1993年5月   林秋國(guó) －1995年6月 工作于 臺(tái)灣家樂福公司，任職處長(zhǎng)

1995年7月－2000年1月 工作于中國(guó)家樂福公司，任生鮮采購(gòu)總監(jiān)

2000年2月－2002年10月 工作于臺(tái)灣 家樂福公司，任臺(tái)灣區(qū)生鮮督導(dǎo)

2002年11月－2005年4月 工作于上海聯(lián)華超市股份有限公司，任華北區(qū)總經(jīng)理

2005年4月至今 工作于廣西聯(lián)華超市股份有限公司，任職總經(jīng)理

柳州市商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)副主編

1.榮獲2004-2005年度柳州市工會(huì)“支持女職工工作好領(lǐng)導(dǎo)”榮譽(yù)稱號(hào)

2.榮獲“柳州市關(guān)愛員工的優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者”榮譽(yù)稱

3.榮獲2006年度柳州市工會(huì)“女職工之友”榮譽(yù)稱號(hào)

4.榮獲2007年度柳州市工會(huì)“女職工之友”榮譽(yù)稱號(hào)

2005年4月底，廣西商界發(fā)生了一件驚天動(dòng)地的大事，當(dāng)時(shí)享譽(yù) 廣西、家喻戶曉的佳用公司被上海聯(lián)華公司并購(gòu)了。林秋國(guó)先生受上海聯(lián)華公司的委托，出任易名后的廣西聯(lián)華超市股份有限公司總經(jīng)理。然而那時(shí)很少人知道，當(dāng)時(shí)貌似強(qiáng)大的佳用公司，實(shí)際上已是債務(wù)累累，資金周轉(zhuǎn)十分艱難，月經(jīng)營(yíng)虧損200多萬元，企業(yè)面臨破產(chǎn)的邊緣。林秋國(guó)受命于危難之際，上任伊始，他一手清理債權(quán)債務(wù)，處理佳用公司的遺留問題；一手大刀闊斧地進(jìn)行整改，使廣西聯(lián)華公司在“二次創(chuàng)業(yè)”中迸發(fā)活力，一步一個(gè)腳印。2005年實(shí)現(xiàn)銷售總額9.38億元，扭虧1000多萬元。2006年實(shí)現(xiàn)銷售總額9.63億元，盈利249.25萬元。2007年實(shí)現(xiàn)銷售總額11.31億元，比上年增長(zhǎng)17.45%；上繳稅金1537.04萬元，比上年增長(zhǎng)21.44%；實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1193.51萬元，比上年增加3.79倍。2008年1-8月實(shí)現(xiàn)銷售總額8.08億元，同比增長(zhǎng)11.45%；實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1306萬元，同比增長(zhǎng)27.58%。

奇跡到底是怎么誕生的？林秋國(guó)總經(jīng)理自2005年5月以來，主要抓了以下兩項(xiàng)工作：

一、通過文化整合，凝聚員工隊(duì)伍

文化整合是企業(yè)走向成功的重要途徑。三年多來，林總清醒地認(rèn)識(shí)到，公司整合工作的難點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，在于企業(yè)文化的融合，在于員工隊(duì)伍的凝聚，在于提高他們對(duì)聯(lián)華大家庭的認(rèn)同感和歸屬感。因此，林總在廣西聯(lián)華并購(gòu)整合的過程中，把文化整合作為企業(yè)整合的首要任務(wù)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心內(nèi)容；作為經(jīng)營(yíng)管理能力提升的重要途徑和經(jīng)營(yíng)管理要素來配置。

通過實(shí)施“ 整合”，從員工的切身利益著手，使聯(lián)華員工在薪資和福利方面都得到大幅改善。以聯(lián)華創(chuàng)新變革、精益求精、團(tuán)隊(duì)合作和包容共濟(jì)為代表的主流文化，迅速融入到廣西公司的文化。它所帶來的文化效應(yīng)，使聯(lián)華上�？偛客馀筛刹恐鹉隃p少，當(dāng)?shù)馗刹垦杆俪砷L(zhǎng)。目前，上海的外派干部?jī)H留有總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)和商品部總監(jiān)三人，基本實(shí)現(xiàn)了管理干部屬地化和本土化。而在基層的管理干部隊(duì)伍中，通過優(yōu)勝劣汰，不斷地培養(yǎng)新生力量，僅門店新培養(yǎng)的店長(zhǎng)就達(dá)到40%以上。而且，這些基層干部不僅有強(qiáng)烈的市場(chǎng)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，同時(shí)，零售經(jīng)驗(yàn)和管理能力也得到同步提高。更重要的是快速成長(zhǎng)的干部隊(duì)伍，不斷為廣西聯(lián)華的持續(xù)發(fā)展注入了新的活力。

在文化整合過程中，通過各種宣傳媒介，廣泛宣傳聯(lián)華的企業(yè)愿景、核心價(jià)值觀和普遍價(jià)值觀，以及經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)方針，以此統(tǒng)一廣大干部員工的思想，激勵(lì)他們的干勁，使之成為廣西聯(lián)華實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展目標(biāo)的思想基本。在制度文化建設(shè)方面，林總把企業(yè)文化的基本理念，人性化地糅合進(jìn)各項(xiàng)規(guī)章制度中，滲透到經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)里，轉(zhuǎn)化為廣大員工的積極向上的工作動(dòng)力和自覺行為，這一系列的重大舉措，切實(shí)增強(qiáng)了兼并重組后廣西聯(lián)華員工隊(duì)伍的凝聚力。如今，聯(lián)華“企業(yè)發(fā)展我發(fā)展”這一普遍價(jià)值觀早已深入人心，而“顧客第一，唯一的第一”的經(jīng)營(yíng)理念，業(yè)已成為提高門店員工服務(wù)技藝和服務(wù)質(zhì)量的“座右銘”。

經(jīng)過三年多艱苦卓絕的文化整合，廣西聯(lián)華公司已步入了決策理性化、管理制度化、營(yíng)運(yùn)規(guī)范化和服務(wù)優(yōu)質(zhì)化的良性軌道，成功塑造了聯(lián)華良好的品牌形象，在柳州及至廣西的消費(fèi)者心目中贏得了口碑。

二、通過“整固戰(zhàn)略”，積極搶占市場(chǎng)

盡管多年來，當(dāng)時(shí)的廣西佳用公司一直占據(jù)著當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先的市場(chǎng)地位，但是，隨著沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)、 南城百貨、北京華聯(lián)等國(guó)內(nèi)外商業(yè)零售巨頭的大舉搶灘，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，企業(yè)面臨生死存亡的抉擇。林總上任后，及時(shí)制定了“整固戰(zhàn)略”。這是并購(gòu)以后提出的一項(xiàng)新的戰(zhàn)略任務(wù)，其核心就是“夯實(shí)管理基礎(chǔ)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效、搶占市場(chǎng)份額、鞏固市場(chǎng)地位�！�

根據(jù)這一新的戰(zhàn)略定位，公司在規(guī)模拓展上堅(jiān)持“有所為有所不為”的原則，通過優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量來鞏固市場(chǎng)地位。三年來，公司投資2000多萬元新增直營(yíng)門店27家，增加營(yíng)業(yè)面積15000多平方米。同時(shí)，疏理了6家門店，止住了“出血點(diǎn)”。此外，還根據(jù)連鎖零售業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，通過不斷優(yōu)化加盟體系建設(shè)和強(qiáng)化內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制來加大特許加盟連鎖發(fā)展力度，使加盟連鎖規(guī)模由2005年的21家發(fā)展到現(xiàn)在的86家，經(jīng)營(yíng)面積超過35000平方米，加盟收益額增加了28%，商品批發(fā)額提高了20%。

整合之前，當(dāng)時(shí)的門店無論商品整體布局還是品項(xiàng)結(jié)構(gòu)等細(xì)節(jié)，與別的超市相比并沒有明顯區(qū)別。隨著連鎖零售業(yè)發(fā)展的不斷成熟和市場(chǎng)細(xì)分，將門店市場(chǎng)需求重新定位已變得刻不容緩。林總通過對(duì)門店所處商圈的詳細(xì)分析，把這些門店各自按照適合覆蓋范圍內(nèi)顧客需求作為目標(biāo)定位，將門店劃分為A類、B類和C類三大類型，然后按照不同類型的門店和消費(fèi)需求，在商品結(jié)構(gòu)、功能配備和生鮮功能等方面進(jìn)行同步調(diào)整和提升。同時(shí)，率先引進(jìn)韓城“ 冷鮮肉”，把“三好”（即安全系數(shù)高、營(yíng)養(yǎng)價(jià)值高、感官舒適性好）產(chǎn)品推薦給市民，使市民在肉食品消費(fèi)上又多了一個(gè)新的、優(yōu)質(zhì)的選擇。實(shí)踐證明，這一重大舉動(dòng)有效拉動(dòng)了公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，使各類門店的客流、客單和毛利都有較大幅度的增長(zhǎng)。

林總在商品經(jīng)營(yíng)中，認(rèn)真貫徹執(zhí)行國(guó)家的各項(xiàng)政策法規(guī)，尤其是索證索票制度，建立了25000多個(gè)商品的商品檔案，做到嚴(yán)把商品購(gòu)進(jìn)關(guān)、質(zhì)量驗(yàn)收關(guān)、保管養(yǎng)護(hù)關(guān)和銷售關(guān)，切實(shí)保證商品質(zhì)量。尤其是配合自治區(qū)政府部門認(rèn)真抓好食品安全衛(wèi)生工作，始終強(qiáng)調(diào)食品安全重于泰山。對(duì)不久前發(fā)生的“三聚氰胺問題奶粉”事件，他總是在第一時(shí)間以第一責(zé)任人的身份，認(rèn)真貫徹國(guó)家相關(guān)政策，及時(shí)安排召回問題奶粉的工作，并要求門店員工積極做好群眾的解釋工作和退換貨工作。此外，還通過品類管理的全覆蓋形成以顧客為中心的快速響應(yīng)和引導(dǎo)機(jī)制。以消費(fèi)需求為導(dǎo)向，以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，優(yōu)化產(chǎn)品組合，合理配置貨架資源和合理控制庫存。實(shí)現(xiàn)分類銷售數(shù)量、銷售金額和毛利等3項(xiàng)指標(biāo)同比提升，單品數(shù)、庫存數(shù)2項(xiàng)指標(biāo)同比下降。為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)，提高門店要貨滿足率，促進(jìn)銷售增長(zhǎng)，林總還果斷地將物流配送納入商品管理體系來進(jìn)行統(tǒng)一管理，使配送效率實(shí)現(xiàn)24小時(shí)快速響應(yīng)。目前，公司配送中心的商品拆零數(shù)達(dá)到6080多種，超過庫存總量的90%，庫存商品總額由2005年初的4135萬元降到現(xiàn)在的1365萬元，降低了66.99%；周轉(zhuǎn)天數(shù)由原來的42天下降為現(xiàn)在的16天，配送總額同比提高了21.66%。

公司的批發(fā)分銷業(yè)務(wù)也是獨(dú)樹一幟的。近年來，林總通過分銷模式的改變，在區(qū)域設(shè)立商品批發(fā)代表的同時(shí)，還建立了大客戶管理制度，通過對(duì)重點(diǎn)零售客戶、重點(diǎn)批發(fā)客戶、二級(jí)分銷商客戶等大客戶懇談會(huì)，共同探討品類管理理念和技術(shù)，傳遞新品的市場(chǎng)走勢(shì)和市場(chǎng)推廣方案，以雙贏的方式來提高共同的銷售收入和市場(chǎng)占有率，有效地堵住了跑、冒、滴、漏的現(xiàn)象，成功實(shí)現(xiàn)了由以往的泡沫銷售向?qū)嶋H銷售轉(zhuǎn)變。據(jù)統(tǒng)計(jì)，今年1-8月，實(shí)現(xiàn)批發(fā)利潤(rùn)387萬元，提前并超額完成了年度指標(biāo)。

總之，林秋國(guó)總經(jīng)理經(jīng)過三年多的艱苦整合，不僅使廣西聯(lián)華的直營(yíng)門店由2005年的52家發(fā)展到現(xiàn)在的73家，加盟店由21家發(fā)展到86家，成為廣西連鎖門店數(shù)量多、年銷售總額最大、經(jīng)濟(jì)效益最佳的零售連鎖企業(yè)之一，連年被自治區(qū)和柳州市政府相關(guān)部門評(píng)為 “消費(fèi)者誠(chéng)信單位”、“價(jià)格誠(chéng)信單位”、“重合同守信用企業(yè)”等等。同時(shí)，他把一個(gè)面臨破產(chǎn)的佳用公司變成一個(gè)生機(jī)盎然的廣西聯(lián)華公司，解決了4000多人的就業(yè)問題，推動(dòng)了廣西地方產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，為繁榮廣西經(jīng)濟(jì)，方便居民生活，增加地方稅收起到了積極的作用。此外，他還通過“雙百市場(chǎng)”工程項(xiàng)目建設(shè)，增加農(nóng)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所，提高農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，使農(nóng)產(chǎn)品的年零售規(guī)模由原來的1.5億元發(fā)展到現(xiàn)在的2.5億元，帶動(dòng)農(nóng)戶10000多戶。他還積極支持社會(huì)公益事業(yè)，三年來，公司共向柳州市殘聯(lián)、救災(zāi)濟(jì)困站、四川災(zāi)區(qū)、冰凍災(zāi)區(qū) 捐款捐物50多萬元。因此，他本人連年被區(qū)、市政府評(píng)為“關(guān)愛員工優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者”、“支持女職工工作好領(lǐng)導(dǎo)”等等。