大動(dòng)干戈，很多人認(rèn)為他是個(gè)瘋子。當(dāng)《福布斯》雜志采訪莫納漢，問他是否后悔時(shí)，莫納漢平靜地說：“不，我對(duì)于一個(gè)畢生的夢(mèng)想來說，這根本不多。在這個(gè)世界上，沒有什么物質(zhì)性的東西比底特律老虎隊(duì)更使我向往�！�

　　而這個(gè)夢(mèng)想后來證明是完全值得的。在1984年春訓(xùn)結(jié)束后，底特律老虎隊(duì)一連贏了8場(chǎng)比賽。接著，他們贏了最初40場(chǎng)比賽中的35場(chǎng)，這是美國一級(jí)職業(yè)棒球隊(duì)聯(lián)盟的最好成績(jī)。1984年，老虎隊(duì)打遍整個(gè)賽季無敵手，贏得了聯(lián)盟錦標(biāo)賽和世界錦標(biāo)賽的冠軍。俱樂部贏利了800萬美元，莫納漢又創(chuàng)造了一個(gè)奇跡！而隨著球隊(duì)的節(jié)節(jié)勝利，作為球隊(duì)新老板的莫納漢變成了明星人物，連帶著他的比薩更暢銷了。

　　1984年，莫納漢的個(gè)人財(cái)產(chǎn)達(dá)到4億美元，進(jìn)入美國富豪排行榜，是哈佛大學(xué)的年度企業(yè)家獎(jiǎng)獲得者，還得到了6所大學(xué)的名譽(yù)博士學(xué)位。

　　如今，達(dá)美樂比薩在美國已經(jīng)擁有5155家分店，年銷售達(dá)到32億美元。

　　但莫納漢對(duì)自己的財(cái)富并不在意，他開始逐步實(shí)現(xiàn)曾有的夢(mèng)想。童年時(shí)，他曾經(jīng)想做個(gè)建筑師，弗蘭克·賴特是他的偶像。1984年，他買下了賴特式住宅，然后又按照賴特50年代的設(shè)計(jì)，建造了一座耗資1．5億美元的達(dá)美樂連鎖集團(tuán)總部大樓。

　　這都不算什么，早在60年代，莫納漢甚至已經(jīng)買了一架塞斯納飛機(jī)，只是為了方便視察加盟店，不再浪費(fèi)時(shí)間。

　　而在第一次拿到學(xué)習(xí)執(zhí)照，也單獨(dú)飛行過后，莫納漢更做了個(gè)瘋狂的舉動(dòng)，他沒有任何飛行計(jì)劃，就決定從底特律飛越阿帕拉契山脈，飛到佛蒙特州去，導(dǎo)航工具只有一張他到機(jī)場(chǎng)途中在加油站買的道路地圖而已。中途因?yàn)樘鞖怏E變，莫納漢只好降落飛機(jī)，這時(shí)救護(hù)車和救火車已經(jīng)飛奔而來。而他像沒事人似地，繼續(xù)搭巴士旅行。還有一次他幾乎機(jī)毀人亡。

　　之所以會(huì)有這樣的行為，或許潛意識(shí)里，莫納漢在滿足自己曾有的缺憾，那些沒有玩具的童年、少年時(shí)代，那些悲慘凄涼的孤寂歲月，可能會(huì)在底特律老虎隊(duì)的勝利中、廝殺中，喧鬧的建筑工地上，飛機(jī)的冒險(xiǎn)生涯中逐漸遠(yuǎn)去，逐漸被忘卻。而他，只不過在尋找一種不同的方式來補(bǔ)償自己。

　　兩次“有所為而有所不為”的選擇成就了今天的達(dá)美樂：第一次選擇的結(jié)果，是讓達(dá)美樂發(fā)展成為了一家大公司。第二次選擇，則使公司在2001至2003年的美國經(jīng)濟(jì)衰退期間，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)超過了行業(yè)老大必勝客，并為上市鋪平了道路。

　　2004年5月，達(dá)美樂公司正式宣布已向美國證券及交易委員會(huì)(SEC)提出上市申請(qǐng)，并預(yù)計(jì)將在一個(gè)月以后以每股15到17美元的價(jià)格售出公司2400萬股的股份，相當(dāng)于公司總股本的36%。在此之前，達(dá)美樂上市的傳聞在華爾街上已流行有兩年多的時(shí)間。

　　比薩餅是美國人最愛吃的第四大食品(前三位分別是奶酪、巧克力和冰激凌)，高于牛排、意大利面和漢堡包。這種食品在美國一年銷售30億張(銷售額320億美元)，相當(dāng)于全國男女老幼每人吃掉大約15張，更精確地說，是46牙(比薩餅有大有小，但每一牙的大小卻幾乎保持不變)或23磅。在這30億張比薩餅中，去年就有4億張是達(dá)美樂制作和送交客戶的。僅在去年超級(jí)碗橄欖球決賽的星期日(Super Bowl Sunday)，達(dá)美樂一天的外賣就超過120萬張。

　　對(duì)于投資分析師來說，達(dá)美樂最大的誘惑，在于它的連鎖經(jīng)營(全球7400家分店，包括自營店和加盟店)和市場(chǎng)份額(全美19%的比薩餅外賣市場(chǎng))，而不那么好看的地方，則在于它9億美元的債務(wù)和難以駕馭的近期原料成本(主要是奶酪價(jià)格)。但不管怎么說，達(dá)美樂是美國很少幾家能夠在2001~2003年間保持銷售增長(zhǎng)的快餐連鎖店，而同行業(yè)第一大的必勝客(Piz z a Hut)和第三大的約翰老爹(Papa J ohn’s，一度全行業(yè)排行第二)的銷售都下跌了。作為一個(gè)消費(fèi)者熟悉的品牌，達(dá)美樂上市后的前景，投資者一般還是看好的。

　　達(dá)美樂發(fā)展的歷史，概括起來，就是兩次“有所為而有所不為”的選擇：第一次選擇是選擇了與業(yè)內(nèi)其他企業(yè)不一樣發(fā)展模式，改堂吃為外賣；第二次選擇，是在第一次選擇的基礎(chǔ)上對(duì)地區(qū)市場(chǎng)和顧客階層的選擇。第一次選擇的結(jié)果，是讓達(dá)美樂發(fā)展成為了一家大公司。第二次選擇，則使公司在2001至2003年的衰退期間，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)超過了行業(yè)老大必勝客，并為上市鋪平了道路。

　　達(dá)美樂的外賣戰(zhàn)略一炮打響，在五年內(nèi)拿下了幾乎全美國超過90%的比薩餅外賣市場(chǎng)，可謂風(fēng)光一時(shí)。

　　1960年，達(dá)美樂(Dominos)由莫納罕兄弟(一位叫托馬斯，一位叫詹姆士)在密執(zhí)安州的安阿柏創(chuàng)辦。他們以900美元的資金收購了一家像中國的街頭包子鋪一樣的小比薩餅屋。后來詹姆士很快就出局了——托馬斯用一輛大眾甲殼蟲轎車兌換了他的股份。此后，從小在孤兒院長(zhǎng)大的托馬斯傾注20多年時(shí)間苦心經(jīng)營，終于在80年代讓企業(yè)迎來了第一次發(fā)展高潮。

　　Dominos 字面上的翻譯是骨牌。達(dá)美樂創(chuàng)始人莫納罕最初的構(gòu)想是在自己家鄉(xiāng)經(jīng)營二三家比薩店就滿足了，因此選了骨牌的一點(diǎn)和二點(diǎn)作為商店的標(biāo)志。

　　達(dá)美樂第一家比薩店可以在餐廳內(nèi)用餐，但莫納罕發(fā)現(xiàn)在沒有做任何宣傳的情況下，營業(yè)額竟然有80%來自外賣，但目前卻得花80%的時(shí)間服務(wù)餐廳里的客人，顯然，目前這種模式是不合算的。莫納罕撤掉了餐廳里的桌椅。

　　莫納罕詳細(xì)分析了他當(dāng)時(shí)所面對(duì)的美國比薩市場(chǎng)：

　　1.從第一家比薩店在美國開業(yè)，比薩已經(jīng)有了60年左右的歷史，5萬家左右的比薩店遍布全美各地，而必勝客等連鎖品牌的攻城略地已初見成效。這個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。

　　2.許多美國人都喜歡吃比薩。

　　3.比薩餅是一種熱著吃非常好吃，涼著吃又非常不好吃的東西。因而美國人對(duì)外賣比薩的品質(zhì)信心不足。

　　4.美國人對(duì)等待不太有耐心。

　　5.在諸如超級(jí)碗之類重大球賽實(shí)況轉(zhuǎn)播時(shí)，幾乎每個(gè)家庭的男性成員都絕不愿意離開電視前的沙發(fā)，最大的享受就是坐在沙發(fā)上一邊吃東西一邊看電視。

　　基于上述信息，莫納罕提出了自己的解決之道，形成了達(dá)美樂的經(jīng)營策略：1.專作比薩外賣服務(wù)；2.合理的價(jià)格；3.熱騰騰的產(chǎn)品；4.30分鐘送達(dá)的保證，否則打折或免費(fèi)；5.顧客滿意的服務(wù)；6.讓每位員工從工作中獲得快樂與成就感。

　　達(dá)美樂的外賣戰(zhàn)略一炮打響，取得了年銷售增長(zhǎng)40%的驕人業(yè)績(jī)。1985年公司被評(píng)為全美前500名高速成長(zhǎng)型公司，并在五年內(nèi)拿下了幾乎全美國超過90%的比薩餅外賣市場(chǎng)，可謂風(fēng)光一時(shí)。公司在安阿柏的由建筑大師設(shè)計(jì)的總部大樓，就是在這個(gè)時(shí)候建造的。

　　改革的要點(diǎn)，是改變過去那種不管是哪里，不管是什么樣的市場(chǎng)，都要把比薩餅送到的做法，代之以一個(gè)及時(shí)退出虧損性市場(chǎng)，同時(shí)大舉進(jìn)入盈利性市場(chǎng)的全面戰(zhàn)略調(diào)整。

　　但是，在美國本土，比薩市場(chǎng)處于產(chǎn)品的成熟期，市場(chǎng)已經(jīng)接近飽和，在美國的成長(zhǎng)率十分穩(wěn)定，難以再有驚人的成長(zhǎng)，企業(yè)只能依靠營銷策略來成長(zhǎng)獲利；而在其他許多國家，特別是許多發(fā)展中國家，擁有高度的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率，人們的消費(fèi)能力提高，而在飲食習(xí)慣上，接受外來食品的程度升高，這些因素皆有利于一般大型的食品連鎖業(yè)，以在國內(nèi)經(jīng)營多年的專業(yè)知識(shí)的優(yōu)勢(shì)向全球市場(chǎng)發(fā)展，追求潛在的廣大商機(jī)。正是在這種形勢(shì)下，達(dá)美樂開始了它的海外擴(kuò)張戰(zhàn)略。

　　1985年，達(dá)美樂比薩日本、英國第一家店成立；

　　1989年，達(dá)美樂進(jìn)入臺(tái)灣、法國、荷蘭、韓國市場(chǎng)；

　　臺(tái)灣是達(dá)美樂成長(zhǎng)最快的海外市場(chǎng)之一。達(dá)美樂選擇以臺(tái)灣為發(fā)展市場(chǎng)的原因如下：

　　1.臺(tái)灣高度的消費(fèi)能力。上世紀(jì)80年代到90年代，臺(tái)灣的經(jīng)濟(jì)快速成長(zhǎng)，每年的經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)率在6%~7%之間，對(duì)于進(jìn)口商品的接受度也極高，自然吸引許多外國商品進(jìn)入。

　　2.高密度人口合乎外賣市場(chǎng)特性。外賣所強(qiáng)調(diào)的即是能在最快時(shí)間內(nèi)送達(dá)而仍保有產(chǎn)品的溫度與鮮度，訴求對(duì)象為重視便利性的忙碌消費(fèi)者；同其他高度發(fā)展國家一樣，臺(tái)灣地區(qū)的都市化程度日益加深，加上地小人稠的特性，有利于達(dá)美樂以外賣為主的服務(wù)。

　　在達(dá)美樂迅速擴(kuò)張的同時(shí)，卻遇到了內(nèi)外雙重壓力。在公司內(nèi)部，激烈機(jī)制的缺乏使得各個(gè)部門各自為政，公司缺乏統(tǒng)一對(duì)外的策略；就經(jīng)營模式看，接電話、送外賣是個(gè)力氣活，并不具有競(jìng)爭(zhēng)門坎，當(dāng)效仿者蜂擁而起的時(shí)候，達(dá)美樂的優(yōu)勢(shì)也就無法保持了。雖然同店銷售額仍然在增長(zhǎng)，但由于競(jìng)爭(zhēng)者拓展得更快，六年來，達(dá)美樂的比薩餅送貨上門服務(wù)的市場(chǎng)份額卻在縮小。同店銷售額適用于開張一年以上的分銷店，這是零售商健康營運(yùn)的重要指標(biāo)。密歇根大學(xué)的美國消費(fèi)者滿意指數(shù)顯示，達(dá)美樂的評(píng)分處于快餐業(yè)排名的后半部。還有，職工流動(dòng)率始終是本行業(yè)的難題，而達(dá)美樂的流動(dòng)率每年竟高達(dá)158%。

　　從90年代初開始，公司一直按照原有商業(yè)模式掙扎，業(yè)務(wù)開始走下坡路。直到1998年，托馬斯.莫納罕將公司股份大部份轉(zhuǎn)讓，自己只留下7%，并拿著股份轉(zhuǎn)讓所得去經(jīng)營福利事業(yè)了。

　　從那時(shí)起，公司49%以上的股份由一個(gè)叫“貝恩資本”(Bain Capital)的投資基金擁有。它給達(dá)美樂任命了一位CEO，名叫大衛(wèi).布蘭登，他以前是一家廣告插頁印刷公司的領(lǐng)導(dǎo)，曾經(jīng)在寶潔公司工作。布蘭登說，許多分銷店看上去疲憊不堪，營業(yè)地點(diǎn)不佳。隨后，公司在新管理層的領(lǐng)導(dǎo)下開始了一場(chǎng)大改革。在改革的推動(dòng)下，公司2002年實(shí)現(xiàn)銷售額40億美元，比1998年增加了50%以上，公司2003年的銷售額是42億美元，又比上年增長(zhǎng)了5.8%。

　　改革的實(shí)質(zhì)，是把達(dá)美樂的業(yè)務(wù)變成不僅僅是外賣，而是針對(duì)最合適顧客群體的、旨在讓他們成為公司長(zhǎng)期訂餐客戶的營銷。新管理層對(duì)公司在國內(nèi)和海外的連鎖店體系和分布做了重新整合與調(diào)整，以求讓他們更貼近目標(biāo)客戶，更充分地挖掘和開發(fā)他們中間的潛在價(jià)值。

　　在接手當(dāng)年，即1998年，新管理層就審核了公司的整個(gè)連鎖店組合，并從當(dāng)年開始對(duì)多達(dá)90%的連鎖店進(jìn)行遷址或整修。到2003年，它又借公司進(jìn)軍國際業(yè)務(wù)20周年的慶典之際，對(duì)國際業(yè)務(wù)開始全面改革。改革的要點(diǎn)，是改變過去那種不管是哪里，不管是什么樣的市場(chǎng)，都要把比薩餅送到的做法，代之以一個(gè)及時(shí)退出虧損性市場(chǎng)，同時(shí)大舉進(jìn)入盈利性市場(chǎng)的全面戰(zhàn)略調(diào)整。

　　目前達(dá)美樂麾下的海外連鎖店已超過2500家，公司已決定，未來的海外業(yè)務(wù)增長(zhǎng)將在很大程度上依賴這些現(xiàn)有的網(wǎng)點(diǎn)，而不是更多的新網(wǎng)點(diǎn)。公司負(fù)責(zé)人介紹說，未來海外銷售的三分之二到四分之三的增長(zhǎng)，將來自現(xiàn)有的幾大市場(chǎng)，包括英國、日本、澳大利亞、墨西哥、巴西、加拿大和法國等。僅英國一個(gè)國家，公司的下屬網(wǎng)點(diǎn)就將從300家發(fā)展到800家。

　　不過達(dá)美樂的上市將不包括達(dá)美樂澳洲——澳大利亞的第二大比薩餅連鎖店(擁有272個(gè)網(wǎng)點(diǎn))，因?yàn)檫_(dá)美樂澳洲的所有權(quán)已實(shí)際上歸當(dāng)?shù)毓芾韺铀饺藫碛辛恕６�在英國，達(dá)美樂的主加盟店已經(jīng)是當(dāng)?shù)氐纳鲜泄�司了。達(dá)美樂進(jìn)軍海外，通常采用的是從直營店入手，向加盟店發(fā)展的路徑，以確保品質(zhì)和特殊的文化理念得以傳承，并同時(shí)減少了資金成本，規(guī)避了資金風(fēng)險(xiǎn)。

　　但即使這樣，公司現(xiàn)有的海外市場(chǎng)也包括60個(gè)國家和地區(qū)。看來即使在同一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，甚至同一個(gè)國家或地區(qū)內(nèi)，公司也會(huì)采取進(jìn)一步的區(qū)別策略。比較一下達(dá)美樂在中國大陸市場(chǎng)和其他地方的經(jīng)營路數(shù)，我們對(duì)其區(qū)別策略的取向大致也可有所了解：

　　一是緊跟有較高的送餐服務(wù)的目標(biāo)群體。公司在北京的最新網(wǎng)點(diǎn)，是亦莊開發(fā)區(qū)。在這個(gè)開發(fā)區(qū)有數(shù)以千計(jì)的外資制造業(yè)企業(yè)(包括諾基亞的制造基地和配套廠家)，在北京是一個(gè)外企和中等收入工薪階層非常集中的地方。而在此之前西味餐飲幾乎是空白；但工廠與工廠之間空間開闊，行人稀少，又不適合追求大量堂吃客戶。達(dá)美樂在此開店，可謂必勝一著。

　　二是緊跟就餐花銷較少，時(shí)間較快的目標(biāo)群體。在美國，發(fā)放無需儲(chǔ)值的學(xué)生卡，為中小學(xué)生提供午餐服務(wù)，已成為公司的一項(xiàng)招牌服務(wù)。在臺(tái)灣，公司網(wǎng)點(diǎn)已出現(xiàn)向二線城市(城鎮(zhèn))擴(kuò)張勢(shì)頭，分布城市已達(dá)60個(gè)之多。相比之下，在商鋪密集、消費(fèi)者也相對(duì)更講求奢華的香港，它竟然采取了完全回避的策略，一家網(wǎng)點(diǎn)也沒開設(shè)。

　　為了把現(xiàn)有主要市場(chǎng)的潛力挖掘得更加徹底，公司在那些地方實(shí)施了卓有成效的信息化工程，使訂貨預(yù)測(cè)變得更加便捷，也減少了成品儲(chǔ)備和送貨成本。比如公司率先采用了德克薩斯州Pres cient Sys tem公司的供應(yīng)鏈管理軟件來管理它在全美的18個(gè)供應(yīng)中心。又比如英國達(dá)美樂已經(jīng)能做到把每家網(wǎng)點(diǎn)分別實(shí)施的價(jià)格和促銷計(jì)劃都在網(wǎng)站上公布出來，顧客能夠通過電話、互聯(lián)網(wǎng)和有線電視選擇到哪家網(wǎng)點(diǎn)去定購哪種比薩餅。

　　公司的另一競(jìng)爭(zhēng)武器，是新產(chǎn)品和新的產(chǎn)品組合。近年來它推出的奶酪牛排比薩餅、桂皮肉丸和奶酪面包都取得了銷售成功。比薩餅加大號(hào)可樂的特色組合(其中可樂的價(jià)格便宜到99美分兩升)也吸引了大量回頭客。眼下，當(dāng)必勝客已推出低熱量新款產(chǎn)品(奶酪及脂肪含量都減少，比普通比薩餅熱量降低大約25%，以29至54歲婦女為目標(biāo)群體)之后，各種低熱量比薩餅將涌入市場(chǎng)，業(yè)界預(yù)計(jì)達(dá)美樂也將推出自己的同類產(chǎn)品。

　　順便指出的是，由于印度人不吃牛肉，因而達(dá)美樂在那里不能使用pepperoni(一種美國人最喜愛的含牛肉的餅面配方)，而改用辣雞腸。在重點(diǎn)市場(chǎng)，達(dá)美樂都實(shí)施了一定程度上的產(chǎn)品風(fēng)味本地化，尤其是推出當(dāng)?shù)厝讼矏鄣娘灻媾浞�，比如在臺(tái)灣地區(qū)顧客就首選海鮮比薩餅。

　　但營銷是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，不管輸贏都會(huì)付出代價(jià)。公司過去五年的廣告開支竟高達(dá)12億美元之巨，也就是大約100億人民幣。一旦新產(chǎn)品問世，一場(chǎng)新的廣告戰(zhàn)和營銷戰(zhàn)應(yīng)該也是在所難免的。

　　1937達(dá)美樂比薩創(chuàng)創(chuàng)始人Mr. Thomas S. Monaghan誕生于美國密西根州；　1960Thomas和哥哥James在密西根州的伊斯蘭提(Ypsilanti)以500美元買下一家名為“DomiNick’s”的比薩店；

　　1961Thomas用一輛汽車交換了哥哥的一半股份；

　　1965Thomas Monaghan將DomiNick’s更名為Domino’s Pizza；

　　1973“保證30分鐘送達(dá)”在此時(shí)建立；

　　1978第100家達(dá)美樂比薩店成立；

　　1983國際第一家達(dá)美樂比薩店在加拿大成立，澳洲第一家店成立；

　　1985達(dá)美樂比薩25周年慶，第2000家店成立；日本、英國第一家店成立；當(dāng)年被評(píng)為全美發(fā)展最快速的公司；

　　1989第5000家店成立；臺(tái)灣、法國、荷蘭、韓國第一家店成立；

　　1990達(dá)美樂比薩30周年慶；

　　1995達(dá)美樂比薩慶祝2.25億個(gè)比薩出爐；

　　1996達(dá)美樂推出全球網(wǎng)站；

　　1998莫納漢自留7%股份之后，出售了所有的達(dá)美樂股權(quán)；

　　2003達(dá)美樂進(jìn)軍國際業(yè)務(wù)20周年慶；

　　目前全球60多個(gè)國家總共有7400家達(dá)美樂分店。