眾所周知，公司治理是企業(yè)最根源的層面，相當于企業(yè)生命的DNA，企業(yè)所有的管理體系、業(yè)務體系、權利體系、利益體系全部是公司治理這個大樹之根上長出的枝離葉蔓。同時治理管控也是集團管控中最為重要的環(huán)節(jié)之一，治理管控的底蘊就是通過集團內各權力機關相互之間的權力制衡和集團公司之間的職能制衡來進行集團公司管控運作。

　　不過，在設計治理管控體系之前，我們先來試著回答三個問題：

　　公司最有效地運行的方式是什么？

　　公司怎樣才可以在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展？

　　我們發(fā)現(xiàn)一個的良好公司治理體系需要滿足以下六點：

　　1.股東、董事會、監(jiān)事會的職責和權限有清晰的界定

　　2.股東通過總公司董事會、監(jiān)事會對總公司高級管理層有足夠的監(jiān)控能力

　　3.董事會能有效的發(fā)現(xiàn)公司問題并上報股東會，監(jiān)事會對董事會及公司經理層進行有效地監(jiān)督

　　4.符合國家的法律法規(guī)要求，制約的公司治理結構和內部組織架構

　　5.能夠對所制定的各項規(guī)章制度進行相應管理

　　6.能夠及時、充分地進行重要信息的報告

　　在此基礎上，我們來考慮設計公司的治理方案。公司治理方案需要明確公司治理結構，此外，在設計治理方案的同時，理順產權關系也是不可忽視的步驟。尤其是國資集團，由于行政性資源調配的關系，加上原有隸屬關系的影響，當企業(yè)集團進入中央管理狀態(tài)后，就會出現(xiàn)集團內部的企業(yè)組織結構混亂，有些與集團有產權關系，有些還沒有。這就要求集團總部對其下屬企業(yè)進行一次全面的產權審計，通過產權審計搞清資產現(xiàn)狀。

　　集團企業(yè)在理順產權關系的過程中，一定要注意對產權層級的控制。集團公司的產權層級越多，法定運作程序就會越復雜，這必然使得管控鏈條相應也越長，信息失真也越嚴重，管控成本也越高，管控效果也越差。從經驗實踐而言，集團公司內部的產權層級一般不應該超過三級（除非純粹的財務型管控），那些所謂的“重孫公司”都是些笑話。

　　最后，讓我們回到治理管控的設計。治理運作設計是一個很復雜的問題，但是由三種基本模式可以參照：

　　一、集團為執(zhí)委會制，二級公司總經理制。這種結構下控股層董事會比較超脫，權力重心在執(zhí)委會成員，同時執(zhí)行會成員需有很強的溝通協(xié)調及決策能力，同時執(zhí)委會成員一般不超過1/3而董事長也不兼任公司總裁；

　　二、集團為執(zhí)行董事制，二級公司總經理制。與執(zhí)委會制相反，這種模式的管控的權力重心在控股層董事會成員，董事會成員需有很強的溝通協(xié)調及決策能力。

　　三、集團為執(zhí)委會制，二級公司董事長兼總經理制。在這種模式下，權力重心在執(zhí)委會尤其是集團總裁，執(zhí)委會成員需有很強的操作層面經營管理能力。