庫瑪?shù)呢?cái)富也如火箭般的上升：在繼承家業(yè)以前，他還是一個(gè)剛剛從倫敦商學(xué)院畢業(yè)的MBA學(xué)生，現(xiàn)在他已進(jìn)入全球40歲以下的十大富豪，個(gè)人資產(chǎn)估計(jì)逾13億美元。他也贏得了素來有崇拜企業(yè)家傳統(tǒng)的印度社會(huì)的景仰，印度最有影響力的商業(yè)雜志 《今日商業(yè)》 稱他為“全印度最有魅力的商人”。庫瑪·貝拉福布斯排名第140位、身價(jià)達(dá)44億美元的億萬富翁，掌管著價(jià)值80億美元的資產(chǎn)，公司市值達(dá)140億美元，稱其是“印度的李嘉誠”一點(diǎn)兒也不為過。

庫瑪·貝拉 - 基本介紹

貝拉非常嚴(yán)肅，不茍言笑，思維嚴(yán)謹(jǐn)而且敏捷，回答問題速度很快，幾乎沒有什么停頓，答案也很簡短，并不像印度媒體所說是個(gè)害羞的人。

貝拉是臨危受命，8年前，他的父親在51歲時(shí)去世，當(dāng)時(shí)的貝拉只有28歲，盡管是著名的倫敦商學(xué)院的優(yōu)等畢業(yè)生，初出茅廬的貝拉還是被人批評(píng)為軟弱和害羞，并缺乏他父親那樣的商業(yè)敏銳和進(jìn)取精神。但是8年過去了，貝拉向世人證明，他有能力統(tǒng)御這個(gè)資產(chǎn)達(dá)到80億美元的龐然大物，生產(chǎn)效率和利潤率都提高了，而且以生產(chǎn)為導(dǎo)向的舊的管理體制被價(jià)值導(dǎo)向體系取代，資產(chǎn)回報(bào)率、利潤率和增長是三個(gè)被貝拉強(qiáng)調(diào)的關(guān)鍵詞。

庫瑪·貝拉 - 個(gè)人能力

Kumar Mangalam Birla（庫瑪·貝拉）是Aditya Birla集團(tuán)第六代繼承人，也是集團(tuán)董事會(huì)主席，同時(shí)兼任印度國家儲(chǔ)備銀行中央委員會(huì)主席，印度總理智囊團(tuán)成員，2005年，獲得安永企業(yè)家獎(jiǎng)。庫瑪是倫敦商學(xué)院的MBA。

上任后，貝拉首先用經(jīng)濟(jì)增值體系（economic value－added model）替代了公司原有的基于成本管理的投資回報(bào)體系，改原來單純的成本式管理為同時(shí)強(qiáng)調(diào)利潤、資產(chǎn)生產(chǎn)率以及增長率。借助該系統(tǒng)，集團(tuán)下面的每個(gè)公司都可以計(jì)算在某特定產(chǎn)量下的生產(chǎn)成本、銷售成本，以及在該種情況下的利潤。

打破公司根深蒂固的舊傳統(tǒng)并不容易，貝拉為此進(jìn)行了一系列配套的變革。給公司引入360度全方位反饋體系，對(duì)管理人員的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)，貝拉甚至允許經(jīng)理人對(duì)他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行質(zhì)疑。舊的人才體系也改變了，貝拉請(qǐng)來了美國的Hay集團(tuán)為其進(jìn)行職位體系設(shè)計(jì)。貝拉還特別注重對(duì)整個(gè)組織的把脈，經(jīng)常用一種工作幸福指數(shù)的評(píng)測(cè)體系來判斷員工是否對(duì)組織滿意，診斷組織是否在健康運(yùn)轉(zhuǎn)。

最受爭(zhēng)議的是貝拉打破了舊的退休政策。以前，貝拉集團(tuán)所有的員工沒有退休年齡限制，他們可以一直干下去，而貝拉上任后則要求所有人都要在60歲退休，包括自己。325名高層管理人員為此離開了崗位，取而代之的是190名年輕骨干。公司職員的平均年齡從49歲下降到了39歲�！皫飕敗へ惱�認(rèn)為長期優(yōu)勢(shì)將來自不斷的隊(duì)伍重組，并將越來越多能跳出“盒子”思考的人吸收進(jìn)來。”

“庫瑪·貝拉要把從父親手中接過的公司變?yōu)樽约旱墓�司。”曾�?jīng)被指責(zé)太害羞的他在改革開始后曾經(jīng)這樣堅(jiān)定地對(duì)媒體坦承。公司內(nèi)部員工對(duì)他管理風(fēng)格的評(píng)價(jià)大多是“他更善于授權(quán)，他的風(fēng)格是團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的”。

貝拉認(rèn)為：“對(duì)于這樣大的一個(gè)企業(yè)，總會(huì)有事情發(fā)生，要保留一些，剔除一些。這是一個(gè)持續(xù)的過程�！�

庫瑪·貝拉 - 經(jīng)營理念

貝拉現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是如何讓這些重點(diǎn)業(yè)務(wù)在行業(yè)中取得領(lǐng)導(dǎo)地位。在公司的轉(zhuǎn)型過程中，貝拉必須要讓公司的高層保持穩(wěn)定，盡管很多被更換了。

除了在內(nèi)部進(jìn)行改革，對(duì)外的增長策略也變得更加積極，這一次，貝拉開始要做更大的事業(yè)。過去，貝拉更注重從當(dāng)前業(yè)務(wù)中攫取價(jià)值，而不是投資做更大的生意，現(xiàn)在貝拉就是要通過投資并購取得增長。

在貝拉看來，印度經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中最需要的是提供基礎(chǔ)設(shè)施的行業(yè)，而非殖民時(shí)代占主角的種植業(yè)。于是，他開足馬力，開始了他所向披靡的收購之旅。貝拉在本土收購了印度最大的建筑公司L＆T的水泥業(yè)務(wù)，這使得旗下的Grasim公司成為亞洲最大的水泥廠之一。集團(tuán)的旗艦公司Hindalco收購了Arch Rival Indal公司，從而一舉成為最大的鋁業(yè)公司。這也是當(dāng)時(shí)印度歷史上最大規(guī)模的收購。2006年6月，貝拉再次收購了加拿大最大的BPO公司Minacs Worldwide Inc，收購價(jià)達(dá)到1.25億美元，集團(tuán)的BOP業(yè)務(wù)也從印度本土的第15名上升到第3名。僅2005年一年，貝拉花在并購上的資金就達(dá)到了3.3億美元。

貝拉又剛剛對(duì)澳大利亞的兩個(gè)礦產(chǎn)進(jìn)行了投資，在中國遼寧，貝拉集團(tuán)有一座生產(chǎn)碳黑的工廠，最近又剛剛在中國收購了湖北經(jīng)緯化纖有限公司的粘膠短纖廠，并計(jì)劃在2007年年底前將產(chǎn)量擴(kuò)大至每年6萬噸。新的投資目的地還包括埃及。“國際化是尋求增長的順理成章的一個(gè)選擇，這更是生意的要求，而不是為了國際化而國際化。這是庫瑪·貝拉的商業(yè)哲學(xué)�！必惱�說。

貝拉的策略能奏效的原因是集團(tuán)有充足的現(xiàn)金。在過去8年中，貝拉收購了8個(gè)公司，但是從來沒有向資本市場(chǎng)融過一分錢，而是靠集團(tuán)內(nèi)部以及其他形式的資金周轉(zhuǎn)。商業(yè)報(bào)道[biz.icxo.com]貝拉通過Grasim、Hindalco和Indian Rayon三家下屬公司，一共籌措了7.65億美元資金。但在貝拉自己看來，四個(gè)重要因素將決定他的新增長戰(zhàn)略是否能取得成功：規(guī)模、效率、現(xiàn)金流管理和人的素質(zhì)及發(fā)展。其中人的因素是最重要的。

“處于一個(gè)節(jié)點(diǎn)上，現(xiàn)在是時(shí)機(jī)去抓住潮流，并把集團(tuán)帶入未來。當(dāng)世界變成一個(gè)市場(chǎng)時(shí)，增長不是選擇，而是必須。機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)都會(huì)在，關(guān)鍵是能否把握住。”過去5年，國內(nèi)收入增長率是22％，海外業(yè)務(wù)達(dá)到了30％。

庫瑪·貝拉 - 事業(yè)發(fā)展

大的組織常常容易缺乏企業(yè)家精神，那些管理體系、正規(guī)流程確實(shí)能幫助組織有效運(yùn)營，但也帶來低效、抵制創(chuàng)新想法的弊端，有時(shí)會(huì)損失大量機(jī)會(huì)。組織要長壽，就必須在內(nèi)部有一些發(fā)酵劑。在內(nèi)部保持挑戰(zhàn)和一種沸騰狀態(tài)，與眾不同的和跳出“盒子”思考的人常常被隔離在組織之外，要改變這種環(huán)境，讓企業(yè)充滿企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)氣氛和激情。

庫瑪·貝拉上任后的轉(zhuǎn)型可以說基本結(jié)束了，庫瑪·貝拉也很滿意結(jié)果。不過當(dāng)今商業(yè)環(huán)境的特點(diǎn)是全球化、自由化和技術(shù)化，其結(jié)果是持續(xù)的攪動(dòng)（churn）、競(jìng)爭(zhēng)和變化。在這樣一個(gè)充滿壓力的環(huán)境下，逐漸演變是不夠的，組織必須不斷轉(zhuǎn)型，不是一次或者兩次，而必須是持續(xù)的。從寬泛的角度來說，最重要的任務(wù)就是不斷讓組織在轉(zhuǎn)型中找到自己的定位。

轉(zhuǎn)型就是將雄心轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，將缺點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)會(huì)。這完全是和勇氣。對(duì)庫瑪·貝拉來說，轉(zhuǎn)型就是將人的創(chuàng)造力和不屈不撓的精神結(jié)合在一起、讓新的事情發(fā)生并創(chuàng)造出價(jià)值的結(jié)果。

公司的異質(zhì)性很重要，公司中異質(zhì)的人多，不好管理，但能給公司帶來變化。你需要投手（fast bowlers）、接球手（wicket keepers）、代擊球手（板球術(shù)語）、旋轉(zhuǎn)投球手（spinners）加在一起才能贏得比賽。因此雇傭公司外面的人，雇傭有不同能力、有不同視角的人都對(duì)公司有好處。當(dāng)然前提是他們不影響公司的核心價(jià)值觀。

另外一個(gè)收獲是：現(xiàn)在每個(gè)公司都強(qiáng)調(diào)速度,而試圖不讓事情走得太快，發(fā)現(xiàn)有時(shí)候耐心反而能更快地帶來結(jié)果。組織中不同的部門、不同的人對(duì)變革的反應(yīng)是不同的，因此期望轉(zhuǎn)型在所有部門和每個(gè)員工身上都以同樣的速度進(jìn)行是不現(xiàn)實(shí)的。

領(lǐng)導(dǎo)者必須要把M＆A落實(shí)成功，重點(diǎn)是讓兩個(gè)組織變成一個(gè)無縫的組織（No Seams），通過并購走到一起的公司并不是簡單地將財(cái)務(wù)報(bào)表合并在一起，或者是分銷渠道合并在一起。真正要合并的是他們的心和想法，是價(jià)值觀和文化。這個(gè)過程很慢，很不確定，也很重要。很多管理者也注意到了這一點(diǎn)，但不幸的是，他們并不重視這一點(diǎn)，也沒有為此而失眠。并購中“軟”的一方面被忽視了。

特別是大企業(yè)的并購，它會(huì)立即帶來巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，但伴隨而來的是低效率。在上世紀(jì)八九十年代，很多進(jìn)行了并購的大企業(yè)都不得不進(jìn)行數(shù)次痛苦的轉(zhuǎn)型。

人很重要，你可以有最前瞻性的戰(zhàn)略，但除非你有一個(gè)充滿激情和責(zé)任感的團(tuán)隊(duì)，否則就無法將愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。雖然是家族企業(yè)，但是家族擁有，而不是家族控制。

一個(gè)管理者常犯的錯(cuò)誤是，他們總是關(guān)注那些明星員工、那些他們認(rèn)為有潛質(zhì)的員工，但庫瑪·貝拉認(rèn)為最普通的員工也應(yīng)該被關(guān)注。因?yàn)槭撬麄兠刻臁⒚吭�、每季度通過自己普通的工作幫助你完成企業(yè)的目標(biāo)。庫瑪·貝拉給你舉個(gè)例子，人的身體里大部分——70％都是水，對(duì)于人來說最關(guān)鍵的就是水，企業(yè)也一樣，企業(yè)中70％都是普通員工，他們是遵守規(guī)則的人，他們不像某些關(guān)鍵崗位上的人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)這么明顯，但沒有他們，你的夢(mèng)想就無法實(shí)現(xiàn)。因忽視他們對(duì)企業(yè)的危害就像身體缺水一樣。

看到越來越多的跨國企業(yè)，這些企業(yè)的業(yè)務(wù)跨越不同的大洲，要管理這樣的一個(gè)多元文化的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者要有全球化的能力，這還不僅僅是語言，尊重并學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)匚幕�、歷史，并理解這些因素是如何對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)產(chǎn)生影響的，這是庫瑪·貝拉所學(xué)到的。

庫瑪·貝拉 - 管理之道

首先要有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，做生意就是要和人打交道�，F(xiàn)在的商業(yè)是如此復(fù)雜，這么多的產(chǎn)品，廣闊的地域，這么多部門，一個(gè)人不可能知道全部的答案，只能依靠團(tuán)隊(duì)。同時(shí)做一個(gè)好的傾聽者，事情越復(fù)雜，就越要注重事實(shí)和數(shù)字，忽略過多的解釋和相關(guān)的一些矛盾。關(guān)鍵是保持一個(gè)開放的心態(tài)，而不是把自己定在一個(gè)什么位置上。還要關(guān)注細(xì)節(jié)。管理者常常考慮關(guān)于戰(zhàn)略這樣的大問題，但是不能忽視細(xì)節(jié)，任何愿景的實(shí)現(xiàn)都離不開細(xì)節(jié)。

在庫瑪·貝拉職業(yè)生涯的早期，庫瑪·貝拉認(rèn)為管理是一門科學(xué)，但當(dāng)你職位越來越高，就會(huì)有越來越多的藝術(shù)成分摻加進(jìn)來。一些新人可能會(huì)用一些現(xiàn)代的方法和工具來挑戰(zhàn)公司里的那些老人，就像是代溝。庫瑪·貝拉的意見是，要想成功，就必須尊重那些高級(jí)管理者的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。

中國很大，經(jīng)濟(jì)發(fā)展很快、很成功，制造業(yè)很強(qiáng)大，產(chǎn)品很有競(jìng)爭(zhēng)力，但中國還應(yīng)該增加它的透明度。可惜的是庫瑪·貝拉還沒有去過，庫瑪·貝拉一定要去看看。很多人也許不同意，庫瑪·貝拉認(rèn)為印度也可以依靠低成本和中國競(jìng)爭(zhēng)，但是首先要讓員工有責(zé)任感，忠誠并擁有激情。　

理解成功到底是什么以及如何衡量成功對(duì)每個(gè)人都很重要，太多的人用設(shè)計(jì)好的指標(biāo)來定義成功，比如收入、聲望，或者是否在為一個(gè)著名機(jī)構(gòu)工作。庫瑪·貝拉認(rèn)為最關(guān)鍵的是從你出生到現(xiàn)在，你在你的生命歷程中到底走了多遠(yuǎn)，如果你使用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，也許你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你已經(jīng)走得很遠(yuǎn)、經(jīng)歷了很多，這就是成功，也許成功并不是那些以為想要的某些東西，最重要的是快樂。

庫瑪·貝拉 - 參考資料

[1] 世界經(jīng)理人 http://biz.icxo.com/htmlnews/2007/02/04/997841_0.htm
[2] 服裝人才網(wǎng) http://www.cfw.cn/news/2007-2-5/4889-1.htm