中文名稱(chēng)：苗豐強(qiáng)

臺(tái)灣企業(yè)家考察廈門(mén)

　　字：豐健

　　性別：男

　　生卒年：1946—

　　國(guó)別：中國(guó)

　　籍貫：山東省牟平

　　學(xué)歷：美國(guó)柏克萊加州大學(xué)電機(jī)工程系畢業(yè)，加州圣克來(lái)拉大學(xué)工商管理碩士。

　　行業(yè)：石油、資訊

　　職務(wù)：聯(lián)成石化公司總經(jīng)理，神通實(shí)業(yè)、神達(dá)電腦、華光電腦、聯(lián)通電子、中國(guó)嘉通資訊等公司董事，電腦公會(huì)常務(wù)理事。

　　苗豐強(qiáng) - 個(gè)人簡(jiǎn)介苗豐強(qiáng)，1976年自美國(guó)返臺(tái)加入臺(tái)灣的第一家計(jì)算機(jī)公司─神通計(jì)算機(jī)，自此便一直扮演著臺(tái)灣高科技產(chǎn)業(yè)及信息基礎(chǔ)建設(shè)推手的角色，協(xié)助推動(dòng)臺(tái)灣科技法令，并鼓勵(lì)國(guó)家信息科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。曾歷任多項(xiàng)民間科技咨詢(xún)委員職務(wù)，如國(guó)家信息基礎(chǔ)建設(shè)小組(NII)的民間咨詢(xún)委員會(huì)召集人，產(chǎn)業(yè)自動(dòng)化及電子化的民間咨詢(xún)小組(iAeb)召集人，現(xiàn)任行政院國(guó)家信息及通訊推動(dòng)小組(NICI)民間咨詢(xún)委員會(huì)的召集人。

　　聯(lián)華神通集團(tuán)旗下在全球有四十多家高科技公司，包括在臺(tái)灣的五家上市公司，﹝聯(lián)華實(shí)業(yè)、聯(lián)成化科、神達(dá)計(jì)算機(jī)、聯(lián)強(qiáng)國(guó)際、以及神基科技﹞，以及在美國(guó)紐約證券交易所上市的新聚思科技。在旗下所屬的公司中，神達(dá)計(jì)算機(jī)擁有完整的電子產(chǎn)品上下游垂直整合制造的能力，提供國(guó)際電子大廠，從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、交貨到售后的完整服務(wù)；神通計(jì)算機(jī)跨越系統(tǒng)整合及軟件應(yīng)用的領(lǐng)域，以政府及產(chǎn)業(yè)的自動(dòng)化為核心業(yè)務(wù)；位于加州硅谷的新聚思科技，是全球第三大的商用IT產(chǎn)品通路商，并于近兩年蟬聯(lián)多項(xiàng)國(guó)際IT大廠最佳合作伙伴的殊榮；聯(lián)強(qiáng)國(guó)際則是亞太地區(qū)最大3C產(chǎn)品通路商，聯(lián)華氣體及聯(lián)成化科生產(chǎn)半導(dǎo)體及LCD廠所需的電子級(jí)工業(yè)氣體及化學(xué)材料；神基科技則專(zhuān)事商用及軍工規(guī)筆記型計(jì)算機(jī)及LCDTV的設(shè)計(jì)及制造。苗豐強(qiáng)率先提出了“網(wǎng)絡(luò)組織”架構(gòu)，以及3V’s經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，推動(dòng)集團(tuán)發(fā)展，使得集團(tuán)的版圖得以穩(wěn)定成長(zhǎng)、并在國(guó)際上履創(chuàng)佳績(jī)。“網(wǎng)絡(luò)組織”架構(gòu)使得集團(tuán)的成員彼此藉由“像磁石般的吸引，但各有一片天空”的合作方式，達(dá)成了集團(tuán)內(nèi)每位成員的成長(zhǎng)及創(chuàng)新；而3V’s的經(jīng)營(yíng)模式使得各集團(tuán)成員均能保持經(jīng)營(yíng)的洞悉力、速度及價(jià)值。近年來(lái)，聯(lián)華神通集團(tuán)在眾多的全球企業(yè)評(píng)比中表現(xiàn)出色：2001年神達(dá)計(jì)算機(jī)名列富比士(Forbes)雜志全球五百大企業(yè)的第495名，以及亞洲周刊(Asiaweek)亞洲一千大企業(yè)的第238名，聯(lián)強(qiáng)國(guó)際則多年來(lái)一直領(lǐng)先亞太地區(qū)流通業(yè)者，位居第一。2001年，新聚思科技獲選為舊金山灣區(qū)前十大未上市公司的第三，以及美國(guó)商業(yè)周刊(Businessweek)全美未上市IT公司的第五名，2003年11月新聚思科技因成功的經(jīng)營(yíng)模式及持續(xù)的成長(zhǎng)，正式于美國(guó)紐約證券交易所掛排上市。苗豐強(qiáng)是加州大學(xué)柏克萊分校(U.C.Berkley)電機(jī)及計(jì)算機(jī)工程學(xué)士，和圣塔克拉大學(xué)(SantaClaraUniv.)的企管碩士。1976年回國(guó)前任職于美國(guó)英特爾(Intel)公司，參與開(kāi)發(fā)知名的8080微處理器小組，并素有“合資先生”之美譽(yù)。

　　透過(guò)不斷與國(guó)際知名公司進(jìn)行合作與策略聯(lián)盟，集團(tuán)的核心實(shí)力得以快速成長(zhǎng)茁壯，例如、曾與孟山都公司(Monsanto)合作成立成國(guó)化學(xué)，與美國(guó)奇異電子(GE)合資成立神基科技，專(zhuān)制軍警用及商用筆記型計(jì)算機(jī)，與英國(guó)氧氣公司(BOC)合作，成立聯(lián)華氣體(BOCLH)，以及與美國(guó)亞仕蘭特用化學(xué)品(Ashland)公司合作，成立聯(lián)仕電子化學(xué)公司。2000年苗豐強(qiáng)獲選為全球第二大電子服務(wù)通路商Galileo集團(tuán)的董事，并自2001起，擔(dān)任全球工業(yè)氣體大廠--英國(guó)氧氣集團(tuán)的外部董事。自1998年開(kāi)始擔(dān)任行政院NII民間咨詢(xún)委員會(huì)召集人，并于2001年受邀擔(dān)任NICI民間咨詢(xún)委員會(huì)的召集人，積極推動(dòng)“信息化的優(yōu)質(zhì)社會(huì)”的發(fā)展愿景，為提升臺(tái)灣的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力及促進(jìn)全民的優(yōu)質(zhì)生活而努力；并于2002年獲頒國(guó)立交通大學(xué)榮譽(yù)博士的學(xué)位，肯定其為臺(tái)灣科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展的諸多貢獻(xiàn)。于1997年出版《雙贏策略》著作，榮獲經(jīng)濟(jì)部中小企業(yè)處1998年金書(shū)獎(jiǎng)，是國(guó)際策略聯(lián)盟叢書(shū)中的經(jīng)典，2003年陸續(xù)推出《棋局雙贏》繁體及簡(jiǎn)體中文版本，以聯(lián)華神通集團(tuán)的成功案例，探討全球化企業(yè)的發(fā)展及經(jīng)營(yíng)之道。

　　苗豐強(qiáng) - 成功之路神通集團(tuán)董事長(zhǎng)苗豐強(qiáng)是一位資訊界名人，也是企業(yè)家第二代杰出的佼佼者，他帶領(lǐng)神通集團(tuán)邁向國(guó)際資訊集團(tuán)，也創(chuàng)造出個(gè)人的“苗式經(jīng)營(yíng)觀”，他鮮明的土向星座特質(zhì)，在他身上一覽無(wú)遺，那就是凡事穩(wěn)健踏實(shí)，苦日子造就危機(jī)意識(shí)。

　　苗豐強(qiáng)

　　苗豐強(qiáng)于1946年出生于山東牟平縣，父親苗育秀曾是早期“山東幫”商人成員之一，他雖然是企業(yè)家的第二代，不過(guò)苗豐強(qiáng)也曾經(jīng)著實(shí)吃了不少苦頭，中學(xué)時(shí)在書(shū)店賺零用錢(qián)，大學(xué)時(shí)在餐廳當(dāng)小弟，成立神通時(shí)常跑叁點(diǎn)半等，雖然走過(guò)生活的邊緣，他處女座的完美個(gè)性，激勵(lì)苗豐強(qiáng)日后得以成功。

　　苗豐強(qiáng)為加州大學(xué)柏克萊分校電機(jī)電腦工程學(xué)士和圣塔克拉拉大學(xué)的企管碩士。1976年回國(guó)前任職于美國(guó)英特爾公司，曾經(jīng)是開(kāi)發(fā)知名的8080微處理器的設(shè)計(jì)小組成員之一。苗豐強(qiáng)自美國(guó)英特爾公司返國(guó)后，馬上就加入了臺(tái)灣第一家電腦公司-神通電腦，在過(guò)去20多年以來(lái)，苗豐強(qiáng)扮演著推動(dòng)高科技產(chǎn)業(yè)以及建立臺(tái)灣資訊基礎(chǔ)建設(shè)的雙重角色，他不但協(xié)助科技法令的推動(dòng)，鼓勵(lì)國(guó)家資訊科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，并參與當(dāng)年推動(dòng)新竹科學(xué)工業(yè)園區(qū)的計(jì)畫(huà)。

　　8年前，苗豐強(qiáng)以神通集團(tuán)董事長(zhǎng)的身份，提出了GlobalLogistics(全球生產(chǎn)運(yùn)籌管理)的觀念及布局，并開(kāi)始在全世界各地打造生產(chǎn)及組裝線，以及推動(dòng)集團(tuán)內(nèi)以及與供應(yīng)商之間的全面e化。而苗豐強(qiáng)素有“合資先生”之稱(chēng)，不斷與產(chǎn)業(yè)界巨人進(jìn)行合資與策略聯(lián)盟發(fā)展的積極動(dòng)作，例如美國(guó)奇異電子(GE)合資成立神基科技，專(zhuān)制軍警用及商用筆記型電域、與歐洲最大通路商LEX集團(tuán)合資成立聯(lián)強(qiáng)國(guó)際、與英國(guó)氧氣公司(BOC)成立聯(lián)華氣體(BOCLH)、與孟山都公司(Monsanto)成立成國(guó)化學(xué)，及與亞仕蘭特用化學(xué)品(Ashland)公司合資及聯(lián)仕電子化學(xué)，都是成功的策略結(jié)盟實(shí)例。

　　苗豐強(qiáng)的身份相當(dāng)多元，其擔(dān)任董事長(zhǎng)職位的有：神達(dá)電腦、聯(lián)強(qiáng)電腦、神通電腦、聯(lián)華實(shí)業(yè)、聯(lián)訊創(chuàng)業(yè)投資、聯(lián)成石化、聯(lián)華氣體等公司，而他也是工業(yè)技術(shù)研究院監(jiān)事、財(cái)團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會(huì)董事，同時(shí)他也是IA聯(lián)盟民間資詢(xún)小組召集人、國(guó)家資訊及通訊推動(dòng)小組(NICI)民間資詢(xún)委員會(huì)召集人。

　　苗豐強(qiáng)之所以會(huì)擔(dān)任數(shù)項(xiàng)資訊基礎(chǔ)建設(shè)民間小組召集人，全然是希望為國(guó)家盡一份心力，他表示，臺(tái)灣要推動(dòng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)及知識(shí)產(chǎn)業(yè)(2K-KnowledgeEco-nomics&KnowledgeIndustry)并落實(shí)，必須要在「2K3e4F」架構(gòu)打造知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的藍(lán)圖。而「2K3e4F」的構(gòu)想，就是推動(dòng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的4個(gè)主要架構(gòu)，包括科技人材的培育、網(wǎng)路實(shí)體建設(shè)的加速推動(dòng)、法規(guī)金融的相關(guān)配套措施、及國(guó)內(nèi)外物流通路的規(guī)劃研究。他強(qiáng)調(diào)，當(dāng)4F的基礎(chǔ)建設(shè)發(fā)展成熟，3e(e化政府、e化產(chǎn)業(yè)及e化社群)，e化社群就是如何把科技用到社會(huì)，如數(shù)位典藏的推動(dòng)，如小孩上網(wǎng)之外，也將讓老師與家長(zhǎng)連線，不是不讓小孩上網(wǎng)，而要建立e化社群，也藉以推動(dòng)中國(guó)人的文化。

　　1996年苗豐強(qiáng)撰寫(xiě)了一本名為《雙贏策略》的著作，為策略聯(lián)盟管理書(shū)籍類(lèi)中的經(jīng)典，也與聯(lián)強(qiáng)國(guó)際總經(jīng)理杜書(shū)伍先生合著，《不停駛的驛馬》一書(shū)，將其經(jīng)營(yíng)通路霸業(yè)的心路歷程及經(jīng)驗(yàn)傳承下去。對(duì)于苗豐強(qiáng)來(lái)說(shuō)，穩(wěn)健踏實(shí)的行事風(fēng)格，不動(dòng)怒、保持理性狀態(tài)面對(duì)各種問(wèn)題，使EQ維持在高檔界值，就是他面對(duì)到底的不屈不撓精神，可以想見(jiàn)，苗豐強(qiáng)對(duì)自己要求嚴(yán)格，對(duì)屬下也賞罰分明，神通集團(tuán)會(huì)有今天的規(guī)模與成績(jī)，苗豐強(qiáng)功不可沒(méi)。

　　繼華碩(2357)、威碩傳出分家后，目前臺(tái)系IT廠商是否應(yīng) 積極投入品牌市場(chǎng)的話題再度蔓延開(kāi)來(lái)。神通集團(tuán)董事長(zhǎng)苗豐強(qiáng)對(duì)此表示，不論是宏碁(2353)或華碩，都是在既有的基礎(chǔ)下，因內(nèi)部產(chǎn)生出一些矛盾，造成不得不將品牌與代工分開(kāi)經(jīng)營(yíng)。不過(guò)苗豐強(qiáng)指出，在沒(méi)有深厚基礎(chǔ)的情況下，IT廠商不應(yīng)大量投入品牌市場(chǎng)，若IT廠商只是一味打品牌市場(chǎng)，99%都是死路一條。

　　苗豐強(qiáng)21日于臺(tái)大商學(xué)研究所主辦的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略演講中指出，宏碁、華碩能夠在品牌與代工分家的塬因，在于經(jīng)過(guò)10幾年產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及制造生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，內(nèi)部出現(xiàn)矛盾的狀況后，就需要開(kāi)始走向代工與品牌分家一途;如神通過(guò)去分割出神達(dá)(2315)與聯(lián)強(qiáng)國(guó)際(2347)的情形相同，在神通制造與通路部門(mén)發(fā)生互搶客戶(hù)的問(wèn)題下，最后不得不做出分割的動(dòng)作。

　　苗豐強(qiáng)認(rèn)為，部份IT廠商常搞不清楚就一頭栽進(jìn)品牌市場(chǎng)里，其實(shí)里面存在著很大的風(fēng)險(xiǎn)(GrossGamble)。一般來(lái)說(shuō)，品牌市場(chǎng)并不代表通路市場(chǎng)，有時(shí)品牌還需要跟通路做結(jié)合，苗豐強(qiáng)指出，宏碁與神通的新聚思(Synnex)在美國(guó)市場(chǎng)的合作，聯(lián)想(lenovo)與明基(2352)在臺(tái)灣市場(chǎng)的合作都是品牌與通路合作的很好案例。

　　苗豐強(qiáng)強(qiáng)調(diào)，IT廠商在打品牌市場(chǎng)時(shí)，除了要有基礎(chǔ)外，還要注意設(shè)計(jì)及委外代工(OutSourcing)的配套措施;而最重要的一點(diǎn)，就是在沒(méi)有研發(fā)、制造工廠的情況下，IT廠商營(yíng)收、獲利還是需要保持一定的年成長(zhǎng)率。不過(guò)IT廠商也不一定要靠品牌才能夠賺錢(qián)，苗豐強(qiáng)表示，目前臺(tái)灣也有IT廠商不靠品牌，但卻非常賺錢(qián)，其中臺(tái)積電(2330)、鴻海(2317)就是最好的例子，因他們有很好的技術(shù)管理能力，24小時(shí)都能夠隨時(shí)運(yùn)作。

　　品牌，讓別的公司去做吧(千金難買(mǎi)牛回頭我不需再猶豫)

　　主持人：和施振榮先生的宏集團(tuán)相比，你所領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)華神通集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱(chēng)神通)在國(guó)際化方面似乎是一路順風(fēng)。同樣是在美國(guó)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行海外擴(kuò)張，宏走過(guò)一些彎路，包括虧損、換人等等，但你們的新聚思公司卻很快成長(zhǎng)為美國(guó)本土第三大IT渠道，同樣是臺(tái)灣IT企業(yè)中的翹楚，向海外發(fā)展的時(shí)間也差不多，為什么你們相對(duì)比較順利呢?

　　苗豐強(qiáng)：宏的情況我不是很了解，僅從自己的情況來(lái)看，我們沒(méi)有采取過(guò)很劇烈的并購(gòu)方式進(jìn)行國(guó)際化發(fā)展，至少在美國(guó)的新聚思公司是一個(gè)逐步演變的過(guò)程，到目前才開(kāi)始做大幅度的并購(gòu)，過(guò)去都是做轉(zhuǎn)型求發(fā)展。我們最大的轉(zhuǎn)型是在1991年把海外發(fā)展的策略由追求品牌改變?yōu)橹鞴ネ��?營(yíng)銷(xiāo)渠道)。原來(lái)我們?cè)谌�球很多分公司打自己的品牌，但是�?dāng)IBM、康柏決定把計(jì)算機(jī)的價(jià)格大幅度下降20%時(shí)，我們做出了一個(gè)重大的決定，不再追求品牌發(fā)展的道路，而是開(kāi)發(fā)新思維做通路和并購(gòu)，或者說(shuō)是轉(zhuǎn)型也好，把資金和人力花在這方面。通路的策略是其中包含有很多品牌，也包括我們自己的產(chǎn)品，這樣存活的機(jī)會(huì)更大。我們?cè)诿绹?guó)投資了通路公司新聚思，發(fā)展壯大之后才并購(gòu)了一些小公司，整體發(fā)展比較平穩(wěn)。(剖析主流資金真實(shí)目的，發(fā)現(xiàn)最佳獲利機(jī)會(huì)!)

主持人：宏在海外市場(chǎng)創(chuàng)造中國(guó)人的品牌是一件非常值得尊敬的事情，而且付出了一定代價(jià)；而神通的策略主要是做通路，專(zhuān)注于提高研發(fā)和制造能力，這可能是神通發(fā)展相對(duì)順利的一個(gè)原因吧?現(xiàn)在神通實(shí)力強(qiáng)大了，又回到品牌建設(shè)道路上，但我感覺(jué)你有一種觀點(diǎn)，似乎把品牌與研發(fā)制造對(duì)立了起來(lái)，進(jìn)行二選一的選擇。

　　苗豐強(qiáng)：現(xiàn)在不這么認(rèn)為了。十年前，當(dāng)整個(gè)經(jīng)營(yíng)大環(huán)境受到很大沖擊時(shí)，我們要在有限的資源中選擇重點(diǎn)，當(dāng)時(shí)的選擇就是不打品牌，集中有限的資金放在通路和研發(fā)制造上，創(chuàng)造出我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力�，F(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，品牌的內(nèi)涵變了，打品牌的方法變了，產(chǎn)品也變了。我們認(rèn)為品牌在很多情況下是帶有區(qū)域性的，現(xiàn)在的一些產(chǎn)品如無(wú)線通訊PDA，不見(jiàn)得全世界都要有。并且，我們的通路和研發(fā)制造已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，可以把力量向品牌上集中。

　　主持人：這是一種務(wù)實(shí)的做法。但是，臺(tái)式電腦你們是全世界范圍內(nèi)最大的代工廠家，但你還是沒(méi)有選擇做這方面的品牌。

　　苗豐強(qiáng)：我們有一千萬(wàn)臺(tái)的制造量，但是我不做這方面的品牌，而是全力幫助我們的下游合作伙伴，我們可能會(huì)打某些產(chǎn)品的品牌。與有些公司不同，我不認(rèn)為花錢(qián)打廣告是未來(lái)做品牌的惟一辦法。過(guò)去，我們打品牌想得太簡(jiǎn)單了，不是制造就是品牌，這樣分太籠統(tǒng)，品牌也不光是花錢(qián)做廣告。從資源情況看，我們要這個(gè)領(lǐng)域里面選擇的是專(zhuān)業(yè)化的分工與合作，不見(jiàn)得只能做品牌，全世界99%的人都認(rèn)為品牌是未來(lái)的方向，我認(rèn)為這是誤導(dǎo)，把人害慘了。有的公司不必打品牌，讓有些公司打品牌，這就是分工合作，也是比較務(wù)實(shí)的雙贏策略。事實(shí)證明，一個(gè)公司不做品牌也可以活得很好，尤其是中小公司，更要了解自己的道路和方向，不是盲目追求品牌。

　　主持人：合作與雙贏是你做企業(yè)的一貫追求，尤其是以50：50的等比例股份合作，是神通迅速發(fā)展的一個(gè)重要原因，但是，我觀察到你們的這種標(biāo)準(zhǔn)合作，往往是用在引進(jìn)國(guó)外企業(yè)的資金和技術(shù)；而到海外發(fā)展時(shí)，往往利用并購(gòu)的手段，使自己達(dá)到絕對(duì)控股的主導(dǎo)地位。

　　苗豐強(qiáng)：我們?cè)诤Ｍ獠①?gòu)企業(yè)，幾乎都是百分之百的股份。對(duì)等的合作比例只適用于沒(méi)有利益沖突的前提下，雙方共同做一件事情，如果是買(mǎi)你的原料或者賣(mài)我的產(chǎn)品，那采用對(duì)等的比例一定有問(wèn)題。并購(gòu)海外公司的時(shí)候明明我是要把產(chǎn)品賣(mài)給他的，最好不要50：50合作，因?yàn)檫@會(huì)影響到對(duì)產(chǎn)品定價(jià)等利益問(wèn)題。通常我們的對(duì)等比例，完全是針對(duì)一個(gè)新產(chǎn)品，而沒(méi)有買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，你有資金和技術(shù)，我也出資金，包括市場(chǎng)，大家一起做，這樣做起來(lái)50：50與51：49其實(shí)沒(méi)有區(qū)別，因?yàn)榇蠹叶紴楣�司好，我一定�?1其實(shí)就占了你的便宜，當(dāng)然我們也有60：40的情況，但是我尊重對(duì)方。

　　主持人：加入世貿(mào)組織前，內(nèi)地出現(xiàn)了所謂的外資企業(yè)的獨(dú)資化。一些外資有了一定渠道以及本地化經(jīng)驗(yàn)后，就想拋開(kāi) 合作伙伴單干，你遇到過(guò)這種情況嗎?

　　苗豐強(qiáng)：目前還好。但一開(kāi)始就要分清楚合作的目的，如果只是想要市場(chǎng)，進(jìn)入是為了把自己的企業(yè)帶進(jìn)來(lái)的話，最好不要合作。

　　主持人：但對(duì)于雙方來(lái)說(shuō)，可能都需要一個(gè)短期的利益，不是誰(shuí)在任何情況下都只會(huì)選擇長(zhǎng)期利益。

　　苗豐強(qiáng)：這樣的話我不會(huì)選擇50：50。

　　主持人：但是使你受益最多的還是來(lái)自50：50，比如你與英國(guó)氧氣公司的合作就使你們成為臺(tái)灣半導(dǎo)體行業(yè)不可缺少的上游供應(yīng)商。

　　苗豐強(qiáng)：對(duì)。我們?cè)谂_(tái)灣是個(gè)氧氣制造廠家，我發(fā)現(xiàn)氧氣未來(lái)的前途不是制造而是應(yīng)用，制氧容易，但用到哪里就需要經(jīng)驗(yàn)，與英國(guó)氧氣公司的合作，他們有應(yīng)用能力，我們有制造技術(shù)，于是合作開(kāi)發(fā)半導(dǎo)體和儀器等方面的氣體市場(chǎng)，雙方合作很愉快。他們也不會(huì)賣(mài)東西給我們，因?yàn)樽鳛樵�料的空氣哪里都有，大家共同的目�?biāo)就是使企業(yè)賺錢(qián)。但如果是與一家美國(guó)的電腦公司合作，他們要把電腦賣(mài)給我們，再讓我們銷(xiāo)售到臺(tái)灣，那么對(duì)等合作就有問(wèn)題，同樣，我不會(huì)把自己的海外公司與人家進(jìn)行對(duì)等的合作。

　　主持人：我們知道，當(dāng)兩家公司合并和合作時(shí)，常常會(huì)因?yàn)楸舜说钠髽I(yè)文化不同、地域不同而遇到很大的困難。在神通集團(tuán)海外并購(gòu)合作的過(guò)程中，你如何克服這些困難?

　　苗豐強(qiáng)：這方面的確存在困難，但是我們不用擔(dān)心，到并購(gòu)時(shí)只要把兩家公司的業(yè)務(wù)做出一個(gè)流程，把它電腦程式化，多出來(lái)的人調(diào)到合適的位置上，就可以了。很多人對(duì)并購(gòu)不了解，現(xiàn)在我們并購(gòu)后的第一件事情就是把兩家公司的電腦系統(tǒng)進(jìn)行整合，電話號(hào)碼也統(tǒng)一起來(lái)，這樣下訂單打電話都沒(méi)有問(wèn)題。并購(gòu)后行政管理作業(yè)一致，只是業(yè)務(wù)人員增加，其他費(fèi)用沒(méi)有增加，這樣的合并99%會(huì)成功，不必?fù)?dān)心文化不同，否則一家公司根本沒(méi)有辦法國(guó)際化。人需要有智慧、自信、前瞻性，面對(duì)看不清楚的東西，需要觀察思考并加以解決。我希望我們的執(zhí)行者都具有這樣的素質(zhì)�，F(xiàn)在流行的知識(shí)管理，其實(shí)就是經(jīng)驗(yàn)的累積和人才的培養(yǎng)，這樣你就足以挑戰(zhàn)許多未知的領(lǐng)域。

　　主持人：提到企業(yè)文化建設(shè)，我插一個(gè)小問(wèn)題�！痘鶚I(yè)長(zhǎng)青》的觀點(diǎn)是，一個(gè)真正優(yōu)秀的企業(yè)在小的時(shí)候就應(yīng)該具備長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展眼光和在企業(yè)使命方面的追求，才能成為一家優(yōu)秀的長(zhǎng)久的公司，這樣的觀點(diǎn)你同意嗎?

　　苗豐強(qiáng)：但是你看《執(zhí)行力》這本書(shū)情況就正好相反，公司不是要先把文化方向定下來(lái)，而是先把人找好，再談文化，我們比較傾向于后者。而且執(zhí)行者可能只是某一方面能力比較強(qiáng)，管理學(xué)是要把對(duì)人和對(duì)行業(yè)的了解，通過(guò)執(zhí)行力與整個(gè)組織組合起來(lái)。這與下圍棋一樣，沒(méi)有同樣的走法。這就是管理的藝術(shù)。

　　主持人：我還有一個(gè)感覺(jué)，可能由于市場(chǎng)定位選擇好，以及臺(tái)灣在快速發(fā)展中存在市場(chǎng)需求，包括你的合作聯(lián)盟戰(zhàn)略手法純熟，因此，你一直沒(méi)有遇到過(guò)真正的競(jìng)爭(zhēng)?

　　苗豐強(qiáng)：某些程度上我相信自己可以主導(dǎo)命運(yùn)，而不聽(tīng)天由命。我們不找合作伙伴的話，當(dāng)他們發(fā)覺(jué)臺(tái)灣有市場(chǎng)的時(shí)候就會(huì)進(jìn)來(lái)，你說(shuō)這種競(jìng)爭(zhēng)是不是可以避免呢?

　　主持人：不戰(zhàn)而屈人之兵?

　　苗豐強(qiáng)：我們的企劃部門(mén)的存在價(jià)值，就是專(zhuān)門(mén)研究和規(guī)劃事業(yè)的發(fā)展，了解全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提供分析報(bào)告等等，在競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有發(fā)生前，我們寧愿用合作來(lái)減少競(jìng)爭(zhēng)，以增加成功的機(jī)會(huì)。這就是我一直提倡的科學(xué)算命，當(dāng)然不一定會(huì)成功，就像我們小時(shí)候讀書(shū)，也不會(huì)想到有百分百的成功機(jī)會(huì)，但方向?qū)α司蜁?huì)作九不離十，再加上雙方的努力，自然距離成功更近些。

　　主持人：神通集團(tuán)的事業(yè)發(fā)展比較順利，你是不是就沒(méi)有特別困難和困惑的時(shí)候?

　　苗豐強(qiáng)：有，但沒(méi)有不知道應(yīng)該怎么做和覺(jué)得要完蛋的時(shí)候。其實(shí)困難也很多，但我們內(nèi)部有應(yīng)對(duì)措施，也一直在思考下一步如何走，不是一帆風(fēng)順時(shí)就得意洋洋。剛返回臺(tái)灣不久，我們的企業(yè)做研發(fā)想選擇發(fā)展中文電腦這個(gè)領(lǐng)域，但投資很大，企業(yè)的總資本不過(guò)600萬(wàn)元臺(tái)幣，但此項(xiàng)技術(shù)的研發(fā)投資就需要600萬(wàn)元臺(tái)幣，對(duì)于我們來(lái)說(shuō)這是一個(gè)很難做出決定的事情。另外，神通集團(tuán)電腦業(yè)務(wù)未分家前，同時(shí)涉及電腦制造與銷(xiāo)售，但是賣(mài)電腦賺的錢(qián)更多，結(jié)果在進(jìn)口零件時(shí)內(nèi)部形成資源爭(zhēng)奪，這也是一個(gè)困惑，賣(mài)掉的電腦可能沒(méi)有辦法交貨，因?yàn)榱慵�已�?jīng)被制造部門(mén)拿去用于組裝電腦，當(dāng)時(shí)條件下企業(yè)的內(nèi)部信息系統(tǒng)不是很好，結(jié)果我們把公司一分為三，零件、制造、系統(tǒng)三個(gè)部分，重新建立行政管理系統(tǒng)，等等，包括去年我們選擇放棄顯示器。

　　主持人：從神通集團(tuán)的運(yùn)做模式看，你還不想成為一個(gè)中央集權(quán)式的大公司，或者說(shuō)你認(rèn)為現(xiàn)在100多家企業(yè)諸侯并存的現(xiàn)狀而不是中央集權(quán)更合適神通的發(fā)展。那么，這個(gè)情況未來(lái)會(huì)不會(huì)發(fā)生變化?

　　苗豐強(qiáng)：我們把內(nèi)部的結(jié)構(gòu)稱(chēng)為網(wǎng)路組織架構(gòu)，公司像磁鐵一樣相互吸引在一起，緊密合作而不會(huì)踩到對(duì)方的腳，在供應(yīng)鏈中能夠提升供貨的速度，不見(jiàn)得最便宜，但一定不貴，有基本的客戶(hù)和基本的生產(chǎn)量就能夠生存。他們自己來(lái)改善核心競(jìng)爭(zhēng)力，降低成本，提升技術(shù)，對(duì)外單獨(dú)也可以生存。

　　主持人：這種架構(gòu)與波特的競(jìng)爭(zhēng)力的集群理論有相似之處?

　　苗豐強(qiáng)：我們選擇的產(chǎn)業(yè)主要集中在縱橫兩個(gè)方向也就是XY兩軸上，如果投資與主業(yè)無(wú)關(guān)，會(huì)分散力量，失去重心。在縱的方向，我們采取的是垂直整合的策略，內(nèi)部看是垂直分工，外面看是垂直整合，上下游一環(huán)接一環(huán)，有一個(gè)供應(yīng)鏈存在，如半導(dǎo)體的氣體，化學(xué)，到電腦等相關(guān)產(chǎn)業(yè)，包括模具，鋼材，塑膠等，每家都是一個(gè)公司。橫的方面，我們自己的產(chǎn)品，包括別人的產(chǎn)品，只要是好的都可以搬在通路上，多品牌，多產(chǎn)品，多管道，在電子商務(wù)基礎(chǔ)上對(duì)物流通路方面進(jìn)行整合。企劃部門(mén)可以想一些千奇百怪的投資點(diǎn)子，但如果不在我們的縱橫兩軸上，就不會(huì)被考慮;本身在兩條軸上的事情我們就做不完，這樣競(jìng)爭(zhēng)力才會(huì)不斷得到增強(qiáng)。

　　主持人：現(xiàn)在的縱橫兩軸十字形狀，你看起來(lái)是否已經(jīng)很完美，即使以后企業(yè)發(fā)展得更大了，也不需要再改變了?

　　苗豐強(qiáng)：這就是我們所說(shuō)的微調(diào)，不會(huì)有大幅的重組。幸運(yùn)的是很多年前我們已經(jīng)把大的架構(gòu)確定，現(xiàn)在不需要重新天翻地覆般地更正，微調(diào)足夠了。

　　主持人：雖然神通旗下的眾多企業(yè)都贏利，但是臺(tái)灣的資本市場(chǎng)對(duì)這種“諸侯割據(jù)”的局面不太“感冒”，分析師希望你們能把業(yè)務(wù)集中和做大。我想你對(duì)GE和韋爾奇應(yīng)該很有了解：我們能不能把發(fā)展中的神通集團(tuán)看成一個(gè)小的GE或者說(shuō)是年輕的GE，就像一個(gè)年輕人闖世界，做了許多事情，雖然都很有前景，但是他必須選擇，集中精力，做幾件更少的事情以獲得更大的成功?

　　苗豐強(qiáng)：好像我們與GE不太一樣。GE有很多家公司，每一塊都做得很好，數(shù)一數(shù)二，我們不敢和他們相比，我們并不是數(shù)一數(shù)二的才去做，而是第三四名也做，活得也不錯(cuò)，甚至像我們的筆記本電腦業(yè)務(wù)，在臺(tái)灣是第五六名的水平，但還是有很多成長(zhǎng)空間。第二個(gè)問(wèn)題你是指能否把業(yè)務(wù)集中起來(lái)，縮減，這并不是我們的做法。我們是多種業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)，包括孵化器，達(dá)到5億元的營(yíng)業(yè)規(guī)模就分出去。

　　主持人：從你本人的情況看，似乎是一個(gè)溫柔敦厚的性格，喜歡進(jìn)行微調(diào)而不喜歡動(dòng)輒重組這樣大刀闊斧的風(fēng)格。你的這種風(fēng)格與形成神通集團(tuán)網(wǎng)路結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀是否有直接關(guān)系呢?

　　苗豐強(qiáng)：有一定關(guān)系。但說(shuō)到大刀闊斧，我們十幾年前就已經(jīng)做過(guò)了。就是決定了從品牌轉(zhuǎn)向通路，包括把公司一分為三，如果現(xiàn)在再做這樣的事情可能時(shí)機(jī)有些晚，我們比較幸運(yùn)十幾年前確定好了公司的架構(gòu)，后面則是微調(diào)。

　　主持人：十幾年前打好的基礎(chǔ)，現(xiàn)在公司一直受益?

　　苗豐強(qiáng)：對(duì)，而且慢慢地發(fā)展，在組織IT流程如設(shè)計(jì)制造，知識(shí)管理，很多年前我們一直在做，現(xiàn)在比較簡(jiǎn)單了。

　　主持人：從臺(tái)灣《天下》雜志看到離開(kāi)神通集團(tuán)的人，總結(jié)神通的風(fēng)格是小氣和小心。但是，我覺(jué)得做企業(yè)有時(shí)候也是需要冒險(xiǎn)的。明基的李昆耀先生就說(shuō)過(guò)一句話，我不能用現(xiàn)在的能力來(lái)衡量未來(lái)的發(fā) 展。你有過(guò)這樣的經(jīng)歷嗎?

　　苗豐強(qiáng)：我同意李昆耀先生的觀點(diǎn)，但不同意天下雜志的看法。做IT產(chǎn)業(yè)必須冒險(xiǎn)，從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在成長(zhǎng)到100億美元的規(guī)模，我們算是發(fā)展很快的企業(yè)，穩(wěn)健地成長(zhǎng)并不是緩慢地發(fā)展，加速但是不犧牲財(cái)務(wù)報(bào)表的質(zhì)量，應(yīng)收賬款和呆賬不會(huì)增加，人才培養(yǎng)來(lái)得及做，如果業(yè)務(wù)部門(mén)的成長(zhǎng)導(dǎo)致公司亂成一團(tuán)，就表示超出了我們的能力范圍。我們的這種架構(gòu)可以使公司成長(zhǎng)很快，冒險(xiǎn)絕對(duì)是要的，不冒險(xiǎn)公司不會(huì)成長(zhǎng)，但是企劃是很重要的，不要認(rèn)為投資就是在冒險(xiǎn)，我認(rèn)為是規(guī)劃的結(jié)果，對(duì)這一點(diǎn)外面的人也許看不清楚。

　　主持人：李昆耀先生在發(fā)展過(guò)程中，有幾次財(cái)務(wù)報(bào)表可能很難看，你肯定沒(méi)有這樣的經(jīng)歷。

　　苗豐強(qiáng)：坦率地講那是比較大膽的，如果那樣是冒險(xiǎn)我們不會(huì)做。李先生的事業(yè)很成功，這是從結(jié)果論來(lái)看的。有的冒險(xiǎn)出現(xiàn)錯(cuò)誤是沒(méi)有關(guān)系的，假如一個(gè)冒險(xiǎn)導(dǎo)致企業(yè)全部完蛋，這樣的事情不能做。從策略的眼光看，對(duì)完全不熟悉的業(yè)務(wù)，我們寧愿等到掌握力超過(guò)50%才考慮；如果不到一半的程度，那就有點(diǎn)兒像賭博的性質(zhì)。

　　“其實(shí)我的性格到現(xiàn)在還是偏內(nèi)向的”，苗豐強(qiáng)講這句話時(shí)一臉謙虛狀，就像一個(gè)大學(xué)老師或者一個(gè)工程技術(shù)人員，讓人無(wú)法相信他其實(shí)是一個(gè)年?duì)I業(yè)額達(dá)到100億美元的集團(tuán)公司的CEO。但是，在兩岸的IT界中，苗豐強(qiáng)和他的聯(lián)華神通集團(tuán)早已是一個(gè)另類(lèi)成功的神話故事了。談起這些成就的取得，還要回到27年前，那時(shí)候苗豐強(qiáng)從美國(guó)回到臺(tái)灣開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。隨后苗豐強(qiáng)最終帶領(lǐng)著自己的企業(yè)又走出了狹小的臺(tái)灣，成為一家全球性的企業(yè)集團(tuán)�！霸诿绹�(guó)和回臺(tái)灣后，我一直是在做科技這一行，還好沒(méi)有兼顧家族企業(yè)�，F(xiàn)在家里的游艇及面粉企業(yè)都只占集團(tuán)非常小的一點(diǎn)，還不到3%�！泵缲S強(qiáng)說(shuō)。

　　在美國(guó)英特爾工作時(shí)，他從一個(gè)技術(shù)人員轉(zhuǎn)型到做銷(xiāo) 售工程師。這是一個(gè)大轉(zhuǎn)折，也使得他培養(yǎng)了自己的商業(yè)頭腦。1976年，苗豐強(qiáng)回到臺(tái)灣，加入了臺(tái)灣第一家計(jì)算機(jī)公司——神通計(jì)算機(jī)公司，開(kāi)始了商業(yè)冒險(xiǎn)的旅程，同時(shí)，他還為自己家中的家族生意工作。苗豐強(qiáng)笑稱(chēng)，他當(dāng)時(shí)是一個(gè)工作狂。當(dāng)時(shí)在神通，苗豐強(qiáng)是做英特爾的代理，把英特爾的技術(shù)帶到臺(tái)灣，并自己開(kāi)發(fā)微處理器。20世紀(jì)80年代后期，實(shí)力已經(jīng)漸漸雄厚的苗豐強(qiáng)開(kāi)始自創(chuàng)電腦品牌——面向全球推廣MiTAC(神通)品牌的電腦。到1990年代初期，神達(dá)電腦的一些品牌產(chǎn)品已在北歐市場(chǎng)做到了第一位。但是，接下來(lái)臺(tái)灣的品牌遇到了國(guó)際大品牌的巨大沖擊，苗豐強(qiáng)說(shuō)：“國(guó)外很多品牌太強(qiáng)了。而當(dāng)時(shí)我們的產(chǎn)品無(wú)法便宜地大量生產(chǎn)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)IBM和康柏都準(zhǔn)備降價(jià)20%，利潤(rùn)越來(lái)越低。但如果我們改革，做出的東西就勢(shì)必會(huì)跟別人差不多，沒(méi)有特色，還不如不做�！碑�(dāng)時(shí)，神達(dá)電腦一年虧損6億元，減員過(guò)半。這是一個(gè)難熬的時(shí)期，苗豐強(qiáng)最終決定壯士斷臂——放棄做品牌!

　　“做決定非常難，也經(jīng)過(guò)了很多辯論，但由于是私營(yíng)企業(yè)，我比較有決定權(quán)，所以就決定做通路，現(xiàn)在看來(lái)是沒(méi)有錯(cuò)的。”苗豐強(qiáng)說(shuō)，“當(dāng)時(shí)，大家在不做方面有一個(gè)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，但還沒(méi)有想到做什么�！泵缲S強(qiáng)做了兩個(gè)重大的決定——MiTAC品牌從此退出江湖，神達(dá)轉(zhuǎn)做代工；同時(shí)，把有限的資金投入到研發(fā)和基礎(chǔ)建設(shè)，擴(kuò)大海外據(jù)點(diǎn)，以及最重要的發(fā)展分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。“這也許得益于我在國(guó)外的眼光和經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為通路在某種程度上更重要。我也堅(jiān)持要這樣做。因此，就把一些自己的銷(xiāo)售單位全部改成通路，并收購(gòu)了一批公司。當(dāng)時(shí)的降價(jià)造成一些小企業(yè)倒閉，我們正好乘此收購(gòu)一些通路網(wǎng)點(diǎn)。追求品牌不見(jiàn)得會(huì)成功，而追求企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)才是最重要的�！彼�說(shuō)。之后到現(xiàn)在的12年里，苗豐強(qiáng)就一直在默默地做事，把企業(yè)中原來(lái)打品牌廣告的錢(qián)全部省下來(lái)，用于發(fā)展銷(xiāo)售據(jù)點(diǎn)和進(jìn)行研發(fā)，他認(rèn)為：“其實(shí)通路本身就是品牌�，F(xiàn)在通路的門(mén)檻已經(jīng)很高了，而我們已經(jīng)有100億美金的營(yíng)業(yè)額�！�

　　從1992年開(kāi)始，苗豐強(qiáng)開(kāi)始在全球進(jìn)行通路的擴(kuò)張。1992年，苗豐強(qiáng)斥資1200萬(wàn)美元并購(gòu)了美商COMPAC公司，并由此整合了新聚思公司，主攻歐美國(guó)家的分銷(xiāo)市場(chǎng)；2002年新聚思營(yíng)業(yè)額已經(jīng)達(dá)到了40億美元，成為全球第三大電子業(yè)通路商。1988年成立的聯(lián)強(qiáng)國(guó)際則主要進(jìn)攻亞洲的分銷(xiāo)市場(chǎng)，目前聯(lián)強(qiáng)國(guó)際已經(jīng)是亞太區(qū)第一大的IT分銷(xiāo)商，2002年被美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)為全球信息產(chǎn)業(yè)100強(qiáng)的第四名。神達(dá)電腦轉(zhuǎn)做研發(fā)和OEM制造。目前，IT分銷(xiāo)收入已經(jīng)占了聯(lián)華神通集團(tuán)總收入的65%。

　　根據(jù)2002年的《臺(tái)灣集團(tuán)企業(yè)研究》顯示，聯(lián)華神通集團(tuán)已經(jīng)擁有20000多名員工、102家公司，年?duì)I業(yè)額超過(guò)90億美元。聯(lián)華神通集團(tuán)在臺(tái)灣擁有5家上市公司——聯(lián)華實(shí)業(yè)、聯(lián)成化科、神達(dá)計(jì)算機(jī)、聯(lián)強(qiáng)國(guó)際和神基科技。聯(lián)華神通集團(tuán)中，“神華”是他父親留給他的家族企業(yè)，苗豐強(qiáng)的父親苗育秀早年在山東經(jīng)商，后來(lái)遷到臺(tái)灣，以做面粉加工起家，1955年成立了聯(lián)華實(shí)業(yè)公司，后來(lái)延伸到化工行業(yè)。而“神通”源于其家族參與投資的臺(tái)灣第一家電腦公司——神通電腦公司。該公司是英特爾芯片在臺(tái)灣的獨(dú)家銷(xiāo)售代理。苗豐強(qiáng)強(qiáng)調(diào)，聯(lián)華神通集團(tuán)看似業(yè)務(wù)龐雜，其實(shí)很有規(guī)律，他給記者畫(huà)了一張圖，表明集團(tuán)的縱軸是食品、化工行業(yè)的上下游關(guān)系，而橫軸是IT行業(yè)的上下游，縱軸與橫軸在制造這一點(diǎn)上交匯。

　　苗豐強(qiáng)全面掌管聯(lián)華神通集團(tuán)后，采取了他著名的“50：50”的合資策略，先后與美國(guó)GE合資成立了神基科技、與歐洲最大通路商LEX集團(tuán)合資成立了聯(lián)強(qiáng)國(guó)際、與英國(guó)氧氣公司成立了聯(lián)華氣體、與美國(guó)孟山都公司成立了成國(guó)化學(xué)、以及與亞仕蘭特化學(xué)品公司合資成立了聯(lián)仕電子化學(xué)。這就是他引以為傲的策略結(jié)盟戰(zhàn)略。今年9月份，苗豐強(qiáng)的書(shū)《棋局雙贏——苗豐強(qiáng)的全球化策略》在內(nèi)地出版，書(shū)中大量談?wù)摰木褪撬�的策略結(jié)盟戰(zhàn)略。他認(rèn)為自己不是一個(gè)會(huì)談判和砍價(jià)的人，所以雙贏、“50：50”的合資策略成為他的主要推進(jìn)事業(yè)的方式�！捌鋵�(shí)，我們的分銷(xiāo)業(yè)務(wù)早就進(jìn)入中國(guó)大陸，而且收入規(guī)模非常大，只是有很多公司，很分散”，苗豐強(qiáng)說(shuō)。

　　57歲的苗豐強(qiáng)又開(kāi)始新的轉(zhuǎn)型，“目前，我們又開(kāi)始打品牌。做一些手機(jī)之類(lèi)不太能OEM的高科技產(chǎn)品，我們認(rèn)為，這個(gè)策略沒(méi)有問(wèn)題，回過(guò)頭來(lái)又做品牌，如PDA、手機(jī)等，這些產(chǎn)品都是功能非常強(qiáng)的、高端的產(chǎn)品，不需要用過(guò)去打品牌的方式，花的推廣費(fèi)用不會(huì)很多�！泵缲S強(qiáng)認(rèn)為，聯(lián)華神通的營(yíng)運(yùn)模式和供應(yīng)鏈非常好，“整個(gè)PC相關(guān)產(chǎn)品的供應(yīng)鏈我們都做，在這個(gè)供應(yīng)鏈中的企業(yè)，最重要的是讓我們的產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度最快。當(dāng)然，我們的品牌也各自需要和同業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。”有了整個(gè)供應(yīng)鏈，苗豐強(qiáng)稱(chēng)，聯(lián)華神通現(xiàn)在的營(yíng)運(yùn)模式是98%的產(chǎn)品能夠在2天內(nèi)完成，“當(dāng)然還有一些不滿意的地方，就是怎樣在成本與速度之間尋找更好的切合點(diǎn)”。

泰晤士河領(lǐng)悟半導(dǎo)體

　　二十一世紀(jì)，全球化的年代，龐大的全球市場(chǎng)充滿企業(yè)成長(zhǎng)的誘惑力，但也步步充滿成長(zhǎng)的陷阱，一不小心，就可能釀成不可收拾的危機(jī)。所有企業(yè)都面臨全球市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，必須思考：應(yīng)該采取什么樣的營(yíng)運(yùn)模式，才能掌握最大的優(yōu)勢(shì)。

　　既然企業(yè)都需要成長(zhǎng)，那么既要因應(yīng)全球變局，又要避免成長(zhǎng)太快帶來(lái)的危機(jī)，采取策略聯(lián)盟是其中一個(gè)重要途徑。前奇異(GE)公司總裁威爾許曾說(shuō)：策略聯(lián)盟是全球競(jìng)爭(zhēng)游戲中，很重要的一部分�！�…如果你想要在全球市場(chǎng)上獲勝，最不智的做法，莫過(guò)于自認(rèn)可以完全靠自己的力量，贏得全世界。

　　近年來(lái)，神通集團(tuán)全球四十多家公司重新布局，形成變形蟲(chóng)般的網(wǎng)絡(luò)組織，每家公司都在集團(tuán)中找到新的定位，在電子信息產(chǎn)業(yè)中各自擁有獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但又彼此密切配合，發(fā)揮集團(tuán)綜效。本書(shū)談的就是神通集團(tuán)為了因應(yīng)全球化的挑戰(zhàn)，如何透過(guò)科學(xué)算命，掌握策略聯(lián)盟的契機(jī)，同時(shí)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)建設(shè)，厚植競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，改寫(xiě)企業(yè)命運(yùn)的故事。

　　全書(shū)共分為三部：第一部描繪集團(tuán)中分屬計(jì)算機(jī)制造、通路、化學(xué)、氣體等不同領(lǐng)域的公司，如何藉由合資、并購(gòu)等策略聯(lián)盟方式而成長(zhǎng)茁壯；第二部分析策略聯(lián)盟的理念、做法和成敗的關(guān)鍵；第三部則討論全球化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理之道。書(shū)中對(duì)于聯(lián)華神通集團(tuán)的實(shí)力如何在苗豐強(qiáng)這位科技沙場(chǎng)老將的領(lǐng)導(dǎo)下日益壯大，又如何“成長(zhǎng)而不混亂”，一路穩(wěn)健走來(lái)，有精采描述。