他是哈佛商學院授予的理工學碩士學位以及巴黎大學的法學碩士學位。擁有19年以上專業(yè)的咨詢業(yè)和銀行業(yè)經(jīng)驗。

　　常博逸目前擔任羅蘭?貝格國際管理咨詢有限公司大中華區(qū)總裁及執(zhí)行合伙人。2001年至2006年，常博逸在羅蘭?貝格巴黎辦公室擔任資深合伙人，主要負責金融及私募股權。在加入羅蘭?貝格前，1997年至2001年期間他曾擔任另一知名戰(zhàn)略咨詢公司副總裁。

　　常博逸的職業(yè)生涯始于他在法國興業(yè)銀行巴黎及倫敦地區(qū)擔任投資銀行專家。他曾經(jīng)參與的戰(zhàn)略、并購以及大型績效改進項目遍布歐洲、中東、美洲以及亞洲地區(qū)。

　　常博逸認為，中國正在形成獨特的管理模式，它們不再單純地將西方管理模式奉為圭臬，這種自信和獨立意識在中國企業(yè)家身上非常顯著。他將這種模式的形成歸因于三方面：首先，中國企業(yè)家善于從傳統(tǒng)的儒釋道文化中尋找依托，以彌補被人詬病的精神真空；其次，中國政府依然在扮演著重要角色，政府關系是在中國做生意的關鍵一環(huán)；第三，中國企業(yè)家擁有著超乎想象的能量，盡管某些時候“缺乏自我審視”。

　　在這個充滿不確定性的世界中，任何一個輕微的經(jīng)濟事件都可能引發(fā)蝴蝶效應，因此，常博逸認為，靈活善變的“中國模式”更具有創(chuàng)新性和生命力�！斑@種“中國的管理革命”并非是要顛覆所有在西方商學院中學到的知識，而是試圖將西方的管理模式與風格，和當代中國的理念、文化和哲學相融合�；蛟S人們并未意識到，這種相互作用將對傳統(tǒng)的商業(yè)管理模式形成一場“靜悄悄的革命””。

　　經(jīng)濟觀察報：當你在2006年開始擔任大中華區(qū)負責人時，中國公司給你的印象是什么？在此后的接觸中，這種印象又發(fā)生了哪些變化？

　　常博逸：過去30年間，中國公司和企業(yè)家一直試圖在學習和復制“美國模式”。問題是，如果僅僅是復制，中國很難獲得真正的自信。我想真正的變化發(fā)端于2008年。我恰好經(jīng)歷并觀察了這個轉(zhuǎn)折時期前后的變化。2008年對中國是個很特別的年份，過去30年的學習周期結(jié)束，同一年，地震發(fā)生，北京舉辦奧運，金融危機爆發(fā)，中國得以迅速地從金融危機中恢復，中國公司也有了更多迅速崛起的機會。無論是企業(yè)家還是其他領域的人，都更為自信，他們更愿意去關注自己的文化和傳統(tǒng)，而且敢于說，我們是不同的，可以有自己的獨特模式。

　　經(jīng)濟觀察報：你在書中提到，中國的這種管理模式，在這個快速、難以預測、多變的世界中很有價值，這是否意味著這種模式的靈活和不確定性？或者說，可能并不存在一個確定的“中國模式”。

　　常博逸：今天的世界的確非常多變，充滿不確定性，而且信息過剩。我所觀察到的“中國模式”，非常適合這種流動不居的世界。具備靈活性，并不意味著模式本身的改變，而是說它可以像人一樣，善于適應季節(jié)變化。這種模式會不斷成長，從兒童期、青少年到成人階段，目前它還處于“兒童期”，但已經(jīng)具備了基本的DNA就是我在書中提到的九個特征。

　　經(jīng)濟觀察報：在大量的中國企業(yè)中，你為什么會擇選書中的這樣一些案例，它們中的一些，比如海底撈，并不是人們通常意義上認為的“大公司”。

　　常博逸：其實書里有大量案例，但深訪的這十間公司和商業(yè)領袖，相對而言具備這個模式中比較純正的DNA。比如來自央視經(jīng)濟頻道的郭振璽，作為一個媒體人，他可能非常能夠體會“土地”（書中象征政府管理）這個關鍵詞，了解中國媒體運作的一些獨特規(guī)律；而娃哈哈的宗慶后，非常懂得如何適應中國獨特的商業(yè)環(huán)境，他會說，“西方公司總用各種市場調(diào)查公司，那不管用，我們直接把人派到中小城市，記錄下貨架上的產(chǎn)品是什么”。

　　經(jīng)濟觀察報：這幾年間，中國企業(yè)中一個獨特的現(xiàn)象是“國進民退”，特別在危機后，國有企業(yè)的表現(xiàn)格外出色。你對此有什么看法？

　　常博逸：這很有趣，中國兩千年以來，商人和政府這兩個角色一直關系密切，也造就了國有企業(yè)一直扮演著一種相對復雜的角色。作為民營企業(yè)，可能會抱怨這些國企拿走了多數(shù)資源和大量的商業(yè)機會，在市場準入方面受限；而大國企的領導者則會抱怨，在管理公司時，不能夠像民營企業(yè)家那樣自主和靈活。我想無論如何，在中國，和政府的關系始終非常重要，這就是整個游戲的一部分。每個公司都該認清和適應自己的優(yōu)勢和劣勢，抱怨并不能推動任何事情。

　　經(jīng)濟觀察報：你在書中回顧了中國過去30年間的發(fā)展變化。的確，作為一個經(jīng)濟體中國舉足輕重，但并沒有孵化出與經(jīng)濟地位相匹配的中國企業(yè)家和中國公司，你認為原因是什么？

　　常博逸：中國過去30年無疑非常成功，但如你所講的，在世界舞臺上缺乏足夠多舉足輕重的中國公司和企業(yè)家。很多中國公司聚焦于國內(nèi)市場，而中國是目前世界上最大的市場。同時，占據(jù)國際市場的前提，是首先要在本土市場做強，成為領導者。如果盲目出海，等想回頭的時候，會發(fā)現(xiàn)失去了“根據(jù)地”，已經(jīng)有很多中國企業(yè)急于出海以失敗告終的案例。立足國內(nèi)市場，或許是更好地實驗“中國模式”的機會。

　　經(jīng)濟觀察報：這是否同時意味著，中國企業(yè)在進行海外并購的過程時，需要格外謹慎？吉利也是你們的客戶，你對中國企業(yè)的海外并購怎么看？

　　常博逸：就像一個人出門遠行，自然要格外小心。一間公司離開你熟悉的文化和環(huán)境，必然要格外謹慎。目前中國企業(yè)有很多參與海外項目的機會。對于海外并購，人們最擔心的就是文化沖突，這首先源于彼此不能充分理解，就像娃哈哈和達能。一旦你不能很好地向?qū)Ψ浇忉屪陨�，沖突就會發(fā)生。我想中國大多數(shù)企業(yè)面臨的問題，都是不善于清晰地描述自己。他們在談論公司戰(zhàn)略的時候，往往慣于搬出商業(yè)領袖的名字，但卻無法說清自己的商業(yè)模式。

　　經(jīng)濟觀察報：作為中國企業(yè)家們的“外腦”，相對于跨國公司及其領導者，你認為他們現(xiàn)在最缺的是什么？

　　常博逸：這個問題很有趣。因為中國企業(yè)家處于一個急速變化的環(huán)境中，有時可能缺乏自我省思的時間。有時我會發(fā)現(xiàn)，當你問他們有什么問題時，他們會說我不知道，但當你給予他們建議時，他們會說對對對。他們可能總是不斷地把事情向前推進，但沒有時間停下來想一想。

　　這也是一些中國企業(yè)家會對這個題目表示興趣的原因人人都知道存在一個“中國模式”，但究竟是什么說不清，他們希望我能幫助他們更好地認識自己。比如娃哈哈的宗慶后，他最初不愿意接受訪問，但是當我們聊起富二代接班、如何和外界溝通、國際化的問題、以及他對自身的未來規(guī)劃等話題的時候，他很樂意去談。很多人可能更關注過去，但我想談論的是未來。

　　經(jīng)濟觀察報：一些人評價中國的一些企業(yè)家過于“機會主義”，你怎么看？

　　常博逸：我想并不是機會主義，而是只重視戰(zhàn)術層面。在美國模式中，“愿景－戰(zhàn)略－戰(zhàn)術”是自上而下的完整體系，但中國缺乏“戰(zhàn)略”層面。因為政府已經(jīng)給你定了五年計劃，企業(yè)家所能做的，僅僅在大的目標之下，關注每天要做的具體內(nèi)容。但目前這個世界復雜多變，這反而是中國模式的優(yōu)勢以及它能夠生存的原因，人們能直接跳過“戰(zhàn)略”框架，迅速做出決策。西方公司也可以從這種“中國模式”中學到很多。

　　經(jīng)濟觀察報：你書中所描述到的中國本土企業(yè)的崛起，是否意味著跨國公司在中國的地位同時受到強有力的挑戰(zhàn)？這是否是個“零和效應”？對這些跨國公司而言，當全球化管理理念和本土實踐產(chǎn)生沖突時，應如何處理？

　　常博逸：首先，在一個完全以不同模式經(jīng)營的商業(yè)環(huán)境中，跨國公司需要了解他們的競爭對手是怎么做的。有意思的是，有人曾跟我講過，中國的員工最好管理，因為他們服從命令，但同時也是最難管理的，因為他們考慮很多問題�？傊�，不能像在西方企業(yè)一樣來管理中國公司的員工。

　　經(jīng)濟觀察報：過去一年間，有很多關于“在華跨國公司投資環(huán)境惡化”的探討，比如通用CEO伊梅爾特認為“外資公司在華越發(fā)難過”。在你對中國社會商業(yè)環(huán)境考察和關注中，是否也會對這個問題得出一些答案？

　　常博逸：首先，外資公司的處境依然很難過，而中國領導人也依然說在竭力改善這個問題。當然，對于外資公司來說，處境艱難的另一個原因是，他們的競爭對手中國公司更加強大了。西方的一些模式遭遇了很大挑戰(zhàn)。未來兩年，外資公司和中國公司的競爭會進一步加劇，這種交手的過程就像是把沙子放入水中，隨著沙子慢慢下沉，局面會更加清晰。

　　羅蘭貝格管理咨詢公司全球董事會成員[2]羅蘭貝格管理咨詢公司亞洲區(qū)總裁

　　哈佛商學院MBAEacute;coleCentraleParis(法國)碩士巴黎大學法學碩士

　　常博逸先生現(xiàn)任羅蘭貝格管理咨詢公司亞洲區(qū)總裁，并于2010年7月當選公司全球董事會成員。常博逸先生加入羅蘭貝格后曾擔任巴黎辦公室的資深合伙人，主要負責金融與私募股權、能源及公用事業(yè)領域的業(yè)務。常博逸先生的職業(yè)生涯始于巴黎和倫敦，當時他是法國興業(yè)銀行的投資銀行家，1997年至2001年期間在另一家著名戰(zhàn)略咨詢公司任副總裁。常博逸先生重點關注歐洲、中東、美洲和亞洲地區(qū)，負責戰(zhàn)略、并購和大型績效改進等領域的項目。常博逸先生是法國政府的在華經(jīng)濟顧問（外貿(mào)顧問），同時是歐盟商會上海分會的董事會成員，致力于推動中歐兩地公司、政府和商業(yè)團體之間的合作。2010年，上海市政府授予常博逸先生白玉蘭獎章，以表彰其杰出的領導才能以及對上海經(jīng)濟發(fā)展所作出的貢獻。常博逸先生經(jīng)常接受彭博電視、CNBC電視等財經(jīng)媒體的采訪。常博逸先生是《中國的管理革命：精神、土地、能量》一書的作者。