張建宏 - 簡介

張建宏，41歲，中共黨員，退伍軍人。15年來，他一直擔任東岳集團董事長，殫精竭慮，兢兢業(yè)業(yè)，帶領(lǐng)企業(yè)員工創(chuàng)造了一個又一個輝煌。他還是桓臺縣幾所中學的校外輔導員，工作之余與孩子們談得最多的話題是愛國主義和道德教育。他是山東省第八次黨代會代表。他和東岳集團先后榮獲過“全國五一勞動獎?wù)隆薄?nbsp;“全國管理先進單位”、“國家級重點高新技術(shù)企業(yè)”等稱號。

張建宏 - 創(chuàng)業(yè)理念

人們習慣將某些企業(yè)的崛起稱為“現(xiàn)象”。在山東企業(yè)界，提起“東岳現(xiàn)象”，人們都知曉指的是東岳集團公司。東岳集團創(chuàng)建于 1987年。經(jīng)過15年的快速發(fā)展，已成為中國有機氟和綠色環(huán)保制冷行業(yè)的第一品牌，以及國內(nèi)和亞洲地區(qū)規(guī)模最大的氟化工高分子材料和綠色環(huán)保制冷劑生產(chǎn)基地之一。1998年，東岳集團與清華大學合作研制開發(fā)的新型“東岳清華環(huán)保系列綠色制冷劑”，被列入國家環(huán)保重點實用技術(shù)A類推廣項目、國家級新品、中華環(huán)境保護基金會綠色產(chǎn)品，榮獲國家科學技術(shù)發(fā)明獎，被美國SNAP計劃認可并推廣使用。東岳集團集IS014001環(huán)境管理體系、ISO9002質(zhì)量管理體系、ISO10012計量體系認證的三證于一身，以一枝獨秀的高新科技產(chǎn)品、信用和優(yōu)質(zhì)服務(wù)享譽國內(nèi)外，成為家電、醫(yī)藥、航天，電子等行業(yè)的優(yōu)秀分供方，其產(chǎn)品遠銷美國、西歐、東南亞、澳大利亞、中東等國家和地區(qū)，產(chǎn)品出口率已達到1／3以上。

東岳集團公司董事長張建宏是個頗有經(jīng)營頭腦的人。他所介紹的東岳經(jīng)營理念、經(jīng)營法則，對“東岳現(xiàn)象”是一個最好的注解：

高科技成為永恒的重點

透析東岳集團，其走向成功主要是依靠高科技。正是高科技產(chǎn)品，支撐起了“東岳”的輝煌？

張建宏：這種說法很恰當。我們的重點是永恒的，那就是高科技。只有依靠高科技，才能使我們在同行中成為先行者和佼佼者。良好的選擇使我們抓住了幸運的機遇。東岳集團是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，創(chuàng)建于1987年。當時，世界經(jīng)濟已進入高科技和新經(jīng)濟時代�；仨鴩鴥�(nèi)曾經(jīng)昌盛或仍在昌盛的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，相當一部分仍在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上“低檔循環(huán)”。無論是為了生存，還是為了發(fā)展，都應(yīng)該放眼世界經(jīng)濟大潮，勇敢迎接新的挑戰(zhàn)。為此，集團決定上馬無氟化氫高科技項目，咬住高科技不放松，先后推出了制冷劑R22、綠冷等一系列高新技術(shù)產(chǎn)品。由于產(chǎn)品適應(yīng)市場，很快就成為海爾、春蘭、格力、長虹、澳柯瑪、美的等100多家家電集團的第一供應(yīng)商。 “東岳”名副其實了。

東岳集團非常注重“品牌效應(yīng)”。為什么說品牌是企業(yè)的生命？

張建宏：拒絕平庸，追求卓越，是 “東岳精神”的要旨。品牌是企業(yè)的生命，高科技鑄就了品牌，使企業(yè)活力大增。1999年，得知清華大學正在研究氟利昂替代產(chǎn)品后，我們馬上趕往清華尋求合作。最后，聯(lián)合組建了東岳清華綠色新技術(shù)公司，研制開發(fā)出了具有獨立知識產(chǎn)權(quán)的綠色替代品———東岳清華系列制冷劑。該產(chǎn)品現(xiàn)成為國家環(huán)�？偩诸C布的綠色 “環(huán)境標志”產(chǎn)品和美國國家環(huán)保局新替代物項目（SNAP計劃）批準認可產(chǎn)品，獲國家技術(shù)發(fā)明獎，并獲得國際正式編號。東岳集團為何享有“對環(huán)境負責企業(yè)”的美譽？我認為，這是“既要金山銀山、又要碧水青山”這一企業(yè)經(jīng)營理念的體現(xiàn)。高科技讓我們找到了擁有廣闊市場空間的名牌產(chǎn)品，但始終沒有改變“環(huán)保原則至高無上”的初衷，這使我們有了市場份額的占有率和品牌的信譽度。

速度實際上就是適應(yīng)性

東岳集團的發(fā)展是迅猛的，適應(yīng)了新經(jīng)濟時代的要求。這一發(fā)展勢頭是怎么創(chuàng)造出來的？

張建宏：我認為，速度實際上就是適應(yīng)性，也就是說沒有速度，企業(yè)就沒有生存的適應(yīng)力。在企業(yè)經(jīng)營上，要不斷提速，追求良好。“東岳聯(lián)邦”現(xiàn)已成為國內(nèi)同行業(yè)第一名牌，主導產(chǎn)品國內(nèi)市場占有率達36％以上，并打進了亞洲、歐洲、中東、澳洲、美洲五大市場，發(fā)展速度不謂不快。產(chǎn)品不僅要求高質(zhì)量、高技術(shù)，還要求高速度。如東岳清華系列綠色制冷投產(chǎn)，如果再晚幾年，綠色制冷產(chǎn)品恐怕就不以“東岳”冠名了。

讓企業(yè)員工都當贏家

東岳集團提出打造核心競爭力指的是什么？

張建宏：打造核心競爭力，主要是指打造人的素質(zhì)。以人為本，在我們企業(yè)得到了很好的體現(xiàn)。我們企業(yè)在發(fā)展速度上有著名的“三個1／3”，主要指的就是人的因素。所謂“三個1／3”，就是按照世界一流的技術(shù)要求和標準建設(shè)高難度項目，東岳集團只用常規(guī)項目建設(shè)1／3的投資、1／3的時間、1／3的人員完成建設(shè)任務(wù)。去年，公司有3000噸聚四氟乙烯、萬噸無氟化氫和1．5萬噸R22擴產(chǎn)，以及煤氣站4個項目的破土興建。企業(yè)員工熱情高漲，夜以繼日，今年4月終于使幾個項目陸續(xù)投產(chǎn)，像以往項目建設(shè)一樣，又創(chuàng)造了“三個1／3”奇跡。

職工的積極性從哪兒來？物質(zhì)手段，還是精神力量？

張建宏：現(xiàn)在有一種“村莊理論”，將企業(yè)比喻為一個村莊，人和人之間有著良好的人際關(guān)系。我就像個村委會主任，每個鄉(xiāng)親的事都裝在心里。東岳集團就像一個村莊，村莊的繁榮是每個員工的期盼。糧食分多了，他們高興；分少了，他們諒解。因為他們把這里當成家了。這種“家的意識”的形成，需要當家人的人格力量加以凝聚，需要有智慧、能力、誠信。當家人的成功要從奉獻開始。在工作之余，我與劉傳奇總經(jīng)理幾乎都在員工中間，與他們交流，相互之間既尊重又和諧，可以說 “其樂融融”。我是“特權(quán)思想”的破除者，注重修身敬業(yè)。我認為，員工也是上帝。所以，企業(yè)員工的心跟我們靠得很近。近幾年，我們還經(jīng)常將員工家屬請進企業(yè)，感謝他們的“后援”。

“家的意識”使東岳集團的職工懂得了奉獻是快樂的。

張建宏：有一名職工，家就在附近農(nóng)村，每天回家居住，但他真正是早出晚歸，一年下來與毗鄰而居的父母竟見不上幾面。他與父母近在咫尺，卻似相隔天涯。像他這樣對企業(yè)情感濃厚的員工還有很多。他們把企業(yè)當成了自己的“大家”。當然，僅僅讓員工有“家的意識”是不夠的，還要讓每個職工覺得自己都是贏家，這可能更重要。這就需要尊重人才，人盡其才，勞動與價值相稱。東岳集團每年都要培養(yǎng)一批人才、引進一批人才、外借一批人才。公司的管理機制、用人機制、分配機制的不斷完善，使員工潛能得到了最大釋放，員工的價值得到了最好體現(xiàn)。如今，公司已有20％的員工步入高收入的行列。

與客戶一起發(fā)展成長

商界有句話說，客戶記憶最深的不是成功，而是失敗。對此，你怎樣理解？

張建宏：贏家通吃，是企業(yè)界強強聯(lián)合的基礎(chǔ)。東岳公司始終堅持一個信條，讓客戶與“東岳”一起發(fā)展、成長。要建立以客戶為本的企業(yè)文化，讓客戶的價值有充分的表現(xiàn)機會。每年，集團領(lǐng)導都要與客戶們歡聚一堂，縱論現(xiàn)在，暢談未來，請他們給我們尋短處。對每一條意見，我們都當作“無價之寶”，對的馬上就改；不便修改的，就真誠地作出解釋。今年7月1日，是企業(yè)15周年大慶的日子，更是我們與客戶一年一度相聚的日子。我們將把客戶請到“東岳”來，當面征求意見。

越來越多的生產(chǎn)企業(yè)為銷售產(chǎn)品，打出了“服務(wù)”這張牌，而且對如何建立盡善盡美的服務(wù)系統(tǒng)也愈加重視起來。

張建宏：服務(wù)是壓軸大戲，我們一直堅持服務(wù)增值理論。我們售出的不僅是產(chǎn)品，更是服務(wù)和“東岳”文化。既要建立一切為了客戶的經(jīng)營理念，更要利用與顧客相處的每時每刻作為顯露真實的瞬間。應(yīng)有良好的服務(wù)模式、永遠需要完善的思想、讓客戶百分之百滿意的策略等。

永遠要向?qū)κ謱W習

有些事情，只有走向了反面，回頭再看，才能看得更清楚。所以，世界上一些著名企業(yè)正在不斷進行模擬失敗的實驗。

張建宏：如同一個人走進了逆境，對自我的認識才會更深刻。成功企業(yè)的失敗模擬實驗，其實也是一種換位思考。說到換位思考，就是讓客戶評判。評判企業(yè)某種產(chǎn)品的誕生和存在是增強了企業(yè)的聲譽，還是毀壞了企業(yè)的聲譽，這正是我們模擬下降趨勢管理的初衷。另外，我們專門提出了“學對手”的口號。能夠稱得上競爭對手的企業(yè)，必定有其獨到之處。我們要永遠學習對手，永不自傲，這也是企業(yè)文化中的一種危機理念。

“三種內(nèi)耗”的提出，顯然又是一種“危機理念”。

張建宏：我提出的“三種內(nèi)耗”，指的是企業(yè)領(lǐng)導班子內(nèi)耗、工程技術(shù)人員內(nèi)耗、企業(yè)員工內(nèi)耗。這是企業(yè)經(jīng)營的大忌。“三種內(nèi)耗”的結(jié)果就是失敗。東岳集團公司是沒有內(nèi)耗的，但我還是時常把它提出來，這也是一種模擬下降趨勢管理。要讓人們知道，沒有內(nèi)耗，才有東岳集團今天的穩(wěn)如泰山。