1909年11月19日，彼得·德魯克出生于奧匈帝國統(tǒng)治下的維也納，祖籍荷蘭。其家族在17世紀時就從事書籍出版工作。父親是奧國負責文化事務的官員，曾創(chuàng)辦薩爾斯堡音樂節(jié)；他的母親是奧國率先學習醫(yī)科的婦女之一。德魯克從小生長在富裕文化的環(huán)境之中。

德魯克先后在奧地利和德國受教育，1929年后在倫敦任新聞記者和國際銀行的經(jīng)濟學家。于1931年獲法蘭克福大學法學博士。

1937年移民美國，曾在一些銀行、保險公司和跨國公司任經(jīng)濟學家與管理顧問，1943年加入美國籍。德魯克曾在貝寧頓學院任哲學教授和政治學教授，并在紐約大學研究生院擔任了20多年的管理學教授。盡管被稱為“現(xiàn)代管理學之父”，但德魯克一直認為自己首先是一名作家和老師。

1942年，受聘為當時世界最大企業(yè)——通用汽車公司的顧問，對公司的內(nèi)部管理結構進行研究。

1946年，將心得寫成《公司概念》，“講述擁有不同技能和知識的人在一個大型組織里怎樣分工合作”。該書的重要貢獻還在于，德魯克首次提出“組織”的概念，并且奠定了組織學的基礎。

1954年，出版《管理的實踐》，提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理。從此將管理學開創(chuàng)成為一門學科，從而奠定管理大師的地位。

1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知讀者：不是只有管理別人的人才稱得上是管理者，在當今知識社會中，知識工作者即為管理者，管理者的工作必須卓有成效。成為高級管理者必讀的經(jīng)典之作。

1973年，出版巨著《管理：任務，責任，實踐》，是一本給企業(yè)經(jīng)營者的系統(tǒng)化管理手冊，為學習管理學的學生提供的系統(tǒng)化教科書，告訴管理人員付諸實踐的是管理學而不是經(jīng)濟學，不是計量方法，不是行為科學。該書被譽為“管理學”的“圣經(jīng)”。

1982年，出版《巨變時代的管理》，探討了有關管理者的一些問題，管理者角色內(nèi)涵的變化，他們的任務和使命，面臨的問題和機遇，以及他們的發(fā)展趨勢。

1985年，出版《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，被譽為《管理的實踐》推出后德魯克最重要的著作之一，全書強調(diào)當前的經(jīng)濟已由“管理的經(jīng)濟”轉變?yōu)椤皠?chuàng)新的經(jīng)濟”。

1999年，出版《21世紀的管理挑戰(zhàn)》，德魯克將“新經(jīng)濟”的挑戰(zhàn)清楚地定義為：提高知識工作的生產(chǎn)力。

在歐洲經(jīng)歷了二戰(zhàn)的殘酷，并目睹了美國在兩次世界大戰(zhàn)中的作用，德魯克感到那些優(yōu)秀的領導者才是那個世紀的英雄。德魯克在他那本發(fā)人深省的自傳《旁觀者的冒險》中寫道：“我和其他維也納的小孩一樣，都是胡佛總統(tǒng)救活的。他推動成立的救濟組織，提供學校每天一頓午餐。這頓午餐的菜式，清一色是麥片粥與可可粉沖泡的飲料，直到今天我仍然對這兩樣東西倒胃口。不過整個歐洲大陸，當然也包括我在內(nèi)的數(shù)百萬饑餓孩童的性命，都是這個組織救活的�！币粋�“組織”居然能發(fā)揮這么大的功用！從德魯克活生生的經(jīng)歷中，我們不難發(fā)現(xiàn)，德魯克強調(diào)“透過組織這種工具，盡量發(fā)揮人類創(chuàng)造力”觀念的根源。

此外，德魯克在預測商業(yè)和經(jīng)濟的變化趨勢方面顯示出了驚人的天賦。例如，早在1969年德魯克就預言將有一種新的類型的勞動者出現(xiàn)———知識員工，他們的職業(yè)將由自己所學的知識來決定，不再依靠出賣體力來養(yǎng)家糊口。1987年10月，美國股市大崩盤。僅10月19日一天，美國全國損失股票市值5000億美元。對此，德魯克說，他早就預料到了，“不是因為經(jīng)濟上的原因，而是基于審美和道德�！钡卖斂藢�當時的華爾街股票經(jīng)紀人稱為“完全不具有生產(chǎn)力的一群，但又能很輕易地大把撈錢�！�

作為第一個提出“管理學”概念的人，當今世界，很難找到一個比德魯克更能引領時代的思考者：1950年代初，指出計算機終將徹底改變商業(yè)；1961年，提醒美國應關注日本工業(yè)的崛起；20年后，又是他首先警告這個東亞國家可能陷入經(jīng)濟滯脹；1990年代，率先對“知識經(jīng)濟”進行了闡釋。

德魯克著書和授課未曾間斷，自1971年起，一直任教于克萊蒙特大學的彼德·德魯克管理研究生院。為紀念其在管理領域的杰出貢獻，克萊蒙特大學的管理研究院以他的名字命名。1990年，為提高非營利組織的績效，由弗朗西斯·赫塞爾本等人發(fā)起，以德魯克的聲望，在美國成立了“德魯克非營利基金會”。該基金會十余年來選拔優(yōu)秀的非營利組織，舉辦研討會、出版教材、書籍及刊物多種，對社會造成巨大影響。

德魯克至今已出版超過30本書籍，被翻譯成30多種文字，傳播及130多個國家，甚至在前蘇聯(lián)、波蘭、南斯拉夫、捷克等國也極為暢銷。其中最受推崇的是他的原則概念及發(fā)明，包括：“將管理學開創(chuàng)成為一門學科、目標管理與自我控制是管理哲學、組織的目的是為了創(chuàng)造和滿足顧客、企業(yè)的基本功能是行銷與創(chuàng)新、高層管理者在企業(yè)策略中的角色、成效比效率更重要、分權化、民營化、知識工作者的興起、以知識和資訊為基礎的社會�！敝�2004年，德魯克還有新書問世。

2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。

無論是英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫，微軟董事長比爾·蓋茨，還是通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇，他們在管理思想和管理實踐方面都受到了德魯克的啟發(fā)和影響。“假如世界上果真有所謂大師中的大師，那個人的名字，必定是彼得·德魯克”——這是著名財經(jīng)雜志《經(jīng)濟學人》對彼得·德魯克的評價。

2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。

提出“目標管理”的概念

1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理（Management By Objectives，簡稱為MBO)，它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理學的重要組成部分。

目標管理的最大優(yōu)點也許是它使得一位經(jīng)理人能控制自己的成就。自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界。目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。

管理學的真諦

“管理是一門學科，這首先就意味著，管理人員付諸實踐的是管理學而不是經(jīng)濟學，不是計量方法，不是行為科學。無論是經(jīng)濟學、計量方法還是行為科學都只是管理人員的工具。但是，管理人員付諸實踐的并不是經(jīng)濟學，正好像一個醫(yī)生付諸實踐的并不是驗血那樣。管理人員付諸實踐的并不是行為科學，正好像一位生物學家付諸實踐的并不是顯微鏡那樣。管理人員付諸實踐的并不是計量方法，正好像一位律師付諸實踐的并不是判例那樣。管理人員付諸實踐的是管理學�！�

管理要解決的問題有90%是共同的

德魯克認為：管理在不同的組織里會有一些差異。因為使命決定遠景，遠景決定結構。管理沃爾瑪（Wal-Mart）和管理羅馬天主教堂當然有所不同，其差異在于，各組織所使用的名詞（語言）有所不同。其他的差異主要是在應用上而不是在原則上。所有組織的管理者，都要面對決策，要做人事決策，而人的問題幾乎是一樣的。所有組織的管理者都面對溝通問題，管理者要花大量的時間與上司和下屬進行溝通。在所有組織中，90%左右的問題是共同的，不同的只有10%。只有這10%需要適應這個組織特定的使命、特定的文化和特定語言。換言之，一個成功的企業(yè)領導人同樣能領導好一家非營利機構，反之亦然。

培養(yǎng)經(jīng)理人的重要性

德魯克認為：經(jīng)理人是企業(yè)中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要經(jīng)常補充的一種資源。建立一支管理隊伍需要多年的時間和極大的投入，但徹底搞垮它可能不用費多大勁兒。21世紀，經(jīng)理人的人數(shù)必將不斷增加；培養(yǎng)一位經(jīng)理人所需的投資也必將不斷增加。與此同時，企業(yè)對其經(jīng)理人的要求也將不斷提高。

企業(yè)的目標能否達到，取決于經(jīng)理人管理的好壞，也取決于如何管理經(jīng)理人。而且，企業(yè)對其員工的管理如何，對其工作的管理如何，主要也取決于經(jīng)理人的管理及如何管理經(jīng)理人。企業(yè)員工的態(tài)度所反映的，首先是其管理層的態(tài)度。企業(yè)員工的態(tài)度，正是管理層的能力與結構的一面鏡子。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決于他被管理的方式。

組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事

德魯克認為：組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。

組織不能依賴于天才。因為天才稀少如鳳毛麟角。考察一個組織是否優(yōu)秀，要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發(fā)揮出來，并利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。組織的任務還在于使其成員的缺點相抵消。

1950年元旦，德魯克和他的父親去探望師從于德魯克父親的約瑟夫·熊彼特，過了8天熊彼特就去世了。在這次見面中，熊彼特對德魯克父子說：“我現(xiàn)在已經(jīng)到了這樣的年齡，知道僅僅憑借自己的書和理論而流芳百世是不夠的。除非能改變?nèi)藗兊纳�活，否則就沒有任何重大的意義。”

這句話成了德魯克后來衡量自己一生成敗的基本標準，也是他一生從事學術研究的重要法則，還是他和學術界格格不入的主要原因。他一邊教書，一邊做咨詢，一邊寫作，正是這三種不同的身份塑造了他的研究方法與成文風格，也成了他區(qū)別于別的管理學者的重要特征。

他曾經(jīng)拒絕了哈佛商學院的邀請，主要原因是當時哈佛商學院院長制定了一項規(guī)定——教職員工每星期最多只能做一次咨詢工作。而在他看來，管理學更是一種實踐，從業(yè)者必須要參與實踐。在1946年出版《公司的概念》之前，他曾經(jīng)在通用汽車工作和觀察了兩年。

在寫作之前，德魯克通常對企業(yè)進行深入研究和觀察，在咨詢過程中發(fā)現(xiàn)問題，并在這種觀察和互動中形成一些頗具洞察力的觀點。在他的作品中，很少看到什么“管理模型”和“數(shù)據(jù)分析”，取而代之的則是一些直指人心的觀點和故事，成文風格簡單、清晰而有力。

這種研究方法在管理學術中被稱之為“管理經(jīng)驗學派”，這種學派在學術研究中不屬主流。因為他們的研究方法不符合科學的“學術規(guī)范”，沒有“模型”和“論證”，因此很難在學術論文中引用他們的“研究成果”。

一位留學歐洲的博士告訴記者，他當時為了寫博士論文，看過幾百篇學術論文，沒有一篇引用德魯克的話語。他唯一一次聽到德魯克的名字是在一次午餐會上，幾位管理學博士在討論德魯克和一個助教誰的貢獻大，那位年輕的助教做了一個合資企業(yè)盈利模式的調(diào)查研究。

德魯克清楚地意識到，他從來就是一個學院派的“邊緣人”。德魯克本人提供了一個富有洞見的解釋：“為了控制學界，美國政府只向那些用數(shù)學公式寫作的研究人員提供研究資金，自己這類深入實踐的學者被拒之門外便順理成章了�！�

2002年6月22日，美國總統(tǒng)喬治·W.布什宣布彼得·德魯克成為當年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。這是一份遲到的榮譽，當時德魯克已經(jīng)93歲了。幸虧他活得足夠久，給了美國政府一個改正錯誤的機會。

德魯克的“五項主要習慣”是領導特質(zhì)論的主要流派。

德魯克指出，有效的管理者具有不同的類型，缺少有效性的管理者也同樣有不同類型。因此，有效的管理者與無效的管理者之間，在類型方面、性格方面及才智方面，是很難加以區(qū)別的。有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。他認為一個優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。

1、善于利用有限的時間

他認為，時間是最稀有的資源，絲毫沒有彈性，無法調(diào)節(jié)、無法貯存、無法替代。時間一去不復返，因而永遠是最短缺的。而任何工作又都要耗費時間，因此，一個有效的管理者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間。這是管理的有效性的基礎。

2、注重貢獻和工作績效

重視貢獻是有效性的關鍵�！柏暙I”是指對外界、社會和服務對象的貢獻。一個單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻，并以取得整體的績效為己任。

每一個組織都必須有三個主要方面的績效：直接成果、價值的實現(xiàn)和未來的人才開發(fā)。企業(yè)的直接成果是銷售額和利潤，醫(yī)院的直接成果是治好病人；價值的實現(xiàn)指的是社會效益，如企業(yè)應為社會提供最好的商品和服務；未來的人才開發(fā)可以保證企業(yè)后繼有人。一個組織如果僅能維持今天的成就，而忽視明天，那它必將喪失其適應能力，不能在變動的明天生存。

3、善于發(fā)揮人之所長

德魯克認為，有效的管理者應注重用人之長處，而不介意其缺點。對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎。

4、集中精力于少數(shù)主要領域，建立有效的工作秩序

他認為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設計有效的工作秩序，為自己設計優(yōu)先秩序，并集中精力堅持這種秩序。

5、有效的決策

他認為，管理者的任務繁多，“決策”是管理者特有的任務。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。

作為“現(xiàn)代管理之父”，德魯克的思想幾乎涉及了管理學的方方面面，現(xiàn)在我們熟知的許多管理理論的概念都是他最先提出來的，如營銷、目標管理和知識工作者等。菲利浦·科特勒說：“如果人們說我是營銷管理之父，那么德魯克就是營銷管理的祖父。”

但德魯克不是一個通常意義上的管理學者，實際上他和管理的學院派一直格格不入。他在談到自己的職業(yè)時說：“寫作是我的職業(yè)，咨詢是我的實驗室�！彼�的研究領域涵蓋了管理學、政治學和社會學的諸多范疇，這使得他的作品具有寬廣的視野和恒久的穿透力。

1. 《經(jīng)濟人的末日》（The End of Economic Man）- 1939

2. 《工業(yè)人的未來》（The Future of Industrial Man） - 1942

3. 《公司的概念》（Concept of the Corporation） - 1946

4. 《新社會》（The New Society） - 1950

5. 《管理的實踐》（The Practice of Management） - 1954

6. 《美國的下一個20年》（America’s Next Twenty Years） - 1957

7. 《明日的里程碑》（Landmarks of Tomorrow） - 1957

8. 《成果管理》（Managing for Results）- 1964

9. 《卓有成效的管理者》（The Effective Executive） - 1966

10. 《斷層時代》（The Age of Discontinuity） - 1968

11. 《技術、管理與社會》（Technology， Management and Society） - 1970

12. 《人、思想與社會》（Men， Ideas and Politics） - 1971

13. 《管理：任務、責任、實踐》（Management: Tasks， Responsibilities， Practices） - 1973

14. 《看不見的革命》（The Unseen Revolution） - 1976 （1996年以《退休基金革命》（The Pension Fund Revolution）重版）

15. 《人與績效：德魯克論管理精華》（People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management）- 1977

16. 《管理導論》（An Introductory View of Management） - 1977

17. 《旁觀者》（Adventures of a Bystander） - 1978 (autobiography)

18. 《毛筆之歌：日本繪畫》（Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection） - 1979

19. 《動蕩年代的管理》（Managing in Turbulent Times） - 1980

20. 《邁向經(jīng)濟新紀元及其他論文》（Toward the Next Economics and Other Essays） - 1981

21. 《變動中的管理界》（The Changing World of the Executive） - 1982

22. 《最后可能出現(xiàn)的世界》（小說，The Last of All Possible Worlds） - 1982

23. 《行善的誘惑》（小說，The Temptation to Do Good）- 1984

24. 《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》（Innovation and Entrepreneurship） - 1985

25. 《管理的前沿》（Frontiers of Management） - 1986

26. 《新現(xiàn)實：政府與政治、經(jīng)濟與企業(yè)、社會與世界》（The New Realities） - 1989

27. 《非營利組織的管理：原理與實踐》（Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices） - 1990

28. 《管理未來》（Managing for the Future） - 1992

29. 《生態(tài)遠景》（The Ecological Vision） - 1993

30. 《后資本主義社會》（Post-Capitalist Society） - 1993

31. 《巨變時代的管理》（Managing in a Time of Great Change） - 1995

32. 《德魯克看亞洲：德魯克與中內(nèi)的對話》（Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi） -1997

33. 《德魯克論管理》（Peter Drucker on the Profession of Management） - 1998

34. 《21世紀的管理挑戰(zhàn)》（Management Challenges for the 21st Century）- 1999

35. 《德魯克精華》（The Essential Drucker） - 2001

36. 《下一個社會的管理》（Managing in the Next Society） - 2002

37. 《功能社會》（A Functioning Society）- 2002

38. 《德魯克日志》（The Daily Drucker） - 2004

39. 《卓有成效管理者的實踐》 （The Effective Executive in Action）-2006

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1971年秋天，德魯克離開了曾經(jīng)任教20多年的紐約大學商學院研究生院，到洛杉磯的加州克萊爾蒙特研究生院為企業(yè)高層管理人員培訓班授課。這所大學不僅在當時沒有什么影響力，即便是現(xiàn)在的美國商學院排行榜中，其排名也在50名之外。

這個選擇反映了他對當時的管理學研究和教學的日益不滿。他相信管理學應該是一門綜合的人文學科，而不是一些細分學科的組合。克萊爾蒙特研究生院也遵從了他的管理哲學，在這里的學生不僅要學習經(jīng)濟和管理，而且要學習歷史、社會學、法律和自然科學。

這種學術訓練方式沿襲了歐洲的大學傳統(tǒng)，也反映了管理的本質(zhì)要求。那就是管理不應該只是一些技能的訓練，而是一個對人類、社會和企業(yè)的整體認識。管理不應該只是一些理論和學術研究，而是應該用來解決社會和企業(yè)所需要解決的問題。

正因為這個緣故，德魯克的作品贏得了許多企業(yè)家的高度評價。英特爾的創(chuàng)始人安迪·格魯夫毫不掩飾對德魯克的崇拜之情�！氨说�·德魯克是我心中的英雄。他的著作和思想如此清晰有力，在那些狂熱追求時髦思想的管理學術人群中獨樹一幟�！苯芸�·韋爾奇也將其重要的企業(yè)決策歸功于德魯克，他認為1981年整合通用電氣的第一個核心思想——“第一第二”的原則便來自彼得·德魯克。

幸好有像安迪·格魯夫、比爾·蓋茨這樣偉大的企業(yè)家和杰克·韋爾奇、張瑞敏這樣偉大的經(jīng)理人積極實踐他的理論，從而不容辯駁證明了他的理論的價值。而這些成就也符合德魯克的一貫看法：“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知而在于行，其驗證不在于邏輯而在于成果�！�

雖然是德魯克創(chuàng)建了現(xiàn)代管理學，但恐怕連他自己當初也沒想到如今的管理學已經(jīng)走入了這種高度分工的學術研究之中。一位不愿透露姓名的管理學副教授告訴記者，當前的大多數(shù)管理學學術論文雖然符合嚴格的學術規(guī)范，但其價值卻不為企業(yè)界所認同，沒有什么實踐的價值。

追隨德魯克的其他管理大師在管理學界也一直沒有得到主流的認可，其中包括《基業(yè)長青》[1]和《從優(yōu)秀到卓越》[2]的作者吉姆·柯林斯、《追求卓越》的作者湯姆·彼得斯和《第五項修煉》的作者彼得·圣吉。以彼得·圣吉為例，他現(xiàn)在只是麻省理工學院的一個資深講師！

1.“分權與授權”才能引發(fā)學習動機

驗證：當今所有的國際大企業(yè)全都是依照“分權、授權”而壯大的。

2.用成效來管理，用目標來管理，而非用監(jiān)督來管理

驗證：“數(shù)據(jù)、e化、科學分析、考評稽核”已成為一切管理的基石。

3.不連續(xù)時代的現(xiàn)象：知識產(chǎn)業(yè)時代的來臨，全球經(jīng)濟取代個別經(jīng)濟，政府魅力式微

驗證：Bill Gates、Google……已替“全球知識經(jīng)濟凌駕政府權力”做出批注。

4.不創(chuàng)新的風險，比創(chuàng)新高很多

驗證：“創(chuàng)新”已成為本世紀所有企業(yè)生存發(fā)展的馬達，墨守成規(guī)的公司縱使沒做錯事，也都活不了了。

5.顧客是企業(yè)存在的目的

驗證：“以客為尊，顧客至上，客人第一，以消費者為導師……”已成為企業(yè)成功的第一信條。

6.管理者的三大使命：“達成目的、使工作者有成就感、履行社會責任”

驗證：“利己利人之后，還有社會責任”正是當今倡導最興盛的“公益、環(huán)保、慈善、教育、文化”等五大使命。

7.公司經(jīng)營不能炒短線

驗證：“永續(xù)經(jīng)營”是現(xiàn)代所有企業(yè)絞盡腦汁在追求的寶典。

8.化社會問題為商機

驗證：“化社會問題為商機”的卓見，讓所有企業(yè)的領域創(chuàng)新了，不但茁壯了自己，也方便了社會。

9.組織的目的不在管理人，而是領導人

驗證：形而下是管理，形而上是領導，彼得杜拉克從實務的管理到組織的領導，都創(chuàng)立了典范。

10.家族企業(yè)妨礙企業(yè)進步

驗證：這是“經(jīng)營權與所有權分開”的理論濫觴。這個兵法讓天下“有才卻無財”的能人，能夠找到發(fā)展舞臺，創(chuàng)下榮景的二十一世紀。

2009年10月16日上午9點，“2009紀念德魯克誕辰100周年暨德魯克思想研討會”在南京大學商學院安中樓報告廳隆重開幕。

2009年是“現(xiàn)代管理學之父”德魯克先生誕辰100周年。為了紀念德魯克先生對現(xiàn)代管理學的巨大貢獻，同時進一步在中國研究和推廣德魯克管理思想，彼得·德魯克管理學院和南京大學商學院于10月16日成功舉行“紀念德魯克誕辰100周年暨德魯克學術思想研討會”，為國內(nèi)外從事德魯克學術思想研究、管理思想史研究、管理學理論研究的學者和管理學實踐的高層管理者提供一個相互交流、溝通、研討的機會和平臺。

1. 管理者，就必須卓有成效。To be effective，is the job of the executive.

2. “認識你的時間”，只要你肯，就是一條卓有成效之路�！癒now :Thy :Time”if he wants to，and be well on the road toward contribution and effectiveness.

3. 卓有成效是可以學會的。Effectiveness can be learned.

4. 卓有成效是一種習慣，是不斷訓練出來的綜合體。Effectiveness is a habit;that is a complex of practices.

5. 一個重視貢獻的人，為成果負責的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。The man who focuses on contribution and who takes responsibility for results，no matter how junior，is in the most literal sense of the phrase，“top management”.

6. 誰必須利用我的產(chǎn)出，以使我的產(chǎn)出卓有成效？ Who has to use my output for it to become effective?

7.有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。The effectiveness executive knows that to get strength one has to put up with weakness.

8. 有效的管理者用人，是著眼于機會，而非著眼于問題。They focus on opportunity in their staffing-not on problems.

9. 我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關鍵。Making the strength of the boss productive is a key to the subordinateu2019s own effectiveness.

10. 有效的管理者會順應自己的習性，不會勉強自己。the effective executive tries to be himself，he does not pretend to be someone else.

11. 有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。They concentrate their own time and energy as well as that of their organization-on doing one thing at a time，and on doing first things first.

12. 管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。To commit todayu2019s resources to the future.

13. 有效的管理者打算做一項新的業(yè)務，一定先刪除一項原有的業(yè)務。The effective executive will slough off an old activity before he starts on a new one.

14. “專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。Concentration-that is，the courage to impose on time and events his own decision as to what really matters and comes first.

15. 有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。Effective executives do not make a great many decisions.:They concentrate on the important ones.

16. 有效的管理者需要的是決策的效果，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。They want impact rather than technique，they want to be sound rather than clever.

17. 有效的決策人，首先要辨明問題的性質(zhì)：這是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外？ The first question the effective decision-maker asks is：“Is this a generic situation or an exception？”

18. 要看“正當?shù)臎Q策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。One has to start out with what is right than what is acceptable.

19. 我們應該將行動納入決策當中，否則就是紙上談兵。A decision will not become effective unless the action commitments have been built into the decision from the start.

20. 有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始的，而是先有自己的見解。People do not start out with the search for facts,they start out with an opinion.

對中國

德魯克對中國的改革開放十分關注，他曾對自己的學生趙曙明說：“80年代我曾經(jīng)到過中國，中國經(jīng)過20多年的改革開放，經(jīng)濟社會發(fā)展發(fā)生了翻天覆地的變化。中國經(jīng)濟能夠取得成功應該也有很多特有的東西值得總結。我很想再去中國看一看，但現(xiàn)在已經(jīng)是心有余而力不足了�！�

德魯克致中國管理者：

德魯克曾對德魯克管理學院創(chuàng)辦人邵明路說，無論是中國的工商業(yè)、通訊和交通行業(yè)，還是政府和教育機構，以及醫(yī)院都急需大批卓有成效的管理者。發(fā)展中國家可以很容易地得到國外的技術，也容易吸引外資。但是，技術和資本僅僅是工具而已。它們必須通過有能力的管理者才能發(fā)揮作用和功效。

而中國發(fā)展的核心問題，是要培養(yǎng)一批卓有成效的管理者。他們應該懂得如何管理，知道如何去領導企業(yè)并促進它的發(fā)展，也知道如何去激勵員工和讓他們的工作卓有成效。

管理者不同于技術和資本，不可能依賴進口。即便引進管理者也只是權宜之計，而且引進的人數(shù)也將是寥寥無幾。他們應該是中國自己培養(yǎng)的管理者，熟悉并了解自己的國家和人民，并深深植根于中國的文化、社會和環(huán)境當中。

迅速培養(yǎng)稱職的管理人才和創(chuàng)業(yè)者，使他們能與世界頂級強手競爭，顯然是中國最需要的，也是中國社會與經(jīng)濟取得成功的關鍵。

德魯克對中國發(fā)展的核心問題給出如下提示：

1.技術和資本必須通過卓有成效的管理者才能發(fā)揮作用和功效。

2.中國發(fā)展的核心問題，是要培養(yǎng)一批卓有成效的管理者。

3.管理者不可能依賴進口。只有中國人才能建設中國。

4.目前中國面臨的最大需求和面臨的最好的機遇，應該說是快速培養(yǎng)卓有成效的管理者。

5.卓有成效是可以學到的，也是必須學到的。

“彼得·德魯克論述了管理的新范式如何改變和如何繼續(xù)改變我們對管理實踐和管理理論的基本認識�！�21世紀的管理挑戰(zhàn)》不乏遠見卓識和超前思維，它集豐富的知識、廣泛的實踐經(jīng)驗、深邃的洞察力、精辟的分析和撥云見霧般的常識于一身，這些都是德魯克著作的精髓和u2018管理專業(yè)的里程碑u2019�！�

——《哈佛商業(yè)評論》

“這位高瞻遠矚的思想家具有招牌式的敏銳洞察力，他能夠洞悉不同力量之間存在的內(nèi)在聯(lián)系，他又一次給我們帶來一部不可不讀的著作�！�

——《圖書館雜志》（Library Journal）

曾經(jīng)有一位美國公司的經(jīng)理寫信向彼得·德魯克報告說，他的經(jīng)理班子對德魯克發(fā)表的每一篇論文都要進行反復的探討，并總結該企業(yè)可以從中得到的教益。對于管理學家來說，恐怕再也沒有比這更高的獎賞了，毫無疑問，堅持這種作法的絕不僅限于上面提到的企業(yè)和它的經(jīng)理班子。事實上，自從40年代管理學學術研究興起以來，德魯克的文章從來都是企業(yè)界，特別是一線經(jīng)理們關注的焦點和對比學習的標尺，他也因此而被譽為“美國公司總裁的導師”。

從學術的角度來講，要想取得上述成就必須在本專業(yè)內(nèi)做到以下三點：⑴正確地提出問題；⑵提出切實可行的解決之道；⑶與時俱進，在社會進步的背景下重復前兩個步驟。

德魯克本人的工作幾乎可以稱得上是滿足上述條件的典范。不僅如此，在管理學的理論和實踐中，這一工作流程也是德魯克本人所極力提倡的。

例如，當大公司在經(jīng)歷了多年的高速增長之后，往往會出現(xiàn)突然的停滯，甚至衰退。這樣的例子在企業(yè)界里可謂比比皆是。人們的最初反應往往是企業(yè)的僵化、官僚主義，甚至員工的怠情等等。治療的方法則是戰(zhàn)略規(guī)則、重組、團隊激勵等。但是，是不是可以讓思維再發(fā)散一些呢？

德魯克在分析上述問題時獨蹊徑，提出了他的事業(yè)論觀點。一個企業(yè)在相當長的時間里能夠順利地成長，在很大程度上得益于它所獨具的事業(yè)理論。它以企業(yè)自覺的使命力核心，包括對市場環(huán)境的基本假設以及實現(xiàn)使命的一般手段。成功的事業(yè)理論將把企業(yè)提升為行業(yè)發(fā)展的領頭人和主導者。然而，當事業(yè)理論實現(xiàn)后，這類企業(yè)往往卻會迷失方向，作出有悖于時勢的行為。

20年代，AT&T為自己的組織規(guī)定的使命是“讓每一個美國家庭和公司都裝上電話” ，在這一使命的激勵下，公司積極調(diào)動資源，在長達30年的時間里取得了偉大的成就。然而，當它在50年代完成了這一使命之后，公司卻開始陷入危機，其原因既非官僚主義 ，也非技術優(yōu)勢的喪失。這些說法固然并非空穴來風，但卻不足以解釋公司遭受的挫折 ，關鍵的問題是未能調(diào)整和提出新的事業(yè)理論，公司不能適應變化了的外部環(huán)境，而對外部環(huán)境變化的敏銳反應卻是任何一個公司取得成功的先決條件。

今天，這種危機同樣潛伏在像微軟這樣的處于事業(yè)巔峰的企業(yè)中。我們都知道微軟的口號是“讓每個辦公室和每個家庭的桌上都擺上一臺電腦”，這一口號正是取自 AT&T 50年前為自己規(guī)定的使命。當這一目標正在迅速接近時，微軟如何調(diào)整自己的事業(yè)理論將是關系到企業(yè)長遠發(fā)展的關鍵舉措。

在這一問題上，也許另一家美國大企業(yè)的選擇可資參考。通用電氣是道瓊斯工業(yè)指數(shù)發(fā)布以來碩果僅存的成份股，在其強悍的CEO杰克·韋爾奇的領導下，已經(jīng)進入了歷史上最成功的時期，但他們居安思危，未雨綢繆，引人了新的事業(yè)理論。整個公司正在為電子商務時代的到來進行準備和調(diào)整。韋爾奇由于不遺余力地推動他的巨型企業(yè)轉向電子商務時代而獲贈E-Jack的雅號。

德魯克在論文中為這種情況開了兩個藥方，第一個就是主動放棄，第二個是追隨自己的顧客。GE的選擇與德魯克的理論不謀而合。對照德魯克的論文和GE的行動，CEO們不難悟出自己的企業(yè)目前處于什么位置，甚至連工作的流程都可以設計出來。德魯克談論的仿佛是最一般的情況，但你幾乎可以毫無障礙將它引伸到自己的企業(yè)，并且知道應該怎樣操作。這正是一位卓越的管理學家獨特魅力之所在。

關注企業(yè)面臨的一般性經(jīng)營問題固然是管理學家的職責，但如果管理學家僅僅從企業(yè)經(jīng)營的微觀層次上，而不能從社會和時代所發(fā)生的根本性變化出發(fā)，對企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境中所出現(xiàn)的前所未有的變化作出敏銳的反應，那么他所培養(yǎng)的只能是“解決問題 ”的經(jīng)理而不是發(fā)現(xiàn)機會、把握機會，甚至創(chuàng)造機會的“企業(yè)家”。這可不是德魯克的風格。作為“企業(yè)家的導師”，這意味著他必須將先知的荊冠戴到自己的頭上，必須以高度的敏感覺察和分析時代變遷向社會提出的新的要求，并且以最快的速度向社會、向企業(yè)界報告他的發(fā)現(xiàn)，向一線的CEO們發(fā)出警報，提醒他們由于外部環(huán)境的變化，企業(yè)在競爭中可能遭遇的各種危機。在過去的幾十年里他從未放棄過這種努力，其成就即是今天我們所熟悉的一大批作品如《斷裂的時代》、《經(jīng)濟人的末日》、《企業(yè)人的未來》、《非營利機構的經(jīng)營之道》、《后資本主義時代的經(jīng)理》等。單從名字上看，它們更像是社會學的文獻 ，而不是管理學的著作。這些作品為他贏得了“資本主義的預言家”的稱號。

盡管如此，德魯克畢竟是管理學家而不是社會學家，他對社會變化的興趣最終還是落實在企業(yè)層面。眾所周知，知識經(jīng)濟、知識社會的提法最早就出自德魯克的筆下（60年代），他在論文中使用了“知識工作者”（knowledge worker）的概念，而他對這一概念的分析則集中于企業(yè)內(nèi)部授權、信息流向、知識工作者的業(yè)績考核等等。

在另一篇題為“新生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)”中，德魯克提出了一個新的問題，知識經(jīng)濟背景下提高生產(chǎn)力的關鍵是什么？在回顧了歷史上提高物品生產(chǎn)和移動的工作效率的努力之 后，德魯克將傳統(tǒng)經(jīng)濟和知識經(jīng)濟時代的工作作了精彩至極的劃分：前者可以歸結為如何正確地做事，后者則提煉為應當做什么的問題。在傳統(tǒng)經(jīng)濟工作中，管理者不得不教會工人怎樣操作才能提高效率，以泰羅的翻砂工動作分解研究為代表。但是，在知識經(jīng)濟中，受過專業(yè)訓練的（其專業(yè)水準早已超出管理者的水平，從而談不到輔導和培訓） 知識工作者們面臨的真正考驗卻是決定自己應該做什么？

提高知識生產(chǎn)力的關鍵是規(guī)定正確的工作內(nèi)容，而不是告訴知識工作者怎樣完成其工作。

“正確地做事”和“做正確的事”，用純粹操作層面的語言界走兩大時代的區(qū)別， 在這一點上還沒有人做得比德魯克更出色的了。

正如他的同事喬治·哈里斯所說，德魯克一向善于將抽象的理論還原為人們在日常工作生活中可以領悟到的思想觀念”。在閱讀德魯克的論文中，你將不斷享受到這種 思維的樂趣。這正是德魯克所希望的。培根說過，知識就是力量，德魯克則補充道，分享的知識才是有力量的。

“德魯克先生的淵博知識、深刻思想不僅影響了學術界，也影響了企業(yè)界�？梢哉f，沒有一個著名學者和成功的商界領袖不從他那里汲取養(yǎng)分�！�

——南京大學商學院院長趙曙明

“全世界的管理者都應該感謝這個人，因為他貢獻了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構的角色，我認為彼得·德魯克比任何其他人都更有效地做到了這一點�！�

——通用電氣前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇

“在所有的管理學書籍中，德魯克的著作對我影響最深�！�

——微軟總裁比爾·蓋茨

“德魯克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂熱追求時髦思想的人群中獨樹一幟�！�

——英特爾主席安迪·格魯夫