他是哈佛商學(xué)院授予的理工學(xué)碩士學(xué)位以及巴黎大學(xué)的法學(xué)碩士學(xué)位。擁有19年以上專業(yè)的咨詢業(yè)和銀行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

　　常博逸目前擔(dān)任羅蘭?貝格國(guó)際管理咨詢有限公司大中華區(qū)總裁及執(zhí)行合伙人。2001年至2006年，常博逸在羅蘭?貝格巴黎辦公室擔(dān)任資深合伙人，主要負(fù)責(zé)金融及私募股權(quán)。在加入羅蘭?貝格前，1997年至2001年期間他曾擔(dān)任另一知名戰(zhàn)略咨詢公司副總裁。

　　常博逸的職業(yè)生涯始于他在法國(guó)興業(yè)銀行巴黎及倫敦地區(qū)擔(dān)任投資銀行專家。他曾經(jīng)參與的戰(zhàn)略、并購以及大型績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目遍布?xì)W洲、中東、美洲以及亞洲地區(qū)。

　　常博逸認(rèn)為，中國(guó)正在形成獨(dú)特的管理模式，它們不再單純地將西方管理模式奉為圭臬，這種自信和獨(dú)立意識(shí)在中國(guó)企業(yè)家身上非常顯著。他將這種模式的形成歸因于三方面：首先，中國(guó)企業(yè)家善于從傳統(tǒng)的儒釋道文化中尋找依托，以彌補(bǔ)被人詬病的精神真空；其次，中國(guó)政府依然在扮演著重要角色，政府關(guān)系是在中國(guó)做生意的關(guān)鍵一環(huán)；第三，中國(guó)企業(yè)家擁有著超乎想象的能量，盡管某些時(shí)候“缺乏自我審視”。

　　在這個(gè)充滿不確定性的世界中，任何一個(gè)輕微的經(jīng)濟(jì)事件都可能引發(fā)蝴蝶效應(yīng)，因此，常博逸認(rèn)為，靈活善變的“中國(guó)模式”更具有創(chuàng)新性和生命力。“這種“中國(guó)的管理革命”并非是要顛覆所有在西方商學(xué)院中學(xué)到的知識(shí)，而是試圖將西方的管理模式與風(fēng)格，和當(dāng)代中國(guó)的理念、文化和哲學(xué)相融合�；蛟S人們并未意識(shí)到，這種相互作用將對(duì)傳統(tǒng)的商業(yè)管理模式形成一場(chǎng)“靜悄悄的革命””。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：當(dāng)你在2006年開始擔(dān)任大中華區(qū)負(fù)責(zé)人時(shí)，中國(guó)公司給你的印象是什么？在此后的接觸中，這種印象又發(fā)生了哪些變化？

　　常博逸：過去30年間，中國(guó)公司和企業(yè)家一直試圖在學(xué)習(xí)和復(fù)制“美國(guó)模式”。問題是，如果僅僅是復(fù)制，中國(guó)很難獲得真正的自信。我想真正的變化發(fā)端于2008年。我恰好經(jīng)歷并觀察了這個(gè)轉(zhuǎn)折時(shí)期前后的變化。2008年對(duì)中國(guó)是個(gè)很特別的年份，過去30年的學(xué)習(xí)周期結(jié)束，同一年，地震發(fā)生，北京舉辦奧運(yùn)，金融危機(jī)爆發(fā)，中國(guó)得以迅速地從金融危機(jī)中恢復(fù)，中國(guó)公司也有了更多迅速崛起的機(jī)會(huì)。無論是企業(yè)家還是其他領(lǐng)域的人，都更為自信，他們更愿意去關(guān)注自己的文化和傳統(tǒng)，而且敢于說，我們是不同的，可以有自己的獨(dú)特模式。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：你在書中提到，中國(guó)的這種管理模式，在這個(gè)快速、難以預(yù)測(cè)、多變的世界中很有價(jià)值，這是否意味著這種模式的靈活和不確定性？或者說，可能并不存在一個(gè)確定的“中國(guó)模式”。

　　常博逸：今天的世界的確非常多變，充滿不確定性，而且信息過剩。我所觀察到的“中國(guó)模式”，非常適合這種流動(dòng)不居的世界。具備靈活性，并不意味著模式本身的改變，而是說它可以像人一樣，善于適應(yīng)季節(jié)變化。這種模式會(huì)不斷成長(zhǎng)，從兒童期、青少年到成人階段，目前它還處于“兒童期”，但已經(jīng)具備了基本的DNA就是我在書中提到的九個(gè)特征。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：在大量的中國(guó)企業(yè)中，你為什么會(huì)擇選書中的這樣一些案例，它們中的一些，比如海底撈，并不是人們通常意義上認(rèn)為的“大公司”。

　　常博逸：其實(shí)書里有大量案例，但深訪的這十間公司和商業(yè)領(lǐng)袖，相對(duì)而言具備這個(gè)模式中比較純正的DNA。比如來自央視經(jīng)濟(jì)頻道的郭振璽，作為一個(gè)媒體人，他可能非常能夠體會(huì)“土地”（書中象征政府管理）這個(gè)關(guān)鍵詞，了解中國(guó)媒體運(yùn)作的一些獨(dú)特規(guī)律；而娃哈哈的宗慶后，非常懂得如何適應(yīng)中國(guó)獨(dú)特的商業(yè)環(huán)境，他會(huì)說，“西方公司總用各種市場(chǎng)調(diào)查公司，那不管用，我們直接把人派到中小城市，記錄下貨架上的產(chǎn)品是什么”。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：這幾年間，中國(guó)企業(yè)中一個(gè)獨(dú)特的現(xiàn)象是“國(guó)進(jìn)民退”，特別在危機(jī)后，國(guó)有企業(yè)的表現(xiàn)格外出色。你對(duì)此有什么看法？

　　常博逸：這很有趣，中國(guó)兩千年以來，商人和政府這兩個(gè)角色一直關(guān)系密切，也造就了國(guó)有企業(yè)一直扮演著一種相對(duì)復(fù)雜的角色。作為民營(yíng)企業(yè)，可能會(huì)抱怨這些國(guó)企拿走了多數(shù)資源和大量的商業(yè)機(jī)會(huì)，在市場(chǎng)準(zhǔn)入方面受限；而大國(guó)企的領(lǐng)導(dǎo)者則會(huì)抱怨，在管理公司時(shí)，不能夠像民營(yíng)企業(yè)家那樣自主和靈活。我想無論如何，在中國(guó)，和政府的關(guān)系始終非常重要，這就是整個(gè)游戲的一部分。每個(gè)公司都該認(rèn)清和適應(yīng)自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，抱怨并不能推動(dòng)任何事情。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：你在書中回顧了中國(guó)過去30年間的發(fā)展變化。的確，作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)體中國(guó)舉足輕重，但并沒有孵化出與經(jīng)濟(jì)地位相匹配的中國(guó)企業(yè)家和中國(guó)公司，你認(rèn)為原因是什么？

　　常博逸：中國(guó)過去30年無疑非常成功，但如你所講的，在世界舞臺(tái)上缺乏足夠多舉足輕重的中國(guó)公司和企業(yè)家。很多中國(guó)公司聚焦于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而中國(guó)是目前世界上最大的市場(chǎng)。同時(shí)，占據(jù)國(guó)際市場(chǎng)的前提，是首先要在本土市場(chǎng)做強(qiáng)，成為領(lǐng)導(dǎo)者。如果盲目出海，等想回頭的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)失去了“根據(jù)地”，已經(jīng)有很多中國(guó)企業(yè)急于出海以失敗告終的案例。立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，或許是更好地實(shí)驗(yàn)“中國(guó)模式”的機(jī)會(huì)。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：這是否同時(shí)意味著，中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行海外并購的過程時(shí)，需要格外謹(jǐn)慎？吉利也是你們的客戶，你對(duì)中國(guó)企業(yè)的海外并購怎么看？

　　常博逸：就像一個(gè)人出門遠(yuǎn)行，自然要格外小心。一間公司離開你熟悉的文化和環(huán)境，必然要格外謹(jǐn)慎。目前中國(guó)企業(yè)有很多參與海外項(xiàng)目的機(jī)會(huì)。對(duì)于海外并購，人們最擔(dān)心的就是文化沖突，這首先源于彼此不能充分理解，就像娃哈哈和達(dá)能。一旦你不能很好地向?qū)Ψ浇忉屪陨恚瑳_突就會(huì)發(fā)生。我想中國(guó)大多數(shù)企業(yè)面臨的問題，都是不善于清晰地描述自己。他們?cè)谡務(wù)摴�司�?zhàn)略的時(shí)候，往往慣于搬出商業(yè)領(lǐng)袖的名字，但卻無法說清自己的商業(yè)模式。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：作為中國(guó)企業(yè)家們的“外腦”，相對(duì)于跨國(guó)公司及其領(lǐng)導(dǎo)者，你認(rèn)為他們現(xiàn)在最缺的是什么？

　　常博逸：這個(gè)問題很有趣。因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)家處于一個(gè)急速變化的環(huán)境中，有時(shí)可能缺乏自我省思的時(shí)間。有時(shí)我會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你問他們有什么問題時(shí)，他們會(huì)說我不知道，但當(dāng)你給予他們建議時(shí)，他們會(huì)說對(duì)對(duì)對(duì)。他們可能總是不斷地把事情向前推進(jìn)，但沒有時(shí)間停下來想一想。

　　這也是一些中國(guó)企業(yè)家會(huì)對(duì)這個(gè)題目表示興趣的原因人人都知道存在一個(gè)“中國(guó)模式”，但究竟是什么說不清，他們希望我能幫助他們更好地認(rèn)識(shí)自己。比如娃哈哈的宗慶后，他最初不愿意接受訪問，但是當(dāng)我們聊起富二代接班、如何和外界溝通、國(guó)際化的問題、以及他對(duì)自身的未來規(guī)劃等話題的時(shí)候，他很樂意去談。很多人可能更關(guān)注過去，但我想談?wù)摰氖俏磥怼?/p>

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：一些人評(píng)價(jià)中國(guó)的一些企業(yè)家過于“機(jī)會(huì)主義”，你怎么看？

　　常博逸：我想并不是機(jī)會(huì)主義，而是只重視戰(zhàn)術(shù)層面。在美國(guó)模式中，“愿景－戰(zhàn)略－戰(zhàn)術(shù)”是自上而下的完整體系，但中國(guó)缺乏“戰(zhàn)略”層面。因?yàn)檎�府已�?jīng)給你定了五年計(jì)劃，企業(yè)家所能做的，僅僅在大的目標(biāo)之下，關(guān)注每天要做的具體內(nèi)容。但目前這個(gè)世界復(fù)雜多變，這反而是中國(guó)模式的優(yōu)勢(shì)以及它能夠生存的原因，人們能直接跳過“戰(zhàn)略”框架，迅速做出決策。西方公司也可以從這種“中國(guó)模式”中學(xué)到很多。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：你書中所描述到的中國(guó)本土企業(yè)的崛起，是否意味著跨國(guó)公司在中國(guó)的地位同時(shí)受到強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)？這是否是個(gè)“零和效應(yīng)”？對(duì)這些跨國(guó)公司而言，當(dāng)全球化管理理念和本土實(shí)踐產(chǎn)生沖突時(shí)，應(yīng)如何處理？

　　常博逸：首先，在一個(gè)完全以不同模式經(jīng)營(yíng)的商業(yè)環(huán)境中，跨國(guó)公司需要了解他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是怎么做的。有意思的是，有人曾跟我講過，中國(guó)的員工最好管理，因?yàn)樗麄兎�從命令，但同時(shí)也是最難管理的，因?yàn)樗麄兛紤]很多問題�？傊�，不能像在西方企業(yè)一樣來管理中國(guó)公司的員工。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：過去一年間，有很多關(guān)于“在華跨國(guó)公司投資環(huán)境惡化”的探討，比如通用CEO伊梅爾特認(rèn)為“外資公司在華越發(fā)難過”。在你對(duì)中國(guó)社會(huì)商業(yè)環(huán)境考察和關(guān)注中，是否也會(huì)對(duì)這個(gè)問題得出一些答案？

　　常博逸：首先，外資公司的處境依然很難過，而中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人也依然說在竭力改善這個(gè)問題。當(dāng)然，對(duì)于外資公司來說，處境艱難的另一個(gè)原因是，他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中國(guó)公司更加強(qiáng)大了。西方的一些模式遭遇了很大挑戰(zhàn)。未來兩年，外資公司和中國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)進(jìn)一步加劇，這種交手的過程就像是把沙子放入水中，隨著沙子慢慢下沉，局面會(huì)更加清晰。

　　羅蘭貝格管理咨詢公司全球董事會(huì)成員[2]羅蘭貝格管理咨詢公司亞洲區(qū)總裁

　　哈佛商學(xué)院MBAEacute;coleCentraleParis(法國(guó))碩士巴黎大學(xué)法學(xué)碩士

　　常博逸先生現(xiàn)任羅蘭貝格管理咨詢公司亞洲區(qū)總裁，并于2010年7月當(dāng)選公司全球董事會(huì)成員。常博逸先生加入羅蘭貝格后曾擔(dān)任巴黎辦公室的資深合伙人，主要負(fù)責(zé)金融與私募股權(quán)、能源及公用事業(yè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)。常博逸先生的職業(yè)生涯始于巴黎和倫敦，當(dāng)時(shí)他是法國(guó)興業(yè)銀行的投資銀行家，1997年至2001年期間在另一家著名戰(zhàn)略咨詢公司任副總裁。常博逸先生重點(diǎn)關(guān)注歐洲、中東、美洲和亞洲地區(qū)，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、并購和大型績(jī)效改進(jìn)等領(lǐng)域的項(xiàng)目。常博逸先生是法國(guó)政府的在華經(jīng)濟(jì)顧問（外貿(mào)顧問），同時(shí)是歐盟商會(huì)上海分會(huì)的董事會(huì)成員，致力于推動(dòng)中歐兩地公司、政府和商業(yè)團(tuán)體之間的合作。2010年，上海市政府授予常博逸先生白玉蘭獎(jiǎng)?wù)拢�以表彰其杰出的領(lǐng)導(dǎo)才能以及對(duì)上海經(jīng)濟(jì)發(fā)展所作出的貢獻(xiàn)。常博逸先生經(jīng)常接受彭博電視、CNBC電視等財(cái)經(jīng)媒體的采訪。常博逸先生是《中國(guó)的管理革命：精神、土地、能量》一書的作者。