李焜耀先生于1976年加入宏基計(jì)算機(jī)，經(jīng)歷產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、行銷策略規(guī)劃等工作，并晉升為宏基計(jì)算機(jī)副總經(jīng)理，1991年轉(zhuǎn)任明基電通總經(jīng)理。明基電通于1984年成立，初期代工生產(chǎn)計(jì)算機(jī)主機(jī)與系統(tǒng)相關(guān)產(chǎn)品。1991年李焜耀先生接掌明基電通后，帶領(lǐng)明基的發(fā)展方向由專業(yè)的計(jì)算機(jī)外設(shè)產(chǎn)品公司(PeripheralsExpert)轉(zhuǎn)型為通信與電子多媒體(Communications&Multimedia)的專業(yè)定位。期間積極開發(fā)多元產(chǎn)品線，引進(jìn)優(yōu)秀人才，加強(qiáng)研發(fā)陣容。十年期間，明基以一專業(yè)的顯示器制造廠為基石，逐年策略布局，先沖刺成中國臺灣最具規(guī)模的計(jì)算機(jī)外設(shè)產(chǎn)品公司，再跨入通信、光電與電子多媒體產(chǎn)業(yè)。年?duì)I業(yè)額由1990年的新臺幣25億元，迅速成長至2000年的486億元，預(yù)估2001年?duì)I收目標(biāo)590億元。明基電通鑒于長程發(fā)展的策略規(guī)劃，正式于2002年推出全新自有品牌“BenQ”，全力發(fā)展通信及電子多媒體產(chǎn)品，放大品牌行銷市場的影響力度。

為因應(yīng)科技產(chǎn)業(yè)的激烈競爭以及企業(yè)版圖的擘畫，李焜耀先生以垂直整合產(chǎn)品上下游為營運(yùn)策略，掌握關(guān)鍵零組件的技術(shù)，并不斷拓展新產(chǎn)品與新事業(yè)。明基轉(zhuǎn)投資之達(dá)基科技，于1997年在新竹成立，自行研制晶體管液晶顯示面板(TFT-LCDPanel)以及電漿顯示面板(PlasmaDisplayPanel)，之后為進(jìn)一步拉開與競爭者的差距，于2001年9月與聯(lián)友光電合并為友達(dá)光電，一躍成為世界前三大TFTLCD面板供應(yīng)廠商。1998年在桃園成立達(dá)方電子、達(dá)信科技，分別生產(chǎn)精密被動組件與多媒體光盤片；1999年成立達(dá)利投資，為集團(tuán)內(nèi)新事業(yè)育成中心；2000年成立達(dá)宙通信系統(tǒng)，生產(chǎn)3G基地臺通訊系統(tǒng)設(shè)備；2001年再成立絡(luò)達(dá)科技，發(fā)展通訊IC設(shè)計(jì)。此一永不停歇的創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神，也正是明基競逐科技產(chǎn)業(yè)版圖的活水泉源。

目前明基電通本身產(chǎn)品線涵蓋了視訊、數(shù)字顯示、儲存、影像、無線通信與寬頻網(wǎng)絡(luò)六大領(lǐng)域。十?dāng)?shù)種產(chǎn)品項(xiàng)目，包括CRT顯示器、LCD顯示器、數(shù)字投影機(jī)、等離子顯示器、光驅(qū)、可重復(fù)讀寫光驅(qū)、DVD光驅(qū)、掃瞄器、多功能事務(wù)機(jī)、數(shù)字相機(jī)、GSM/CDMA行動電話、xDSL路由器、IPBase產(chǎn)品及局域網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等。而海外生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)包括中國、馬來西亞與墨西哥，行銷區(qū)域更遍及全球各地。在推出自有品牌“BenQ”后，將藉由高品質(zhì)的創(chuàng)新科技將享受與歡樂帶入消費(fèi)者的生活，讓全世界的消費(fèi)者共同體驗(yàn)信息生活的真善美。

十一年來帶領(lǐng)明基集團(tuán)迅速成長的杰出成就，李焜耀先生不斷獲得企業(yè)界人士的肯定與殊榮。如1993年入選天下雜志“勁才英雄錄”，1994年獲頒商業(yè)周刊當(dāng)代杰出企業(yè)人物“尊爵獎(jiǎng)”，2000年數(shù)字時(shí)代周刊評選《2001年十二大風(fēng)云CEO》排名第四，2001年遠(yuǎn)見雜志調(diào)查《中國臺灣科技接班人》排名第十一。在李焜耀為明基畫出的未來路線上，風(fēng)險(xiǎn)與榮耀并存

2004年，明基宣布收購西門子全球手機(jī)業(yè)務(wù)，震驚業(yè)內(nèi)。這已經(jīng)說不清楚是李焜耀第幾次為明基下注了，對他而言，人生就是一場賭局。“我天生好冒險(xiǎn)�！崩顭j耀意氣風(fēng)發(fā)地說。李焜耀是宏(Acer)的第7名員工，工牌“007”。李焜耀給Acer元老的印象是：“007”只要認(rèn)準(zhǔn)一件事，就會竭力投入。李焜耀以微處理器研發(fā)人員的身份在Acer服務(wù)了10年后，赴瑞士留學(xué)。1991年，他被施振榮(Acer創(chuàng)辦人)請歸。施振榮當(dāng)時(shí)給了他兩個(gè)選擇，要么到Acer筆記本電腦事業(yè)部當(dāng)主管，要么管理明基。李焜耀選擇了后者。這被旁人視為“怪人”。因?yàn)楫?dāng)時(shí)Acer營業(yè)額超過100億元人民幣，而明基還是Acer附屬的一個(gè)加工廠，年?duì)I業(yè)額僅6億元人民幣。

而“怪人”的古怪遠(yuǎn)不止于此。他執(zhí)掌明基之后，不甘心只作Acer的一個(gè)加工廠，要求斬?cái)嗯cAcer的臍帶關(guān)系，獨(dú)自創(chuàng)業(yè)。李焜耀留下了顯示器和鍵盤業(yè)務(wù)，剩下的全部返還了Acer，Acer不要的則停掉。李焜耀因此背上“叛徒”這個(gè)稱號，當(dāng)時(shí)的主管也流失了大半。李焜耀的“冒險(xiǎn)”還在繼續(xù)上演。1993年，李焜耀“發(fā)現(xiàn)蘇州”。那時(shí)，臺資企業(yè)紛紛落戶珠三角，蘇州高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)還是片荒蕪的處女地，周圍連高速公路也沒有。李焜耀在此圈了一塊地，說“我就要這一塊”。明基成了蘇州新區(qū)第一個(gè)臺商�，F(xiàn)在，當(dāng)?shù)貎H臺資IT企業(yè)就聚集了700余家。李焜耀的“發(fā)現(xiàn)蘇州”由冒險(xiǎn)成為傳奇。

1994年，李焜耀整出了別人想都沒敢想的兩個(gè)“玩意”，一是投資研發(fā)制造手機(jī)，二是投資TFT-LCD。明基當(dāng)年?duì)I收只有近26億元新臺幣，而TFT-LCD投資都要上百億，屬于資本密集型產(chǎn)品，稍有不慎，幾個(gè)明基賠進(jìn)去都不夠。施振榮更是提醒李焜耀，“要想清楚，這條路不但做不贏，而且走下去可能就是不歸路�！崩顭j耀則堅(jiān)定地認(rèn)定，今后電視、手機(jī)、PDA和計(jì)算機(jī)都會轉(zhuǎn)到LCD，LCD的需求會十分旺盛。李焜耀說，“今天的任何規(guī)劃，不要用今天的實(shí)力來看，要用兩年、三年后的實(shí)力來看。四成把握即出手，險(xiǎn)棋往往就是贏棋�！�

2001年11月5日，中國蘇州運(yùn)河，李焜耀宣布明基正式脫離Acer大家族，自創(chuàng)以紫色蝴蝶為象征的BenQ品牌。對著臺下的老長官施振榮和滿場的明基工作人員，李焜耀說：“我正在做一生中最大的冒險(xiǎn)�！崩顭j耀說這句話的時(shí)候一定沒有想到，更大的冒險(xiǎn)還在后頭。做出一個(gè)強(qiáng)大的華人品牌，一直是李焜耀的夢想，但他發(fā)現(xiàn)，僅靠自身積累發(fā)展成全球品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，明基必須與擁有專利技術(shù)的國際大企業(yè)聯(lián)姻，才能解決明基的發(fā)展之困。2004年年底，得知西門子高層開始考慮將持續(xù)虧損的手機(jī)業(yè)務(wù)剝離時(shí)，李焜耀立刻主動找到西門子。

借助并購西門子手機(jī)，明基一躍成為全球第四大手機(jī)品牌，然而危機(jī)依然四伏。研究表明，全球并購成功的比例只有23%，明基并購的結(jié)果還是個(gè)未知數(shù)。西門子龐大的人力成本，以及并購后的整合，都將給明基帶來前所未有的沉重壓力；而從手機(jī)代工一躍進(jìn)入品牌經(jīng)營，明基也失去了包括諾基亞在內(nèi)的一些客戶。對此，李焜耀也無必勝把握，不過他依然樂觀，他說：“真正的成功，是走到別人看不到的地方�！�

至今為止，李焜耀尚未失手。他坦言，他還將繼續(xù)考慮手機(jī)領(lǐng)域以外的收購目標(biāo)。或許，在正確的時(shí)間點(diǎn)上，永遠(yuǎn)要作一些超出自己熟悉范圍的決定。這才是明基的風(fēng)格，也是李焜耀的本色。李焜耀的努力或許將使“華人企業(yè)創(chuàng)造世界品牌”的公路上又多了一條快車道。

李焜耀對并購西門子手機(jī)的反思，不是牧師的道德說教，也不是無關(guān)痛癢的學(xué)者感概，而是力行者痛徹心肺的反思，是對企業(yè)戰(zhàn)略的一次重新梳理。從他的梳理過程中，我們大致可以看到李焜耀全球化經(jīng)營的三級跳。

第一跳：創(chuàng)自主品牌。2001年底，作為臺灣當(dāng)時(shí)最成功的IT代工業(yè)者之一，李焜耀毅然宣布自創(chuàng)品牌BenQ。用紫色標(biāo)識、予人快樂與生活品質(zhì)的訴求、依靠設(shè)計(jì)提升產(chǎn)品口碑。那是一場與先前成功經(jīng)驗(yàn)的決裂。而臺灣代工企業(yè)中盛行的“斯巴達(dá)式管理”或“蒼狼文化”，則由被封為“成吉思汗”的郭臺銘和他的富士康延續(xù)下來。后者2006年在中國遭遇“血汗工廠”的惡名，引發(fā)了中國和國際社會的批評與關(guān)注。而隨著富裕起來的深圳市正在全力推行產(chǎn)業(yè)升級換代，富士康不得不北上山東和山西圈地準(zhǔn)備遷徙。

第二跳：并購進(jìn)入世界級品牌。2005年收購西門子手機(jī)，執(zhí)掌這個(gè)158年的名牌老店，是明基的第二跳。從一個(gè)自主品牌經(jīng)營不到5年的少兒公司，到擁有一個(gè)世界級品牌并擠進(jìn)世界手機(jī)老四的排行榜，對明基品牌是一個(gè)極大的提升。當(dāng)時(shí)李焜耀充滿激情：“中國最受歡迎的當(dāng)紅茶館是美國星巴克、全美最棒的饒舌歌手來自堪薩斯城的白人阿姆、世界最頂尖的高爾夫球員是黑人老虎伍茲、日本人的企業(yè)英雄是Nissan汽車的法國籍執(zhí)行長戈恩、美國NBA最高的球員是中國人姚明。所以，明基也可以改變世界。”

第三跳：回歸中型廠商品牌。8億歐元的虧損，讓李焜耀從對世界級品牌的盲目性中醒悟過來。老字號或世界級品牌，并不能保證在消費(fèi)者心目中的地位。消費(fèi)者的習(xí)性就是見異思遷。僅僅是品牌還不夠。還必須以技術(shù)為本，并把技術(shù)創(chuàng)新大規(guī)模市場化，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新。李焜耀說，“品牌最大的力量是影響人的生活，一個(gè)品牌就代表一種生活方式。生活形態(tài)一直在變，必須與科技的演變結(jié)合，才能解決問題，產(chǎn)生附加價(jià)值。我們不是只做一個(gè)中國或者亞太的品牌，我們還是有野心的，希望把BenQ做成一個(gè)全球品牌�！碑�(dāng)李焜耀這樣想和這樣說的時(shí)候，他就把他自己提升到了新的高度和深度。因?yàn)樗�抓住了商業(yè)的根本：創(chuàng)造新生活方式。

挫折通常都是命運(yùn)的饋贈。李焜耀起初安排讓德國人來“自我管理”，以減少沖擊。很快由德國人尤科盟制定了一個(gè)開源節(jié)流計(jì)劃。可是，活力充足的明基團(tuán)隊(duì)遇上一板一眼的德國人。近1年的時(shí)間里，德國只有1款新手機(jī)上市、兩款將發(fā)布，與過去相較，不但開發(fā)新機(jī)速度沒有加快，反而更慢。從一開始就困擾西門子手機(jī)的效率問題，沒有絲毫改善。在并購已經(jīng)接近一年后，每個(gè)月的產(chǎn)品達(dá)成率還只有30%，就是說有70%的備料是窩在庫房里的。而根據(jù)手機(jī)業(yè)的特點(diǎn)，每過一個(gè)季度，價(jià)格就會損失15%-20%。

在李焜耀的想象中，以西門子100多年的歷史和巨大的規(guī)模，它的管理系統(tǒng)應(yīng)該是非常好的。但真實(shí)的情況與想象有不小落差，西門子內(nèi)部的各種申報(bào)依然沿用人工手段，原因是工會反對，因?yàn)殡娮踊�可能減少對雇員的需求。更讓他不能容忍的是，原有西門子體系的會計(jì)系統(tǒng)嚴(yán)重滯后2個(gè)月。而通常明基的數(shù)據(jù)只需延后兩三天就可以拿到。

挫折推助李焜耀實(shí)現(xiàn)了三級跳�？墒窃S多中國公司卻依然抱著過時(shí)的商業(yè)天條不放：砸錢做廣告、砸錢做渠道、砸錢搞垮競爭者、砸錢造品牌，而唯獨(dú)不肯花時(shí)間和功夫以技術(shù)為本去搞價(jià)值創(chuàng)新。這種價(jià)值取向，一旦被遷移到歐美成熟市場上，就不可避免遭遇滑鐵盧。

中國公司是少年公司，有著蓬勃的激情和創(chuàng)造力。西方百年老店，一大堆的規(guī)程和習(xí)慣，需要新鮮血液去激活并創(chuàng)造。這也正是歐美大公司向中國印度等年輕公司開放的原因�？墒�，當(dāng)我們不能帶來新創(chuàng)造的時(shí)候，這樣的融合也就失去了價(jià)值。中國公司并購首先要搞清楚，我們究竟能夠給那個(gè)龐大的經(jīng)濟(jì)體帶來什么變化!

上海灘頭。一個(gè)秋日的正午，暖洋洋的太陽照在明基電通董事長李焜耀身上。剛參加完由《東方企業(yè)家》雜志舉辦的“華人企業(yè)領(lǐng)袖峰會”后的李焜耀，端坐在瀕臨黃浦江的香格里拉酒店的窗前，從容地享用午餐。而在這份安詳下面，李焜耀和他的明基在幾個(gè)月前，正經(jīng)歷了一次驚心動魄的“豪賭”，實(shí)現(xiàn)對西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的收購，在完成了“蛇吞象”式的擴(kuò)張后，明基一躍躋身為全球第四大手機(jī)品牌。

浪奔，浪流，窗外的黃浦江波濤起伏。從當(dāng)初宏基旗下小小的一個(gè)子公司，到發(fā)展為趕超宏基的全球知名企業(yè)，從當(dāng)初被視為不聽話的“反對派”，到成長為泛宏基系最強(qiáng)有力的人物。李焜耀的傳奇中，經(jīng)歷了太多起落沉浮。人們總喜歡欣賞險(xiǎn)峰上的無限風(fēng)光，卻無法體會身臨絕境時(shí)，在“關(guān)鍵時(shí)刻”作出抉擇時(shí)的那分驚心動魄。追尋來時(shí)路，往往能達(dá)到最初的本真。在今日李焜耀的閑庭信步背后，尋找當(dāng)初在驚濤駭浪中博擊的蒼茫神色，再現(xiàn)那張或惶恐，或憤怒，或自信，或堅(jiān)毅，或失落，或雄豪的真實(shí)面孔，也許能夠給企業(yè)以更廣泛的啟迪。

龍戰(zhàn)于野　其血玄黃

1991年，對于李焜耀無疑是一個(gè)最難決斷的關(guān)鍵時(shí)刻。早在70年代，李焜耀便追隨施振榮一起創(chuàng)辦宏基，并逐步成長為施振榮手下的一員得力干將。后來，當(dāng)施振榮引入外部力量進(jìn)行改革時(shí)，在本土文化和跨國管理的碰撞下，性情直率尖銳的李焜耀覺得束縛在身，于是毅然出走，跑到瑞士讀MBA。1991年，施振榮親自跑到瑞士，要求他回到宏基。當(dāng)時(shí)，施振榮給了兩個(gè)選擇，一是到宏碁筆記本電腦事業(yè)部當(dāng)主管，一個(gè)是去管理明基。當(dāng)時(shí)，明基全年的營業(yè)額才6億人民幣，而宏碁的營業(yè)額超過100億元，一個(gè)在天，一個(gè)在地。

何去何從　李焜耀面臨著人生中最艱難的選擇。當(dāng)時(shí)的李焜耀，已在宏基擁有深厚的基礎(chǔ)，若繼續(xù)在宏基，或許某天還能成為正式接班人。但是，對于一貫有自己獨(dú)立思維，個(gè)性強(qiáng)硬的李錕耀來說，后者的挑戰(zhàn)更大。給他的空間也更大。那時(shí)候，做一個(gè)類似于三星的華人品牌的夢想已經(jīng)在李錕耀腦海中成型。他的態(tài)度異常堅(jiān)決：明基要獨(dú)立，要有自己的舞臺。龍戰(zhàn)于野，其血玄黃。在宏基的“朝野”之外獨(dú)自生存的明基，走過了一段艱難時(shí)光。

當(dāng)時(shí)，明基面臨著非常激烈的外部競爭，明基這條“小船”隨時(shí)都有可能傾覆。甚至于在明基內(nèi)部，還發(fā)生了劇烈的動蕩，當(dāng)時(shí)宏基正如日中天，當(dāng)李焜耀告訴員工，要徹底擺脫對宏基的依賴心理，獨(dú)立走出一條新路時(shí)，很多人因此無法接受，紛紛離開了明基。在短短幾個(gè)月之內(nèi)，一半的主管離開了，人事動蕩持續(xù)達(dá)一年之久。其后，在與宏基的財(cái)產(chǎn)分割中，也遇到了很大阻力，宏基的很多主管，都把李焜耀視為特立獨(dú)行的怪人，其中多有擎肘，明基每蓋一張支票都要跑到總部去審核。明基花了兩年時(shí)間，才跟宏基全部分清楚。

面對種種艱難，李焜耀以不同尋常的勇氣和信心，將明基引向新旅程。掙脫宏基羈絆的明基，獲得了飛躍性的發(fā)展。93年明基開始贏利，至90年代末，明基開始超越母公司宏基，直到2005年，明基更完成了對西門子手機(jī)部門的收購，成長為全球性的企業(yè)巨頭。也許很多人慶幸李焜耀當(dāng)年的獨(dú)立，使他擁有的今日龐大的明基帝國。但是，未來不能假設(shè)，當(dāng)年的李焜耀，未必知道能有今日的成就。正如曹操年輕時(shí)的志向僅是死后立個(gè)“漢征西將軍“的墓碑，卻一不小心在歷史的玩笑中成為一代霸主。“我當(dāng)年只是想獨(dú)立做點(diǎn)事情，并沒刻意要超過宏基，更沒有想到做到今天這么大”。走過驚濤駭浪的李焜耀，在寧靜的黃浦江邊對記者說。在企業(yè)經(jīng)營的歷史上，企業(yè)外圍往往是公司政治失敗者的流放之地，倒是那些留在最高決策者身邊的人，往往是近水樓臺先得月。李錕耀的崛起，無疑是一個(gè)異數(shù)。突破宿命的羈絆，絕對需要一往無前的勇氣，以及激情澎湃的生命力。

以身飼虎　豪賭未來

明基誕生之初，并沒有人對它寄予厚望，她只不過是宏基在不經(jīng)意之間栽種的一棵小樹苗而已，而李焜耀卻決心使它成長為參天大樹。要獲得突破性的發(fā)展，必須顛覆以前的模式，于是。一場持續(xù)的“狂賭”開始。

94年，李焜耀走了一招出人意料的棋——進(jìn)入無線通訊業(yè)，在蘇州投資研發(fā)制造手機(jī)，這無疑是一次更大的冒險(xiǎn)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒人相信臺灣能夠做出手機(jī)，而且耗費(fèi)巨大，在宏基和明基，迎接李焜耀的是一片反對聲。而李焜耀認(rèn)定通訊市場未來的前景非常廣闊，一定要進(jìn)入�！爱�(dāng)時(shí)我的判斷是手機(jī)一定會火，它不是一個(gè)簡單的產(chǎn)品，它會帶來生活方式的變化。”

1997年，在手機(jī)還未徹底取得成功的時(shí)候，李焜耀很快又踏上了更加驚險(xiǎn)的旅程——投資平面顯示器項(xiàng)目，這是明基集團(tuán)有史以來最大的一次高科技投資案，三年時(shí)間便拋出了差不多三十億的人民幣。一旦投資失誤，很可能將公司拖垮，在宏基，很多同僚直指李焜耀是“狂妄之徒”。雖然施振榮對此很是擔(dān)心，但施是一個(gè)愿意給別人機(jī)會的人，他并沒有制止李焜耀。

投資手機(jī)和LCD，都是長線投資，在當(dāng)時(shí)明基根基不穩(wěn)，實(shí)力尚弱時(shí)，李焜耀可謂押上了全部身家，稍有閃失，即會整個(gè)崩潰。當(dāng)時(shí)，有人指李焜耀是“飼虎”，必須不停地給老虎喂肉，直到最后沒有肉了，老虎便會反噬。同時(shí)在宏基系內(nèi)部，李焜耀這個(gè)背負(fù)著“不聽話”標(biāo)簽的“狂徒”，更需要業(yè)績的證明。當(dāng)時(shí)的壓力，可想而知。面對重重壓力，少年時(shí)喜歡登山的李焜耀選擇了堅(jiān)持，“一切就像登山，最困難的時(shí)候，一公里路要花一個(gè)小時(shí)，但只要咬牙堅(jiān)持過去，前面就是勝利”。

守得云開見月明。明基后來的發(fā)發(fā)展，證明了李焜耀當(dāng)年的眼光。在手機(jī)領(lǐng)域，明基辛苦耕耘5年，獲得100多項(xiàng)專利，成為臺灣唯一以自有品牌行銷的手機(jī)廠商。而在LCD領(lǐng)域，經(jīng)過前后六年的苦苦支撐，投入近500億后，終于獲得豐收。成長為全球第三大TFT-LCD業(yè)者。豪賭手機(jī)和液晶的險(xiǎn)中求勝，使李焜耀身上的遠(yuǎn)見與勇毅的品質(zhì)凸現(xiàn)。由此，李焜耀被華人世界公認(rèn)為是最具遠(yuǎn)見的企業(yè)家之一。IT業(yè)界甚至流傳著這樣一句話：“當(dāng)你不知道下一步該怎么走時(shí)，就看李焜耀。”

隨著實(shí)力的逐步強(qiáng)大，明基也逐步擴(kuò)張產(chǎn)品線，從最初放棄PC，導(dǎo)入電腦外設(shè)的設(shè)計(jì)與制造，到后來又進(jìn)軍手機(jī)和液晶顯示器領(lǐng)域，目前其產(chǎn)品線更是覆蓋了通訊、多媒體、光存儲、電腦外設(shè)等多個(gè)領(lǐng)域。毫無疑問，明基的快速成長得益于Acer品牌的影響力，同時(shí)也為Acer打市場立下了汗馬功勞，然而伴隨著明基產(chǎn)品線的不斷延伸，“Acer”品牌已不足以涵蓋明基，不可避免地發(fā)生了沖突，于是，李焜耀決心自創(chuàng)品牌。

剛開始，明基創(chuàng)造過“Vuego”的品牌，那是一次頗為成功的嘗試。但施振榮覺得當(dāng)時(shí)Acer這個(gè)品牌名頭還不夠響，為不分散資源，所以讓李焜耀撤了Vuego。此后，明基加快了全球性的渠道體系建設(shè)，力圖擺脫對于宏基渠道的依賴。施振榮再造宏基以后，明基與宏基選擇了各自的業(yè)務(wù)重心，特別是明基，2001年時(shí)候其營收已經(jīng)超過了母公司宏基，羽翼已經(jīng)豐滿，更不甘居于人下，于是，在2001年底，明基正式創(chuàng)立了猶如蝴蝶飛翔的全新品牌BenQ，寓意享受快樂科技，歷經(jīng)十年，明基終于化繭為蝶，開始單飛，一遂凌云之志�！拔蚁矚g創(chuàng)造的樂趣，那是一種生命的自由飛翔”，望著黃浦江邊飛翔的沙鷗，李焜耀對記者說。

李焜耀持續(xù)十年的單飛之旅，無疑是一次豪賭的勝利。在明基身上，李焜耀幾乎押上了自己所有的前途。擯棄背靠大樹好乘涼的常規(guī)，去追求創(chuàng)造自己事業(yè)的酣暢，由此不顧種種艱難困苦，無疑是一種人生的勇毅、果決與豪邁。李焜耀由此步入人生的盛年。激揚(yáng)的生命在深處依然波濤洶涌，只是湖面一片平靜。

并購西門子，決勝明天

2005年，李焜耀53歲。對于傳統(tǒng)的中國人來說，已經(jīng)是步入了生命之秋。這年明基品牌5歲，而這位5歲的幼年，卻將擁有158年歷史的西門子手機(jī)部門收入囊中。10月1日，明基——西門子品牌正式啟動。明基成為繼諾基亞、摩托羅拉、三星之后的全球第四大手機(jī)供應(yīng)商�！耙陨咄滔蟆笔峭饨鐚τ诿骰�并購西門子的普遍看法。而明基未來的禍福，也引起了廣泛的關(guān)注。

做出一個(gè)強(qiáng)大的華人品牌，一直是李焜耀的夢想，但李焜耀發(fā)現(xiàn)，僅靠自己的兩條腿走路，想與世界品牌比肩，尚需十幾年。要爭得全球市場前幾的名頭，僅僅是奔跑還是不夠，明百需要展翅飛翔。而明基要實(shí)現(xiàn)飛翔之夢，執(zhí)掌無線通訊行業(yè)最終的話語權(quán)，必須要擁有自己的核心技術(shù)，以為可以借助之雙翼，在這種情況下，只有與擁有專利技術(shù)的國際大企業(yè)聯(lián)姻，才能解決明基的發(fā)展之困。

2004年底，得知西門子高層開始考慮將持續(xù)虧損的西門子手機(jī)業(yè)務(wù)剝離時(shí)，李焜耀立立刻通過花旗銀行的朋友，主動找到西門子。于是，收購西門子，已經(jīng)成為必然的選擇。根據(jù)并購協(xié)議，西門子補(bǔ)償明基2.5億歐元現(xiàn)金，用于技術(shù)服務(wù)、此外，西門子還將以5000萬歐元購入明基股份，同時(shí)，明基可以使用“BenQ-Siemens”聯(lián)合品牌5年時(shí)間。這樣以來，預(yù)計(jì)合并后，明基手機(jī)業(yè)務(wù)年?duì)I收將超過100億美元，明基也將由此一躍成為全球第四大手機(jī)品牌。而西門子擁有的3G核心技術(shù)，也將讓明基擁有核心專利技術(shù)，同時(shí)，西門子帶給了明基一個(gè)全球化的組織架構(gòu)，以及150年的管理制度和文化，使明基的國際化歷程迅速完成。

然而，在對于未來美好展望的同時(shí)，明基引起了廣泛的懷疑。世界知名咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫研究表明，全球并購成功的比例只有23%，而失敗的則高達(dá)61%，明基能否成為幸運(yùn)的四分之一，還是個(gè)未知數(shù)。西門子龐大的人力成本，將成為明基沉重的負(fù)擔(dān)；同時(shí)并購后的整合，也許將引起劇烈的動蕩；而從手機(jī)代工一躍進(jìn)入品牌經(jīng)營，明基也失去了包括諾基亞在內(nèi)的一些客戶。在呈現(xiàn)“亂戰(zhàn)”的全球手機(jī)市場，明基正處于十面埋伏之中。

成功　失敗　李焜耀又遇到了新的“關(guān)鍵時(shí)刻”。對此，李焜耀依舊表現(xiàn)出一貫的傲然，IBM的PC部門在賣給聯(lián)想前，曾經(jīng)過“財(cái)務(wù)包裝”；TCL李東生曾向他承認(rèn)，收購阿爾卡特的手機(jī)部門過于草率；西門子手機(jī)業(yè)務(wù)在其集團(tuán)內(nèi)不受重視，明基有很大機(jī)會扭轉(zhuǎn)劣勢。李焜耀講到，當(dāng)他有一次過德國海關(guān)時(shí)，終于有一天，工作人員對李焜耀說，“benq，我知道你們!”，李焜耀作為華人的自豪，溢于言表。

雖然收購方總是強(qiáng)勢一方，但李焜耀并沒顯露出作為勝利者的“驕傲”，李錕耀通過幾次接觸，非常欣賞西門子的員工。他覺得可以在西門子身上學(xué)到很多。在未來，雙方管理和文化的融合，以及新人才的發(fā)掘，將是李錕耀關(guān)注的重點(diǎn)。對于李焜耀來說，同樣是人生賭局，卻有不一樣的意義。以前做手機(jī)和液晶的豪賭，可謂是搏命之賭，成功，明基由此而崛起，失敗，也將萬廈不覆；而明基并購西門子，對于經(jīng)歷了無數(shù)風(fēng)浪的李焜耀來說，只是其人生的一個(gè)插曲，成功與失敗，只能決定其生命的寬度。但對于新生的明基來說，卻是決定未來格局的關(guān)鍵一步�！罢嬲�的成功，是走到別人看不到的地方”，李焜耀坦言自己喜歡看電影《阿甘正傳》。在年輕的明基身上，寄托著李焜耀多年的雄心與夢想。步入人生之秋的李焜耀，為年輕的明基投下了也許是自己生命中的最后一個(gè)大賭注。

叛逆者與繼承者

“我之所以看得更遠(yuǎn)，是因?yàn)槲艺驹诰奕思绨蛏系木壒�。”牛頓說。盡管單飛后勢頭正猛的明基一直試圖淡化宏基的色彩，但對于李焜耀個(gè)人來說，宏基前董事長施振榮，無疑就是堪作肩膀的巨人。也是李焜耀人生的幾個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻的見證者和支持者。李焜耀曾因愛發(fā)表意見，性情直率不給人留情面，在宏基內(nèi)并不合群，但是施振榮并沒有因此打他“打入冷宮”，他理解李焜耀的才華與志向，給予了他足夠的寬容。李焜耀豪賭手機(jī)和液晶時(shí)，起步艱難，如果沒有施振容的默許，也許早就中途夭折，而在明基逐步壯大之后，施振榮最終通過二造宏基，放李焜耀單飛，成就了英雄人物的鴻鵠之志。

如今在宏基的體系之外，李焜耀正在構(gòu)造自己的企業(yè)帝國。而在李焜耀的身上，也依稀可以看到施振榮的影子，今日的明基，已經(jīng)成為枝繁葉茂的龐大的企業(yè)帝國。明基旗下的明基逐鹿、友達(dá)光電等幾大事業(yè)部并立，與當(dāng)年宏基旗下群雄四起，小基叢生的格局非常相似。施振榮當(dāng)年給予李焜耀的寬容和機(jī)會，也被李焜耀傳遞給下一代。今日的明基與當(dāng)年的宏基一樣，也是人才輩出，洪宜幸、曾文祺等名聲在外。在某種意義上說，李焜耀是一個(gè)傳承者。

“我一向是個(gè)有想法的人”，李焜耀在不止一次地告訴記者。有獨(dú)立的想法，或者說是與最高決策者不同的想法，并且能夠勇敢地表達(dá)和堅(jiān)持。也許是今日明基最終獨(dú)立飛翔的人性根基。由于不贊同施振榮的一些做法，他堅(jiān)決與宏基在財(cái)務(wù)和人員上分開，在眾人的反對下，豪賭手機(jī)和液晶顯示器，乃至在最后自創(chuàng)品牌，獨(dú)成一家，在宏基系內(nèi)，“最不聽話的老二”李錕耀，如同一個(gè)“叛逆少年”。最不聽話的李焜耀，最后卻成為超越者。這一結(jié)果，在意料之外，亦在情理之中。

在更廣泛的領(lǐng)域，實(shí)際上都存在著“不聽話”者最后成大器的現(xiàn)象。毛澤東當(dāng)年選擇華國鋒做接班人，最后卻是“耳朵聾”的鄧小平成就大業(yè)；馬哈蒂爾選擇好好先生巴達(dá)維作為接班人，呼聲最高的卻是被馬哈蒂爾打倒的安瓦爾；最后引領(lǐng)長虹實(shí)現(xiàn)重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的，也正是當(dāng)年被倪潤峰趕下臺的趙勇。對于優(yōu)秀基因的繼承，對于不足的揚(yáng)棄，面對新的變化能夠獨(dú)立思考，作出與前人不同的判斷和預(yù)見。這正是混合繼承者與叛逆者那一類人的特點(diǎn)。而商業(yè)社會的進(jìn)步和變遷，最終正是把這些人推向了風(fēng)口浪尖，而不是那些完全順同的人。

反對派李錕耀的最終崛起，在某種程度上是施振榮的幸運(yùn)，他不僅僅是開創(chuàng)了傳賢不傳子的華人企業(yè)先例，更把內(nèi)部持有異見的強(qiáng)人化為新的王者，表現(xiàn)出了對于人性之惡的超越，為無數(shù)華人企業(yè)治理提供了新的典范。同樣，在人生的關(guān)鍵時(shí)刻，長者的鼓勵(lì)和寬容，對于很多人來說可遇而不可求。李焜耀也是幸運(yùn)的，因?yàn)樗�碰到了施振榮，兩人由此演繹了一段華人世界中少有的傳奇。

“特別孤獨(dú)�！边@是明基董事長李焜耀回想幾年前單飛時(shí)的心理感受�，F(xiàn)在，這份孤獨(dú)已轉(zhuǎn)化為一個(gè)品牌傳奇。1月10日，李焜耀攜手下幾員大將：曾文祺、王文璨、江明洲等在北京舉辦了一個(gè)發(fā)布會，在脫離泛宏基集團(tuán)單飛3年之后，進(jìn)行一個(gè)簡單的盤點(diǎn)。2001年尾由零開始，3年下來，BenQ取得58個(gè)國際獎(jiǎng)項(xiàng)，2004年總營收達(dá)50億美元，增長35%。李焜耀深信到2008年，可獲100億美元的總營收。但是，李焜耀發(fā)起的紫色戰(zhàn)爭并非易事，回放李焜耀的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，一個(gè)關(guān)鍵的詞匯就是“堅(jiān)持制勝”。

2003年6月，52歲的李焜耀帶著明基主管，登上東亞第一高峰、海拔3952公尺的玉山主峰。登山者需要的毅力、耐力、體力，對目標(biāo)堅(jiān)持，對愿景的追求，對下一個(gè)高峰的挑戰(zhàn)，正好都是李焜耀所強(qiáng)調(diào)和極力推崇的。2001年，當(dāng)外界質(zhì)疑OEM/ODM代工與品牌經(jīng)營相互沖突時(shí)，李焜耀堅(jiān)持經(jīng)營自有品牌，打造BenQ的紫色生命。如今，BenQ已成為全球最知名的華人IT品牌之一。發(fā)展速度之快，令整個(gè)世界稱奇。從某種程度上，李焜耀正在超越施振榮，BenQ正在超越Acer。

李焜耀的這種堅(jiān)持也付出了巨大代價(jià)。這種根據(jù)公司發(fā)展需要而逐步取舍的過程，不但充滿了商業(yè)上的挑戰(zhàn)，而且在內(nèi)部管理上也充斥了冒險(xiǎn)。大量已熟悉OEM業(yè)務(wù)的人才選擇了離開；業(yè)務(wù)增長放緩，決定做品牌的第一年，明基賬面營收一下子從高增長變?yōu)榱阍鲩L，險(xiǎn)些出現(xiàn)退步;再加之為了品牌發(fā)現(xiàn)，長年來大量投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)，為了營銷戰(zhàn)略投入的大量廣告宣傳費(fèi)用，都使得公司資金鏈壓力巨增。此外，隨著明基產(chǎn)品路線的不斷增加，“戰(zhàn)線”拉得越來越長，不但造成更大的資金占用壓力，也招惹了更多強(qiáng)大的競爭對手。李焜耀一度成為中國臺灣產(chǎn)業(yè)史上對內(nèi)對外“樹敵”最多的企業(yè)家之一。

李焜耀的這種“堅(jiān)持制勝”讓我們想起了一個(gè)管理學(xué)上的“刺猬原則”�！按题�原則”是柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中頗為推崇的一個(gè)理念。狐貍知道很多事情，但刺猬只知道一件大事。狐貍型的人總是同時(shí)追求許多不同的目標(biāo)，把世界看得很復(fù)雜，從來不將自己的想法整合成整體的概念或一致的愿景。刺猬型的人總是把復(fù)雜的世界簡化為單一的系統(tǒng)化觀念或基本指導(dǎo)原則；不管外面的世界多么復(fù)雜，刺猬型的人都能把所有的挑戰(zhàn)和難題化約為單純的刺猬原則。和刺猬原則扯不上關(guān)系的事情，都不太重要。刺猬型的人擁有敏銳的洞察力，因此能看穿復(fù)雜的表象，找到潛藏的型態(tài)。

說得更清楚一點(diǎn)，刺猬原則是對于下列核心戰(zhàn)略的交集有了深刻理解之后，發(fā)展出來的單純清晰的概念：1、你們在哪些方面能達(dá)到世界頂尖水準(zhǔn)(同樣重要的是，你們在哪些方面無法成為世界頂尖水準(zhǔn))　這個(gè)鑒別標(biāo)準(zhǔn)的重要性遠(yuǎn)超過核心競爭力。因?yàn)閾碛泻诵母偁幜�，不見得表示你在這方面能成為世界頂尖。相反的，能成為世界頂尖的領(lǐng)域也很可能根本不是你們目前投入發(fā)展的領(lǐng)域。2、你們的經(jīng)濟(jì)引擎主要靠什么來驅(qū)動　所有“卓越”的公司都有敏銳的洞察力，知道如何才能有效獲取充足的現(xiàn)金和高利潤，并且持久保持營運(yùn)績效。尤其是他們都發(fā)現(xiàn)了單一指針——每X的平均獲利——對于營運(yùn)績效有巨大的影響。3、你們對什么事業(yè)充滿熱情　“卓越”的公司都專心致力于能點(diǎn)燃他們熱情的事業(yè)。

這種“始終如一，徹底執(zhí)行”的“刺猬原則”，也是“價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)”的重要原則�！拔业母改附o我灌輸了這些特質(zhì)，的確很不一樣。有時(shí)候我看到年輕的美國人在遇到困難時(shí)就放棄了，我總是建議他們再試一次，再一次，再一次。沒有達(dá)到目標(biāo)決不要放棄。這就是為什么有人能夠到達(dá)頂峰，而有人卻沒有�！毖欧既�球董事會主席兼首席執(zhí)行官的鐘彬嫻說。她認(rèn)為，堅(jiān)持和勤奮會幫助你度過困境。

“李焜耀對品牌的企圖心很強(qiáng)，如果有一天明基的品牌能夠贏過宏，可能就是他最大的滿足�！笔┱駱s在《宏的世紀(jì)變革》這本書中，如此形容李焜耀對品牌的執(zhí)著。但為了品牌，明基電通董事長李焜耀也付出了二百五十億元的慘痛代價(jià)。九月二十八日下午六點(diǎn)，明基內(nèi)湖總部的臨時(shí)記者會上，李焜耀宣布明基不再投資德國子公司(明基移動通信)，并坦承過去一年，明基為了西門子已付出六億歐元(約合新臺幣二百五十億元)。他不得已決定——認(rèn)賠出場，斷尾求生。此舉不僅震撼臺灣企業(yè)界，更震撼德國政界。

這個(gè)決定的關(guān)鍵時(shí)刻，得回溯到今年八月中，地點(diǎn)在明基總部大樓的十四樓會議室。剛從德國慕尼黑飛回臺灣參加明基第二季季報(bào)會議的德國人、明基行動通訊執(zhí)行長尤科盟(ClemensJoos)，獨(dú)自一人步出會議室，一臉鐵青，不發(fā)一語。會議室內(nèi)，仍坐在會議主席位置上的李焜耀，臉色更是難看。因?yàn)�，擺在他桌上的明基第二季季報(bào)虧損數(shù)字，竟是出乎意料之外的嚴(yán)重：若無明基四月將旗下光驅(qū)部門售予建興電，并因此認(rèn)列將近五十億元的業(yè)外收益，明基第二季的虧損將超過七十五億元，較前一季還再增加50%。

2006年四月底，李焜耀接受專訪時(shí)，還自信滿滿指出，“明基合并西門子手機(jī)部門的最差時(shí)間已經(jīng)過了�！比缃�，眼前的數(shù)字卻是狠狠的打了他一巴掌。尤其，尤科盟提出的新手機(jī)時(shí)程計(jì)劃，不僅無法按照時(shí)程推出，甚至還會延遲四至六個(gè)月。這對于講求流行與時(shí)效的手機(jī)產(chǎn)業(yè)來說，無異是宣告明基手機(jī)部門第四季不必做生意了。

明基合并西門子手機(jī)部門，本來認(rèn)為會是“一加一大于二”的效應(yīng)，如今BenQ-Siemens品牌的手機(jī)市占率，卻是從一年前的4.8%，滑落到只剩下3.2%。因此，當(dāng)聽完尤科盟的報(bào)告，李焜耀決定啟動停損機(jī)制。虧損太重，等不到公司磨合期結(jié)束事實(shí)上，明基內(nèi)部早在七月時(shí)，財(cái)務(wù)資深副總游克用自結(jié)出六月份明基財(cái)報(bào)虧損嚴(yán)重后，即已有停損機(jī)制的初步構(gòu)想。同時(shí)間，明基并做出一項(xiàng)重大決定，為了避免拖垮明基代工事業(yè)，必須進(jìn)行分家，如此一來，明基至少可保有一家賺錢的代工公司。

至于停損機(jī)制是否執(zhí)行，則視尤科盟帶回來的答案，只不過，最后的答案仍然讓抱有一絲期待的李焜耀大失所望。過去十年，李焜耀一路上都是憑著自己的精準(zhǔn)眼光與強(qiáng)悍執(zhí)行力，成為屢打勝仗的冒險(xiǎn)大將軍；他曾經(jīng)成功促成聯(lián)友光電與達(dá)科技合并，并主導(dǎo)明基與飛利浦(Philips)合組光驅(qū)公司，卻為何在這回慘遭滑鐵廬　中華經(jīng)濟(jì)研究院國際經(jīng)濟(jì)所所長陳信宏指出，兩個(gè)二線品牌大廠要聚合成一個(gè)一線品牌大廠，需要有時(shí)間換取空間的條件。但是，西門子手機(jī)部門原本的巨額虧損，卻使得明基的喘息時(shí)間與空間都相當(dāng)有限。

自信太高，眼中只有成功沒有失敗李焜耀不可能不懂得這個(gè)道理，卻還是執(zhí)意去做，結(jié)果是“婚事敲定，才談戀愛”�；ㄆ烀腊钍紫�分析師楊應(yīng)超指出，明基一下子增加了六千個(gè)“局外人”，整個(gè)企業(yè)的體質(zhì)、文化都將出現(xiàn)各種物理和化學(xué)變化，巨大試煉才開始。一位曾與李焜耀在宏共事近二十年的友人指出，失敗的關(guān)鍵原因，反而是李焜耀的成功經(jīng)驗(yàn)太豐富了，讓他總覺得“事在人為”。例如，李焜耀曾堅(jiān)持要作Acer品牌手機(jī)，施振榮反對，李焜耀想投資LCD事業(yè)，施振榮也是反對的，但最終都成功。這些戰(zhàn)功讓李焜耀越來越相信自己的成功法則，養(yǎng)成了有五成把握就出手的個(gè)性。

攤開過去一年的“李焜耀策略地圖”：明基并西門子手機(jī)部門、友達(dá)購并廣輝電子，可以發(fā)現(xiàn)在李焜耀的腦子里，是充滿了下大棋，快速成功的策略規(guī)畫。明基某位內(nèi)部高層即指出，明基購并西門子手機(jī)部門的評估案子，盡管報(bào)告中的確提到西門子手機(jī)部門嚴(yán)重虧損、德國工會強(qiáng)悍等情況，但是，李焜耀認(rèn)為，這是一個(gè)難得讓BenQ品牌揚(yáng)名國際的機(jī)會，在他眼中，看到的都是明基成功的機(jī)會，看不到可能失敗的因素。不只如此，隨著“泛李焜耀集團(tuán)”的快速茁壯，李焜耀其實(shí)已無暇分身照顧友達(dá)與明基兩個(gè)龐大事業(yè)體。

放手太多，兩名臺灣人管六千德國員工。過去李焜耀是從班長一路當(dāng)?shù)娇偹玖睿�任何會議他一律參加。“現(xiàn)在他比較會多聽。”明基視訊事業(yè)群總經(jīng)理黃裕國表示。這對于上千億營收規(guī)模事業(yè)體而言是件好事，但另一方面卻也放權(quán)太多。明基策略長雷輝就說過，“合并后每月都虧好幾億，但KY(李焜耀英文名)都交給我們?nèi)ヌ幚�，換成三年前，這種事一定不會發(fā)生�！鄙踔�，李焜耀還曾經(jīng)說，“明基派到德國的人不用多，因?yàn)榈聡�人會自我管理�！币虼苏嬲�派到德國的臺灣主管只有兩人，一個(gè)是原本負(fù)責(zé)品牌營銷的明基營銷總部總經(jīng)理王文燦，另一個(gè)是財(cái)務(wù)長劉維宇。“光靠兩個(gè)臺灣主管，就想搞定六千名德國員工，讓他們研發(fā)與制造上軌道，這可能嗎　”一位明基高層主管不解的說。

明基一年內(nèi)虧掉二百五十億元，創(chuàng)下了堪稱國內(nèi)科技業(yè)者經(jīng)營品牌的虧損紀(jì)錄。只是沒想到，李焜耀的反應(yīng)，更令外界詫異!九月二十八日宣布停止投資西門子的記者會上，有媒體提問：“明基此舉，是否會對品牌形象造成影響　”此時(shí)，李焜耀以相當(dāng)嚴(yán)厲的口氣回答，“不要只會想負(fù)面的情況!”當(dāng)場氣氛突然凝結(jié)，一旁陪笑臉的游克用急著想緩和氣氛，拿起麥克風(fēng)準(zhǔn)備回答，李焜耀即伸出右手一揮，擋住游克用的臉，李并側(cè)頭告訴游，“不需要回答這種問題�！泵骰�市值一年來憑空蒸發(fā)近40%，許多受傷慘重的小股東，恐怕不會滿意李焜耀這樣的反應(yīng)。比爾·蓋茲曾說過，“成功是一個(gè)差勁的導(dǎo)師，它帶給你的只是無知跟膽識。”李焜耀陷入了成功失敗學(xué)的盲點(diǎn)，也為企業(yè)界貢獻(xiàn)了一堂二百五十億元的課。這堂課李焜耀想通了嗎　答案不確定，但的確值得所有在成功之中的企業(yè)人都戒慎、深思。