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  • 李焜耀

    李焜耀

    李焜耀,出生于1952年9月10日,臺灣省苗栗縣人,臺灣大學電機工程學系學士,瑞士IMD洛桑管理學院企業(yè)管理研究所碩士。于1976年加入宏基電腦,經歷產品研發(fā)、生產制造、行銷策略規(guī)劃等工作,并晉升為宏基電腦副總經理,1991年轉任明基電通總經理。

    成功之路

     

    李焜耀先生于1976年加入宏基計算機,經歷產品研發(fā)、生產制造、行銷策略規(guī)劃等工作,并晉升為宏基計算機副總經理,1991年轉任明基電通總經理。明基電通于1984年成立,初期代工生產計算機主機與系統(tǒng)相關產品。1991年李焜耀先生接掌明基電通后,帶領明基的發(fā)展方向由專業(yè)的計算機外設產品公司(PeripheralsExpert)轉型為通信與電子多媒體(Communications&Multimedia)的專業(yè)定位。期間積極開發(fā)多元產品線,引進優(yōu)秀人才,加強研發(fā)陣容。十年期間,明基以一專業(yè)的顯示器制造廠為基石,逐年策略布局,先沖刺成中國臺灣最具規(guī)模的計算機外設產品公司,再跨入通信、光電與電子多媒體產業(yè)。年營業(yè)額由1990年的新臺幣25億元,迅速成長至2000年的486億元,預估2001年營收目標590億元。明基電通鑒于長程發(fā)展的策略規(guī)劃,正式于2002年推出全新自有品牌“BenQ”,全力發(fā)展通信及電子多媒體產品,放大品牌行銷市場的影響力度。

    為因應科技產業(yè)的激烈競爭以及企業(yè)版圖的擘畫,李焜耀先生以垂直整合產品上下游為營運策略,掌握關鍵零組件的技術,并不斷拓展新產品與新事業(yè)。明基轉投資之達基科技,于1997年在新竹成立,自行研制晶體管液晶顯示面板(TFT-LCDPanel)以及電漿顯示面板(PlasmaDisplayPanel),之后為進一步拉開與競爭者的差距,于2001年9月與聯(lián)友光電合并為友達光電,一躍成為世界前三大TFTLCD面板供應廠商。1998年在桃園成立達方電子、達信科技,分別生產精密被動組件與多媒體光盤片;1999年成立達利投資,為集團內新事業(yè)育成中心;2000年成立達宙通信系統(tǒng),生產3G基地臺通訊系統(tǒng)設備;2001年再成立絡達科技,發(fā)展通訊IC設計。此一永不停歇的創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神,也正是明基競逐科技產業(yè)版圖的活水泉源。

    目前明基電通本身產品線涵蓋了視訊、數(shù)字顯示、儲存、影像、無線通信與寬頻網絡六大領域。十數(shù)種產品項目,包括CRT顯示器、LCD顯示器、數(shù)字投影機、等離子顯示器、光驅、可重復讀寫光驅、DVD光驅、掃瞄器、多功能事務機、數(shù)字相機、GSM/CDMA行動電話、xDSL路由器、IPBase產品及局域網絡產品等。而海外生產據(jù)點包括中國、馬來西亞與墨西哥,行銷區(qū)域更遍及全球各地。在推出自有品牌“BenQ”后,將藉由高品質的創(chuàng)新科技將享受與歡樂帶入消費者的生活,讓全世界的消費者共同體驗信息生活的真善美。

    十一年來帶領明基集團迅速成長的杰出成就,李焜耀先生不斷獲得企業(yè)界人士的肯定與殊榮。如1993年入選天下雜志“勁才英雄錄”,1994年獲頒商業(yè)周刊當代杰出企業(yè)人物“尊爵獎”,2000年數(shù)字時代周刊評選《2001年十二大風云CEO》排名第四,2001年遠見雜志調查《中國臺灣科技接班人》排名第十一。在李焜耀為明基畫出的未來路線上,風險與榮耀并存

    李焜耀

    2004年,明基宣布收購西門子全球手機業(yè)務,震驚業(yè)內。這已經說不清楚是李焜耀第幾次為明基下注了,對他而言,人生就是一場賭局!拔姨焐妹半U!崩顭j耀意氣風發(fā)地說。李焜耀是宏(Acer)的第7名員工,工牌“007”。李焜耀給Acer元老的印象是:“007”只要認準一件事,就會竭力投入。李焜耀以微處理器研發(fā)人員的身份在Acer服務了10年后,赴瑞士留學。1991年,他被施振榮(Acer創(chuàng)辦人)請歸。施振榮當時給了他兩個選擇,要么到Acer筆記本電腦事業(yè)部當主管,要么管理明基。李焜耀選擇了后者。這被旁人視為“怪人”。因為當時Acer營業(yè)額超過100億元人民幣,而明基還是Acer附屬的一個加工廠,年營業(yè)額僅6億元人民幣。

    而“怪人”的古怪遠不止于此。他執(zhí)掌明基之后,不甘心只作Acer的一個加工廠,要求斬斷與Acer的臍帶關系,獨自創(chuàng)業(yè)。李焜耀留下了顯示器和鍵盤業(yè)務,剩下的全部返還了Acer,Acer不要的則停掉。李焜耀因此背上“叛徒”這個稱號,當時的主管也流失了大半。李焜耀的“冒險”還在繼續(xù)上演。1993年,李焜耀“發(fā)現(xiàn)蘇州”。那時,臺資企業(yè)紛紛落戶珠三角,蘇州高新技術產業(yè)開發(fā)區(qū)還是片荒蕪的處女地,周圍連高速公路也沒有。李焜耀在此圈了一塊地,說“我就要這一塊”。明基成了蘇州新區(qū)第一個臺商,F(xiàn)在,當?shù)貎H臺資IT企業(yè)就聚集了700余家。李焜耀的“發(fā)現(xiàn)蘇州”由冒險成為傳奇。

    1994年,李焜耀整出了別人想都沒敢想的兩個“玩意”,一是投資研發(fā)制造手機,二是投資TFT-LCD。明基當年營收只有近26億元新臺幣,而TFT-LCD投資都要上百億,屬于資本密集型產品,稍有不慎,幾個明基賠進去都不夠。施振榮更是提醒李焜耀,“要想清楚,這條路不但做不贏,而且走下去可能就是不歸路!崩顭j耀則堅定地認定,今后電視、手機、PDA和計算機都會轉到LCD,LCD的需求會十分旺盛。李焜耀說,“今天的任何規(guī)劃,不要用今天的實力來看,要用兩年、三年后的實力來看。四成把握即出手,險棋往往就是贏棋!

    2001年11月5日,中國蘇州運河,李焜耀宣布明基正式脫離Acer大家族,自創(chuàng)以紫色蝴蝶為象征的BenQ品牌。對著臺下的老長官施振榮和滿場的明基工作人員,李焜耀說:“我正在做一生中最大的冒險!崩顭j耀說這句話的時候一定沒有想到,更大的冒險還在后頭。做出一個強大的華人品牌,一直是李焜耀的夢想,但他發(fā)現(xiàn),僅靠自身積累發(fā)展成全球品牌遠遠不夠,明基必須與擁有專利技術的國際大企業(yè)聯(lián)姻,才能解決明基的發(fā)展之困。2004年年底,得知西門子高層開始考慮將持續(xù)虧損的手機業(yè)務剝離時,李焜耀立刻主動找到西門子。

    借助并購西門子手機,明基一躍成為全球第四大手機品牌,然而危機依然四伏。研究表明,全球并購成功的比例只有23%,明基并購的結果還是個未知數(shù)。西門子龐大的人力成本,以及并購后的整合,都將給明基帶來前所未有的沉重壓力;而從手機代工一躍進入品牌經營,明基也失去了包括諾基亞在內的一些客戶。對此,李焜耀也無必勝把握,不過他依然樂觀,他說:“真正的成功,是走到別人看不到的地方。”

    至今為止,李焜耀尚未失手。他坦言,他還將繼續(xù)考慮手機領域以外的收購目標。或許,在正確的時間點上,永遠要作一些超出自己熟悉范圍的決定。這才是明基的風格,也是李焜耀的本色。李焜耀的努力或許將使“華人企業(yè)創(chuàng)造世界品牌”的公路上又多了一條快車道。

    三級跳

     

    李焜耀對并購西門子手機的反思,不是牧師的道德說教,也不是無關痛癢的學者感概,而是力行者痛徹心肺的反思,是對企業(yè)戰(zhàn)略的一次重新梳理。從他的梳理過程中,我們大致可以看到李焜耀全球化經營的三級跳。

    第一跳:創(chuàng)自主品牌。2001年底,作為臺灣當時最成功的IT代工業(yè)者之一,李焜耀毅然宣布自創(chuàng)品牌BenQ。用紫色標識、予人快樂與生活品質的訴求、依靠設計提升產品口碑。那是一場與先前成功經驗的決裂。而臺灣代工企業(yè)中盛行的“斯巴達式管理”或“蒼狼文化”,則由被封為“成吉思汗”的郭臺銘和他的富士康延續(xù)下來。后者2006年在中國遭遇“血汗工廠”的惡名,引發(fā)了中國和國際社會的批評與關注。而隨著富裕起來的深圳市正在全力推行產業(yè)升級換代,富士康不得不北上山東和山西圈地準備遷徙。

    第二跳:并購進入世界級品牌。2005年收購西門子手機,執(zhí)掌這個158年的名牌老店,是明基的第二跳。從一個自主品牌經營不到5年的少兒公司,到擁有一個世界級品牌并擠進世界手機老四的排行榜,對明基品牌是一個極大的提升。當時李焜耀充滿激情:“中國最受歡迎的當紅茶館是美國星巴克、全美最棒的饒舌歌手來自堪薩斯城的白人阿姆、世界最頂尖的高爾夫球員是黑人老虎伍茲、日本人的企業(yè)英雄是Nissan汽車的法國籍執(zhí)行長戈恩、美國NBA最高的球員是中國人姚明。所以,明基也可以改變世界。”

    第三跳:回歸中型廠商品牌。8億歐元的虧損,讓李焜耀從對世界級品牌的盲目性中醒悟過來。老字號或世界級品牌,并不能保證在消費者心目中的地位。消費者的習性就是見異思遷。僅僅是品牌還不夠。還必須以技術為本,并把技術創(chuàng)新大規(guī)模市場化,實現(xiàn)價值創(chuàng)新。李焜耀說,“品牌最大的力量是影響人的生活,一個品牌就代表一種生活方式。生活形態(tài)一直在變,必須與科技的演變結合,才能解決問題,產生附加價值。我們不是只做一個中國或者亞太的品牌,我們還是有野心的,希望把BenQ做成一個全球品牌!碑斃顭j耀這樣想和這樣說的時候,他就把他自己提升到了新的高度和深度。因為他抓住了商業(yè)的根本:創(chuàng)造新生活方式。

    挫折通常都是命運的饋贈。李焜耀起初安排讓德國人來“自我管理”,以減少沖擊。很快由德國人尤科盟制定了一個開源節(jié)流計劃?墒,活力充足的明基團隊遇上一板一眼的德國人。近1年的時間里,德國只有1款新手機上市、兩款將發(fā)布,與過去相較,不但開發(fā)新機速度沒有加快,反而更慢。從一開始就困擾西門子手機的效率問題,沒有絲毫改善。在并購已經接近一年后,每個月的產品達成率還只有30%,就是說有70%的備料是窩在庫房里的。而根據(jù)手機業(yè)的特點,每過一個季度,價格就會損失15%-20%。

    在李焜耀的想象中,以西門子100多年的歷史和巨大的規(guī)模,它的管理系統(tǒng)應該是非常好的。但真實的情況與想象有不小落差,西門子內部的各種申報依然沿用人工手段,原因是工會反對,因為電子化可能減少對雇員的需求。更讓他不能容忍的是,原有西門子體系的會計系統(tǒng)嚴重滯后2個月。而通常明基的數(shù)據(jù)只需延后兩三天就可以拿到。

    挫折推助李焜耀實現(xiàn)了三級跳。可是許多中國公司卻依然抱著過時的商業(yè)天條不放:砸錢做廣告、砸錢做渠道、砸錢搞垮競爭者、砸錢造品牌,而唯獨不肯花時間和功夫以技術為本去搞價值創(chuàng)新。這種價值取向,一旦被遷移到歐美成熟市場上,就不可避免遭遇滑鐵盧。

    中國公司是少年公司,有著蓬勃的激情和創(chuàng)造力。西方百年老店,一大堆的規(guī)程和習慣,需要新鮮血液去激活并創(chuàng)造。這也正是歐美大公司向中國印度等年輕公司開放的原因。可是,當我們不能帶來新創(chuàng)造的時候,這樣的融合也就失去了價值。中國公司并購首先要搞清楚,我們究竟能夠給那個龐大的經濟體帶來什么變化!

    龍戰(zhàn)于野

     

    上海灘頭。一個秋日的正午,暖洋洋的太陽照在明基電通董事長李焜耀身上。剛參加完由《東方企業(yè)家》雜志舉辦的“華人企業(yè)領袖峰會”后的李焜耀,端坐在瀕臨黃浦江的香格里拉酒店的窗前,從容地享用午餐。而在這份安詳下面,李焜耀和他的明基在幾個月前,正經歷了一次驚心動魄的“豪賭”,實現(xiàn)對西門子手機業(yè)務的收購,在完成了“蛇吞象”式的擴張后,明基一躍躋身為全球第四大手機品牌。

    浪奔,浪流,窗外的黃浦江波濤起伏。從當初宏基旗下小小的一個子公司,到發(fā)展為趕超宏基的全球知名企業(yè),從當初被視為不聽話的“反對派”,到成長為泛宏基系最強有力的人物。李焜耀的傳奇中,經歷了太多起落沉浮。人們總喜歡欣賞險峰上的無限風光,卻無法體會身臨絕境時,在“關鍵時刻”作出抉擇時的那分驚心動魄。追尋來時路,往往能達到最初的本真。在今日李焜耀的閑庭信步背后,尋找當初在驚濤駭浪中博擊的蒼茫神色,再現(xiàn)那張或惶恐,或憤怒,或自信,或堅毅,或失落,或雄豪的真實面孔,也許能夠給企業(yè)以更廣泛的啟迪。

    龍戰(zhàn)于野 其血玄黃

    1991年,對于李焜耀無疑是一個最難決斷的關鍵時刻。早在70年代,李焜耀便追隨施振榮一起創(chuàng)辦宏基,并逐步成長為施振榮手下的一員得力干將。后來,當施振榮引入外部力量進行改革時,在本土文化和跨國管理的碰撞下,性情直率尖銳的李焜耀覺得束縛在身,于是毅然出走,跑到瑞士讀MBA。1991年,施振榮親自跑到瑞士,要求他回到宏基。當時,施振榮給了兩個選擇,一是到宏碁筆記本電腦事業(yè)部當主管,一個是去管理明基。當時,明基全年的營業(yè)額才6億人民幣,而宏碁的營業(yè)額超過100億元,一個在天,一個在地。

    何去何從 李焜耀面臨著人生中最艱難的選擇。當時的李焜耀,已在宏基擁有深厚的基礎,若繼續(xù)在宏基,或許某天還能成為正式接班人。但是,對于一貫有自己獨立思維,個性強硬的李錕耀來說,后者的挑戰(zhàn)更大。給他的空間也更大。那時候,做一個類似于三星的華人品牌的夢想已經在李錕耀腦海中成型。他的態(tài)度異常堅決:明基要獨立,要有自己的舞臺。龍戰(zhàn)于野,其血玄黃。在宏基的“朝野”之外獨自生存的明基,走過了一段艱難時光。

    當時,明基面臨著非常激烈的外部競爭,明基這條“小船”隨時都有可能傾覆。甚至于在明基內部,還發(fā)生了劇烈的動蕩,當時宏基正如日中天,當李焜耀告訴員工,要徹底擺脫對宏基的依賴心理,獨立走出一條新路時,很多人因此無法接受,紛紛離開了明基。在短短幾個月之內,一半的主管離開了,人事動蕩持續(xù)達一年之久。其后,在與宏基的財產分割中,也遇到了很大阻力,宏基的很多主管,都把李焜耀視為特立獨行的怪人,其中多有擎肘,明基每蓋一張支票都要跑到總部去審核。明基花了兩年時間,才跟宏基全部分清楚。

    面對種種艱難,李焜耀以不同尋常的勇氣和信心,將明基引向新旅程。掙脫宏基羈絆的明基,獲得了飛躍性的發(fā)展。93年明基開始贏利,至90年代末,明基開始超越母公司宏基,直到2005年,明基更完成了對西門子手機部門的收購,成長為全球性的企業(yè)巨頭。也許很多人慶幸李焜耀當年的獨立,使他擁有的今日龐大的明基帝國。但是,未來不能假設,當年的李焜耀,未必知道能有今日的成就。正如曹操年輕時的志向僅是死后立個“漢征西將軍“的墓碑,卻一不小心在歷史的玩笑中成為一代霸主!拔耶斈曛皇窍氇毩⒆鳇c事情,并沒刻意要超過宏基,更沒有想到做到今天這么大”。走過驚濤駭浪的李焜耀,在寧靜的黃浦江邊對記者說。在企業(yè)經營的歷史上,企業(yè)外圍往往是公司政治失敗者的流放之地,倒是那些留在最高決策者身邊的人,往往是近水樓臺先得月。李錕耀的崛起,無疑是一個異數(shù)。突破宿命的羈絆,絕對需要一往無前的勇氣,以及激情澎湃的生命力。

    以身飼虎 豪賭未來

    明基誕生之初,并沒有人對它寄予厚望,她只不過是宏基在不經意之間栽種的一棵小樹苗而已,而李焜耀卻決心使它成長為參天大樹。要獲得突破性的發(fā)展,必須顛覆以前的模式,于是。一場持續(xù)的“狂賭”開始。

    94年,李焜耀走了一招出人意料的棋——進入無線通訊業(yè),在蘇州投資研發(fā)制造手機,這無疑是一次更大的冒險。因為當時沒人相信臺灣能夠做出手機,而且耗費巨大,在宏基和明基,迎接李焜耀的是一片反對聲。而李焜耀認定通訊市場未來的前景非常廣闊,一定要進入!爱敃r我的判斷是手機一定會火,它不是一個簡單的產品,它會帶來生活方式的變化!

    1997年,在手機還未徹底取得成功的時候,李焜耀很快又踏上了更加驚險的旅程——投資平面顯示器項目,這是明基集團有史以來最大的一次高科技投資案,三年時間便拋出了差不多三十億的人民幣。一旦投資失誤,很可能將公司拖垮,在宏基,很多同僚直指李焜耀是“狂妄之徒”。雖然施振榮對此很是擔心,但施是一個愿意給別人機會的人,他并沒有制止李焜耀。

    投資手機和LCD,都是長線投資,在當時明基根基不穩(wěn),實力尚弱時,李焜耀可謂押上了全部身家,稍有閃失,即會整個崩潰。當時,有人指李焜耀是“飼虎”,必須不停地給老虎喂肉,直到最后沒有肉了,老虎便會反噬。同時在宏基系內部,李焜耀這個背負著“不聽話”標簽的“狂徒”,更需要業(yè)績的證明。當時的壓力,可想而知。面對重重壓力,少年時喜歡登山的李焜耀選擇了堅持,“一切就像登山,最困難的時候,一公里路要花一個小時,但只要咬牙堅持過去,前面就是勝利”。

    守得云開見月明。明基后來的發(fā)發(fā)展,證明了李焜耀當年的眼光。在手機領域,明基辛苦耕耘5年,獲得100多項專利,成為臺灣唯一以自有品牌行銷的手機廠商。而在LCD領域,經過前后六年的苦苦支撐,投入近500億后,終于獲得豐收。成長為全球第三大TFT-LCD業(yè)者。豪賭手機和液晶的險中求勝,使李焜耀身上的遠見與勇毅的品質凸現(xiàn)。由此,李焜耀被華人世界公認為是最具遠見的企業(yè)家之一。IT業(yè)界甚至流傳著這樣一句話:“當你不知道下一步該怎么走時,就看李焜耀。”

    隨著實力的逐步強大,明基也逐步擴張產品線,從最初放棄PC,導入電腦外設的設計與制造,到后來又進軍手機和液晶顯示器領域,目前其產品線更是覆蓋了通訊、多媒體、光存儲、電腦外設等多個領域。毫無疑問,明基的快速成長得益于Acer品牌的影響力,同時也為Acer打市場立下了汗馬功勞,然而伴隨著明基產品線的不斷延伸,“Acer”品牌已不足以涵蓋明基,不可避免地發(fā)生了沖突,于是,李焜耀決心自創(chuàng)品牌。

    剛開始,明基創(chuàng)造過“Vuego”的品牌,那是一次頗為成功的嘗試。但施振榮覺得當時Acer這個品牌名頭還不夠響,為不分散資源,所以讓李焜耀撤了Vuego。此后,明基加快了全球性的渠道體系建設,力圖擺脫對于宏基渠道的依賴。施振榮再造宏基以后,明基與宏基選擇了各自的業(yè)務重心,特別是明基,2001年時候其營收已經超過了母公司宏基,羽翼已經豐滿,更不甘居于人下,于是,在2001年底,明基正式創(chuàng)立了猶如蝴蝶飛翔的全新品牌BenQ,寓意享受快樂科技,歷經十年,明基終于化繭為蝶,開始單飛,一遂凌云之志!拔蚁矚g創(chuàng)造的樂趣,那是一種生命的自由飛翔”,望著黃浦江邊飛翔的沙鷗,李焜耀對記者說。

    李焜耀持續(xù)十年的單飛之旅,無疑是一次豪賭的勝利。在明基身上,李焜耀幾乎押上了自己所有的前途。擯棄背靠大樹好乘涼的常規(guī),去追求創(chuàng)造自己事業(yè)的酣暢,由此不顧種種艱難困苦,無疑是一種人生的勇毅、果決與豪邁。李焜耀由此步入人生的盛年。激揚的生命在深處依然波濤洶涌,只是湖面一片平靜。

    并購西門子,決勝明天

    2005年,李焜耀53歲。對于傳統(tǒng)的中國人來說,已經是步入了生命之秋。這年明基品牌5歲,而這位5歲的幼年,卻將擁有158年歷史的西門子手機部門收入囊中。10月1日,明基——西門子品牌正式啟動。明基成為繼諾基亞、摩托羅拉、三星之后的全球第四大手機供應商!耙陨咄滔蟆笔峭饨鐚τ诿骰①徫鏖T子的普遍看法。而明基未來的禍福,也引起了廣泛的關注。

    做出一個強大的華人品牌,一直是李焜耀的夢想,但李焜耀發(fā)現(xiàn),僅靠自己的兩條腿走路,想與世界品牌比肩,尚需十幾年。要爭得全球市場前幾的名頭,僅僅是奔跑還是不夠,明百需要展翅飛翔。而明基要實現(xiàn)飛翔之夢,執(zhí)掌無線通訊行業(yè)最終的話語權,必須要擁有自己的核心技術,以為可以借助之雙翼,在這種情況下,只有與擁有專利技術的國際大企業(yè)聯(lián)姻,才能解決明基的發(fā)展之困。

    2004年底,得知西門子高層開始考慮將持續(xù)虧損的西門子手機業(yè)務剝離時,李焜耀立立刻通過花旗銀行的朋友,主動找到西門子。于是,收購西門子,已經成為必然的選擇。根據(jù)并購協(xié)議,西門子補償明基2.5億歐元現(xiàn)金,用于技術服務、此外,西門子還將以5000萬歐元購入明基股份,同時,明基可以使用“BenQ-Siemens”聯(lián)合品牌5年時間。這樣以來,預計合并后,明基手機業(yè)務年營收將超過100億美元,明基也將由此一躍成為全球第四大手機品牌。而西門子擁有的3G核心技術,也將讓明基擁有核心專利技術,同時,西門子帶給了明基一個全球化的組織架構,以及150年的管理制度和文化,使明基的國際化歷程迅速完成。

    然而,在對于未來美好展望的同時,明基引起了廣泛的懷疑。世界知名咨詢機構麥肯錫研究表明,全球并購成功的比例只有23%,而失敗的則高達61%,明基能否成為幸運的四分之一,還是個未知數(shù)。西門子龐大的人力成本,將成為明基沉重的負擔;同時并購后的整合,也許將引起劇烈的動蕩;而從手機代工一躍進入品牌經營,明基也失去了包括諾基亞在內的一些客戶。在呈現(xiàn)“亂戰(zhàn)”的全球手機市場,明基正處于十面埋伏之中。

    成功 失敗 李焜耀又遇到了新的“關鍵時刻”。對此,李焜耀依舊表現(xiàn)出一貫的傲然,IBM的PC部門在賣給聯(lián)想前,曾經過“財務包裝”;TCL李東生曾向他承認,收購阿爾卡特的手機部門過于草率;西門子手機業(yè)務在其集團內不受重視,明基有很大機會扭轉劣勢。李焜耀講到,當他有一次過德國海關時,終于有一天,工作人員對李焜耀說,“benq,我知道你們!”,李焜耀作為華人的自豪,溢于言表。

    雖然收購方總是強勢一方,但李焜耀并沒顯露出作為勝利者的“驕傲”,李錕耀通過幾次接觸,非常欣賞西門子的員工。他覺得可以在西門子身上學到很多。在未來,雙方管理和文化的融合,以及新人才的發(fā)掘,將是李錕耀關注的重點。對于李焜耀來說,同樣是人生賭局,卻有不一樣的意義。以前做手機和液晶的豪賭,可謂是搏命之賭,成功,明基由此而崛起,失敗,也將萬廈不覆;而明基并購西門子,對于經歷了無數(shù)風浪的李焜耀來說,只是其人生的一個插曲,成功與失敗,只能決定其生命的寬度。但對于新生的明基來說,卻是決定未來格局的關鍵一步!罢嬲某晒Γ亲叩絼e人看不到的地方”,李焜耀坦言自己喜歡看電影《阿甘正傳》。在年輕的明基身上,寄托著李焜耀多年的雄心與夢想。步入人生之秋的李焜耀,為年輕的明基投下了也許是自己生命中的最后一個大賭注。

    叛逆者與繼承者

    “我之所以看得更遠,是因為我站在巨人肩膀上的緣故!迸nD說。盡管單飛后勢頭正猛的明基一直試圖淡化宏基的色彩,但對于李焜耀個人來說,宏基前董事長施振榮,無疑就是堪作肩膀的巨人。也是李焜耀人生的幾個關鍵時刻的見證者和支持者。李焜耀曾因愛發(fā)表意見,性情直率不給人留情面,在宏基內并不合群,但是施振榮并沒有因此打他“打入冷宮”,他理解李焜耀的才華與志向,給予了他足夠的寬容。李焜耀豪賭手機和液晶時,起步艱難,如果沒有施振容的默許,也許早就中途夭折,而在明基逐步壯大之后,施振榮最終通過二造宏基,放李焜耀單飛,成就了英雄人物的鴻鵠之志。

    如今在宏基的體系之外,李焜耀正在構造自己的企業(yè)帝國。而在李焜耀的身上,也依稀可以看到施振榮的影子,今日的明基,已經成為枝繁葉茂的龐大的企業(yè)帝國。明基旗下的明基逐鹿、友達光電等幾大事業(yè)部并立,與當年宏基旗下群雄四起,小基叢生的格局非常相似。施振榮當年給予李焜耀的寬容和機會,也被李焜耀傳遞給下一代。今日的明基與當年的宏基一樣,也是人才輩出,洪宜幸、曾文祺等名聲在外。在某種意義上說,李焜耀是一個傳承者。

    “我一向是個有想法的人”,李焜耀在不止一次地告訴記者。有獨立的想法,或者說是與最高決策者不同的想法,并且能夠勇敢地表達和堅持。也許是今日明基最終獨立飛翔的人性根基。由于不贊同施振榮的一些做法,他堅決與宏基在財務和人員上分開,在眾人的反對下,豪賭手機和液晶顯示器,乃至在最后自創(chuàng)品牌,獨成一家,在宏基系內,“最不聽話的老二”李錕耀,如同一個“叛逆少年”。最不聽話的李焜耀,最后卻成為超越者。這一結果,在意料之外,亦在情理之中。

    在更廣泛的領域,實際上都存在著“不聽話”者最后成大器的現(xiàn)象。毛澤東當年選擇華國鋒做接班人,最后卻是“耳朵聾”的鄧小平成就大業(yè);馬哈蒂爾選擇好好先生巴達維作為接班人,呼聲最高的卻是被馬哈蒂爾打倒的安瓦爾;最后引領長虹實現(xiàn)重大戰(zhàn)略轉型的,也正是當年被倪潤峰趕下臺的趙勇。對于優(yōu)秀基因的繼承,對于不足的揚棄,面對新的變化能夠獨立思考,作出與前人不同的判斷和預見。這正是混合繼承者與叛逆者那一類人的特點。而商業(yè)社會的進步和變遷,最終正是把這些人推向了風口浪尖,而不是那些完全順同的人。

    反對派李錕耀的最終崛起,在某種程度上是施振榮的幸運,他不僅僅是開創(chuàng)了傳賢不傳子的華人企業(yè)先例,更把內部持有異見的強人化為新的王者,表現(xiàn)出了對于人性之惡的超越,為無數(shù)華人企業(yè)治理提供了新的典范。同樣,在人生的關鍵時刻,長者的鼓勵和寬容,對于很多人來說可遇而不可求。李焜耀也是幸運的,因為他碰到了施振榮,兩人由此演繹了一段華人世界中少有的傳奇。

    刺猬原則

     

    “特別孤獨!边@是明基董事長李焜耀回想幾年前單飛時的心理感受。現(xiàn)在,這份孤獨已轉化為一個品牌傳奇。1月10日,李焜耀攜手下幾員大將:曾文祺、王文璨、江明洲等在北京舉辦了一個發(fā)布會,在脫離泛宏基集團單飛3年之后,進行一個簡單的盤點。2001年尾由零開始,3年下來,BenQ取得58個國際獎項,2004年總營收達50億美元,增長35%。李焜耀深信到2008年,可獲100億美元的總營收。但是,李焜耀發(fā)起的紫色戰(zhàn)爭并非易事,回放李焜耀的創(chuàng)業(yè)經歷,一個關鍵的詞匯就是“堅持制勝”。

    2003年6月,52歲的李焜耀帶著明基主管,登上東亞第一高峰、海拔3952公尺的玉山主峰。登山者需要的毅力、耐力、體力,對目標堅持,對愿景的追求,對下一個高峰的挑戰(zhàn),正好都是李焜耀所強調和極力推崇的。2001年,當外界質疑OEM/ODM代工與品牌經營相互沖突時,李焜耀堅持經營自有品牌,打造BenQ的紫色生命。如今,BenQ已成為全球最知名的華人IT品牌之一。發(fā)展速度之快,令整個世界稱奇。從某種程度上,李焜耀正在超越施振榮,BenQ正在超越Acer。

    李焜耀的這種堅持也付出了巨大代價。這種根據(jù)公司發(fā)展需要而逐步取舍的過程,不但充滿了商業(yè)上的挑戰(zhàn),而且在內部管理上也充斥了冒險。大量已熟悉OEM業(yè)務的人才選擇了離開;業(yè)務增長放緩,決定做品牌的第一年,明基賬面營收一下子從高增長變?yōu)榱阍鲩L,險些出現(xiàn)退步;再加之為了品牌發(fā)現(xiàn),長年來大量投入研發(fā)經費,為了營銷戰(zhàn)略投入的大量廣告宣傳費用,都使得公司資金鏈壓力巨增。此外,隨著明基產品路線的不斷增加,“戰(zhàn)線”拉得越來越長,不但造成更大的資金占用壓力,也招惹了更多強大的競爭對手。李焜耀一度成為中國臺灣產業(yè)史上對內對外“樹敵”最多的企業(yè)家之一。

    李焜耀的這種“堅持制勝”讓我們想起了一個管理學上的“刺猬原則”。“刺猬原則”是柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中頗為推崇的一個理念。狐貍知道很多事情,但刺猬只知道一件大事。狐貍型的人總是同時追求許多不同的目標,把世界看得很復雜,從來不將自己的想法整合成整體的概念或一致的愿景。刺猬型的人總是把復雜的世界簡化為單一的系統(tǒng)化觀念或基本指導原則;不管外面的世界多么復雜,刺猬型的人都能把所有的挑戰(zhàn)和難題化約為單純的刺猬原則。和刺猬原則扯不上關系的事情,都不太重要。刺猬型的人擁有敏銳的洞察力,因此能看穿復雜的表象,找到潛藏的型態(tài)。

    說得更清楚一點,刺猬原則是對于下列核心戰(zhàn)略的交集有了深刻理解之后,發(fā)展出來的單純清晰的概念:1、你們在哪些方面能達到世界頂尖水準(同樣重要的是,你們在哪些方面無法成為世界頂尖水準) 這個鑒別標準的重要性遠超過核心競爭力。因為擁有核心競爭力,不見得表示你在這方面能成為世界頂尖。相反的,能成為世界頂尖的領域也很可能根本不是你們目前投入發(fā)展的領域。2、你們的經濟引擎主要靠什么來驅動 所有“卓越”的公司都有敏銳的洞察力,知道如何才能有效獲取充足的現(xiàn)金和高利潤,并且持久保持營運績效。尤其是他們都發(fā)現(xiàn)了單一指針——每X的平均獲利——對于營運績效有巨大的影響。3、你們對什么事業(yè)充滿熱情 “卓越”的公司都專心致力于能點燃他們熱情的事業(yè)。

    這種“始終如一,徹底執(zhí)行”的“刺猬原則”,也是“價值觀領導”的重要原則。“我的父母給我灌輸了這些特質,的確很不一樣。有時候我看到年輕的美國人在遇到困難時就放棄了,我總是建議他們再試一次,再一次,再一次。沒有達到目標決不要放棄。這就是為什么有人能夠到達頂峰,而有人卻沒有!毖欧既蚨聲飨媸紫瘓(zhí)行官的鐘彬嫻說。她認為,堅持和勤奮會幫助你度過困境。

    誤吞苦藥

     

    “李焜耀對品牌的企圖心很強,如果有一天明基的品牌能夠贏過宏,可能就是他最大的滿足!笔┱駱s在《宏的世紀變革》這本書中,如此形容李焜耀對品牌的執(zhí)著。但為了品牌,明基電通董事長李焜耀也付出了二百五十億元的慘痛代價。九月二十八日下午六點,明基內湖總部的臨時記者會上,李焜耀宣布明基不再投資德國子公司(明基移動通信),并坦承過去一年,明基為了西門子已付出六億歐元(約合新臺幣二百五十億元)。他不得已決定——認賠出場,斷尾求生。此舉不僅震撼臺灣企業(yè)界,更震撼德國政界。

    這個決定的關鍵時刻,得回溯到今年八月中,地點在明基總部大樓的十四樓會議室。剛從德國慕尼黑飛回臺灣參加明基第二季季報會議的德國人、明基行動通訊執(zhí)行長尤科盟(ClemensJoos),獨自一人步出會議室,一臉鐵青,不發(fā)一語。會議室內,仍坐在會議主席位置上的李焜耀,臉色更是難看。因為,擺在他桌上的明基第二季季報虧損數(shù)字,竟是出乎意料之外的嚴重:若無明基四月將旗下光驅部門售予建興電,并因此認列將近五十億元的業(yè)外收益,明基第二季的虧損將超過七十五億元,較前一季還再增加50%。

    2006年四月底,李焜耀接受專訪時,還自信滿滿指出,“明基合并西門子手機部門的最差時間已經過了!比缃瘢矍暗臄(shù)字卻是狠狠的打了他一巴掌。尤其,尤科盟提出的新手機時程計劃,不僅無法按照時程推出,甚至還會延遲四至六個月。這對于講求流行與時效的手機產業(yè)來說,無異是宣告明基手機部門第四季不必做生意了。

    明基合并西門子手機部門,本來認為會是“一加一大于二”的效應,如今BenQ-Siemens品牌的手機市占率,卻是從一年前的4.8%,滑落到只剩下3.2%。因此,當聽完尤科盟的報告,李焜耀決定啟動停損機制。虧損太重,等不到公司磨合期結束事實上,明基內部早在七月時,財務資深副總游克用自結出六月份明基財報虧損嚴重后,即已有停損機制的初步構想。同時間,明基并做出一項重大決定,為了避免拖垮明基代工事業(yè),必須進行分家,如此一來,明基至少可保有一家賺錢的代工公司。

    至于停損機制是否執(zhí)行,則視尤科盟帶回來的答案,只不過,最后的答案仍然讓抱有一絲期待的李焜耀大失所望。過去十年,李焜耀一路上都是憑著自己的精準眼光與強悍執(zhí)行力,成為屢打勝仗的冒險大將軍;他曾經成功促成聯(lián)友光電與達科技合并,并主導明基與飛利浦(Philips)合組光驅公司,卻為何在這回慘遭滑鐵廬 中華經濟研究院國際經濟所所長陳信宏指出,兩個二線品牌大廠要聚合成一個一線品牌大廠,需要有時間換取空間的條件。但是,西門子手機部門原本的巨額虧損,卻使得明基的喘息時間與空間都相當有限。

    自信太高,眼中只有成功沒有失敗李焜耀不可能不懂得這個道理,卻還是執(zhí)意去做,結果是“婚事敲定,才談戀愛”;ㄆ烀腊钍紫治鰩煑顟赋觯骰幌伦釉黾恿肆“局外人”,整個企業(yè)的體質、文化都將出現(xiàn)各種物理和化學變化,巨大試煉才開始。一位曾與李焜耀在宏共事近二十年的友人指出,失敗的關鍵原因,反而是李焜耀的成功經驗太豐富了,讓他總覺得“事在人為”。例如,李焜耀曾堅持要作Acer品牌手機,施振榮反對,李焜耀想投資LCD事業(yè),施振榮也是反對的,但最終都成功。這些戰(zhàn)功讓李焜耀越來越相信自己的成功法則,養(yǎng)成了有五成把握就出手的個性。

    攤開過去一年的“李焜耀策略地圖”:明基并西門子手機部門、友達購并廣輝電子,可以發(fā)現(xiàn)在李焜耀的腦子里,是充滿了下大棋,快速成功的策略規(guī)畫。明基某位內部高層即指出,明基購并西門子手機部門的評估案子,盡管報告中的確提到西門子手機部門嚴重虧損、德國工會強悍等情況,但是,李焜耀認為,這是一個難得讓BenQ品牌揚名國際的機會,在他眼中,看到的都是明基成功的機會,看不到可能失敗的因素。不只如此,隨著“泛李焜耀集團”的快速茁壯,李焜耀其實已無暇分身照顧友達與明基兩個龐大事業(yè)體。

    放手太多,兩名臺灣人管六千德國員工。過去李焜耀是從班長一路當?shù)娇偹玖,任何會議他一律參加。“現(xiàn)在他比較會多聽!泵骰曈嵤聵I(yè)群總經理黃裕國表示。這對于上千億營收規(guī)模事業(yè)體而言是件好事,但另一方面卻也放權太多。明基策略長雷輝就說過,“合并后每月都虧好幾億,但KY(李焜耀英文名)都交給我們去處理,換成三年前,這種事一定不會發(fā)生。”甚至,李焜耀還曾經說,“明基派到德國的人不用多,因為德國人會自我管理!币虼苏嬲傻降聡呐_灣主管只有兩人,一個是原本負責品牌營銷的明基營銷總部總經理王文燦,另一個是財務長劉維宇!肮饪績蓚臺灣主管,就想搞定六千名德國員工,讓他們研發(fā)與制造上軌道,這可能嗎 ”一位明基高層主管不解的說。

    明基一年內虧掉二百五十億元,創(chuàng)下了堪稱國內科技業(yè)者經營品牌的虧損紀錄。只是沒想到,李焜耀的反應,更令外界詫異!九月二十八日宣布停止投資西門子的記者會上,有媒體提問:“明基此舉,是否會對品牌形象造成影響 ”此時,李焜耀以相當嚴厲的口氣回答,“不要只會想負面的情況!”當場氣氛突然凝結,一旁陪笑臉的游克用急著想緩和氣氛,拿起麥克風準備回答,李焜耀即伸出右手一揮,擋住游克用的臉,李并側頭告訴游,“不需要回答這種問題!泵骰兄狄荒陙響{空蒸發(fā)近40%,許多受傷慘重的小股東,恐怕不會滿意李焜耀這樣的反應。比爾·蓋茲曾說過,“成功是一個差勁的導師,它帶給你的只是無知跟膽識。”李焜耀陷入了成功失敗學的盲點,也為企業(yè)界貢獻了一堂二百五十億元的課。這堂課李焜耀想通了嗎 答案不確定,但的確值得所有在成功之中的企業(yè)人都戒慎、深思。

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