許士軍，臺灣著名領(lǐng)導力專家。密歇根大學MBA及企業(yè)管理博士�，F(xiàn)任臺灣管理科學學會理事長、元智大學遠東管理講座教授，同時也是美國行銷學會、美國國際企業(yè)學會、美國行銷科學學會的會員。1989年獲頒臺灣管理學界最高榮譽之管理獎章。

　　許教授曾任教臺灣大學管理學院并擔任首任院長、國立新加坡大學管理學院、“國立”政治大學企業(yè)管理研究所并任所長等，致力于管理教育三十馀載，研究領(lǐng)域包括國際行銷管理、策略管理、管理學、行銷學等。1992-1993獲教育八十二學年度教學特優(yōu)教師，并為1990年中華民國管理科學學會第六屆管理獎章得主(前此五屆得獎者為：李國鼎、王永慶、楊必立、孫震、施振榮)。

　　任教期間，曾擔任政府及公民營企業(yè)之多方面顧問與諮詢工作，包括“行政院經(jīng)濟建設委員會”諮詢委員會委員；“經(jīng)濟部”顧問；“經(jīng)濟部”產(chǎn)業(yè)諮詢委員會委員；“行政院研究發(fā)展及考核委員會委員”等。并以學者身份獲聘擔任中華航空公司、臺灣證券交易所、財團法人中國生產(chǎn)力中心、中國石油公司、臺灣電力公司等公司之董事，1995年應高雄市政府之聘擔任高雄銀行董事長一職三年。

　　著作除論文外，有國營事業(yè)之監(jiān)督、國際行銷管理、管理：規(guī)劃與創(chuàng)新、多國公司的發(fā)展與前瞻、現(xiàn)代行銷管理、管理學、放眼天下談管理、卓越的臺灣管理模式、轉(zhuǎn)型中的我國大學及管理教育、邁向21世紀的管理等十馀種。

　　首先我們要談創(chuàng)新，到底什么叫做創(chuàng)新，是有不同的理解，現(xiàn)在以我個人這方面的理解來提出供各位參考和指教。

　　創(chuàng)新有時候的理解是從供給面來理解的，比如說研究發(fā)展，比如說開發(fā)技術(shù)，比如說發(fā)展新產(chǎn)品，這是供給面的，供給面可能有非常突出的、卓越的一種成就，但是它能不能創(chuàng)造價值？有時候叫做叫好不叫座，有時候叫做曲高和寡，創(chuàng)新非常重要是創(chuàng)造市場價值，剛剛有先進也提到顧客是最重要的，市場是決定成敗的一個要素，如果我們新的技術(shù)，新的產(chǎn)品，新的一些想法不能得到市場的認同，可能在科學方面，在藝術(shù)方面乃至于在文化方面是有它的價值，我們不能否認，但是在企業(yè)來說，企業(yè)作為一個社會的機構(gòu)是服務市場的，我們也不能把企業(yè)的任務和功能無限上升，不同的機構(gòu)各有各的功能和任務，我們企業(yè)就是創(chuàng)造市場的價值，而這個價值在一個公平競爭的環(huán)境下能夠得到顧客的愛好，愿意來購買我們產(chǎn)品，愿意付比較高的價格那就是企業(yè)的成功，因此在我個人的理解，創(chuàng)新是偏重于需求面的方面，這也和彼特.杜拉克的想法是一致的，企業(yè)功能只有兩個是屬于有價值的，有生產(chǎn)力的，其他都是成本，成本是要降低，但是有生產(chǎn)力的要提高，哪兩種功能是有生產(chǎn)力的？第一個叫做營銷，很多人誤會以為營銷就是推銷，我個人的主修，我是配合臺灣管理教育的發(fā)展到美國去接受這方面的學習，我選擇的就是營銷，它是發(fā)掘社會的需要，發(fā)現(xiàn)顧客的問題，我們來滿足需要，我們來解決問題，所以它是一個有建設性的，前瞻性的，創(chuàng)造價值的功能，但是我們發(fā)現(xiàn)了需求，發(fā)現(xiàn)了問題用什么方法來解決呢？如果我們還是用一般的方法來解決的話那也不能創(chuàng)造價值，我們要用更新，更好，更有效的方式這叫做創(chuàng)新，所以創(chuàng)新是建立在對需求的發(fā)掘，對需求一種滿足的能力上面，所以它是建立在需求面，不是在供給面，供給面有它的價值，但不是我們企業(yè)所要創(chuàng)造的。

　　創(chuàng)新都說很重要，在最近有人調(diào)查世界上有550個最大的企業(yè)問他們說企業(yè)什么最重要，他們都說創(chuàng)新最重要，這是我們可以想象的一種實際的狀況，以臺灣來說，大家都認識創(chuàng)新的重要，而且在理論上也根據(jù)邁克.波頓的理論一個國家產(chǎn)業(yè)的發(fā)展首先是建立在因素導向，就是靠著人力的非常便宜，土地非常的充沛而且便宜或者是原物料或者是地理位置或者是公共設施，這屬于因素導向。第二個階段剛剛王主任談到資本密集，臺灣在石化業(yè)方面，在電子業(yè)方面，在面板業(yè)方面投資都是百個億，千個億，乃至接近于萬億的規(guī)模，也做得不錯，但是臺灣的人均所得就是在一萬四、一萬五一直停止不前，當然有很多的原因，其中一個原因直到今天我們還是停留在投資導向，靠錢多購買最新的，最大規(guī)模的設備，各位有機會到臺灣新竹園區(qū)去看那個廠房規(guī)模也是非常大，機器是非常的先進，但是沒有創(chuàng)新，因為許多龐大的企業(yè)是制造導向代工，是OEM、ODM。大陸和臺灣發(fā)展的程度不一樣，發(fā)展得非�？欤�可是目前因為是蓬勃發(fā)展是屬于一個創(chuàng)業(yè)的階段，要再想更進一步也要達到創(chuàng)新的階段，那才是一個比較有根基的，可以長久發(fā)展的，在臺灣來說我們看報章雜志，看許多討論會都談要創(chuàng)新，可就是沒有一個辦法從投資導向進入創(chuàng)新的導向，一個原因我們還是站在供給面，投資很多在研究發(fā)展，投資很多在技術(shù)的發(fā)展，我們有非常多的專利權(quán)，但是沒有轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龅膬r值，基本上是一個思維方式的問題，因為多年來一直從事于制造業(yè)以代工為主，而代工是取得定單，成本低、品質(zhì)好、交貨快，這都是屬于供給面的問題，也就是效率的問題，所以有一些就把工廠遷到大陸來，遷到越南去，目的就是希望效率提高，包括成本降低，品質(zhì)提高，交貨很快，我們直覺來看這是很不錯的，但是因為沒有創(chuàng)新我們屬于大量物資化，而且要拼效率的話規(guī)模非常重要，除了臺灣電子產(chǎn)業(yè)，面板產(chǎn)業(yè)自己不斷擴大規(guī)模之外，大陸上也在增加很多的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，韓國這方面也是非常的有規(guī)模，大家拼的結(jié)果就是供過于求，產(chǎn)品一定會走向微利化和無利化，效率不是不好，今天我們有很多的企業(yè)能夠賺錢是因為效率好，在臺灣有一個通俗的話叫做一哥規(guī)模最大，成本低，溢價能力很強，老二和老三景氣好可以賺錢，景氣不好久虧錢，第四、第五、第六叫做小貓不能和老虎來比，這種是注定沒有辦法長期生存的，所以最近這種小的就賣給這些大的規(guī)模越來越大，能夠生存的就是贏者全拿，對于這個廠商來說是可以獲得利潤，股價也不錯，其他的產(chǎn)業(yè)小的就沒有辦法競爭，就是要走創(chuàng)新的這條路，因為我們的思維方式想到的以臺灣來說就是成本降低，品質(zhì)提高，交貨快，這個不能創(chuàng)造價值，因為我們要考慮到整體的狀況，不是一家企業(yè)的問題，還有同業(yè)虎視眈眈，大家都朝這方面來努力的時候就是微利化、無利化。

　　創(chuàng)新之所以難因為創(chuàng)新要放棄原來的思想，比如我們所有的錢都要花在刀口上，不愿意負擔一點額外的開銷做一些額外的工作怎么創(chuàng)新？比如說蘋果公司在產(chǎn)品開發(fā)部門里面雇傭了藝術(shù)家，歷史學家，在我們覺得這個錢可以省的，我們處處要省錢的時候就很難創(chuàng)新。第二我們講求紀律，我們要求制造效率一定要有紀律，很多人都強調(diào)，但是講紀律之下誰都不敢越雷池一步，還有去模仿別人也不能創(chuàng)新，這種想法在一般的觀念里面是覺得非常正確的，但是對于創(chuàng)新是不利的，因此創(chuàng)新會顛覆原來的行為和思維，學策略的一些學者要創(chuàng)造性的破壞，要顛覆。昨天在飛機上看到一篇文章，它講到美國過去景氣的循環(huán)影響很大，但是近年來美國雖然財政的赤字，貿(mào)易的赤字那么大，但是美國的景氣非常的和緩，因為美國許多的企業(yè)把制造的包袱丟給外國，所以存貨不是美國的企業(yè)，是在臺灣的企業(yè)承擔這個存貨，在中國的企業(yè)承擔這個存貨，當景氣好的時候是它賺，當景氣不好的時候是別人替它承擔，因為廠房的設備那么龐大要轉(zhuǎn)變很難，所以美國的經(jīng)濟雖然從貿(mào)易上，從財政上赤字，可是他們能夠配合環(huán)境走向創(chuàng)新，所以這種創(chuàng)新很難，因為它有風險，要立于不敗之地每一個步驟都要做得很穩(wěn)當就很難。

　　背后是代表一種思維，要創(chuàng)新不是說花更多錢在研究發(fā)展，花更多錢做產(chǎn)品的開發(fā)，花更多的人力在發(fā)展專利，基本上要改變價值觀念，接受創(chuàng)新是一種自然而正常的行為方式，不是靠一時的沖動，不是靠哪一位領(lǐng)導者心血來潮一下我們要創(chuàng)新，要在組織里面大家覺得我們?nèi)�從事�?chuàng)新是很自然的事情，所以要有這樣的文化，所以在這里例舉一些在文獻上經(jīng)常可以看得到的例子，比如SONY無論在策略和研究技術(shù)發(fā)展上從不跟隨別人，像3M從不追究怎么會失敗，而是從失敗里面學習到什么，3M公司給它的員工一個禮拜有4％的時間要去思考和公司的業(yè)務，公司的產(chǎn)品沒有關(guān)系的事情，在我們覺得這簡直是太不切實際的想法，比如說沃爾瑪它的店非常多，它鼓勵而且要求許多的店天天在價格、產(chǎn)品選擇、產(chǎn)品陳列不斷去做實驗，鼓勵員工尋找新的構(gòu)想，像諾基亞它的政策是允許員工來點趣味，不按照常理思考，也可以犯錯，剛剛所說這些好象是對創(chuàng)新不利的，但是做制造業(yè)的時候都是很對的，所以這是兩種不同的思維方式，不同的經(jīng)營方式，但對有些企業(yè)來說它現(xiàn)在是一哥，可以在制造方面以作業(yè)來取勝是不需要的，但是我們要超越這個層次可能就要改變我們的頭腦，靠的是有愿景，靠的是前瞻，靠的是熱情，靠的是團隊精神，靠的是愿意負擔風險，這是一個很大的選擇，今天就創(chuàng)新文化的觀點提供這些淺見，供各位參考指教。