商業(yè)中的戰(zhàn)略概念源自軍事領(lǐng)域，本義是“驅(qū)動(dòng)軍隊(duì)抵達(dá)決戰(zhàn)地點(diǎn)”。杰克·特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點(diǎn)”的概念提出定位觀念，用以界定企業(yè)經(jīng)營要?jiǎng)?chuàng)造的外部成果，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營規(guī)劃相應(yīng)成為“如何驅(qū)動(dòng)軍隊(duì)抵達(dá)”去創(chuàng)建定位。具體而言，是指企業(yè)必須在外部市場競爭中界定能被顧客心智接受的定位，回過頭來引領(lǐng)內(nèi)部運(yùn)營，才能使企業(yè)產(chǎn)生的成果（產(chǎn)品和服務(wù)）被顧客接受而轉(zhuǎn)化為業(yè)績。

隨著商業(yè)競爭日益興起，先在外部競爭中確立價(jià)值獨(dú)特的定位，再引入企業(yè)內(nèi)部作為戰(zhàn)略核心，形成獨(dú)具的運(yùn)營活動(dòng)系統(tǒng)，成為企業(yè)經(jīng)營成功的關(guān)鍵。定位選擇不僅決定企業(yè)將開展哪些運(yùn)營活動(dòng)、如何配置各項(xiàng)活動(dòng)，而且還決定各項(xiàng)活動(dòng)之間如何關(guān)聯(lián)，形成戰(zhàn)略配稱。

《王老吉為什么這樣紅》節(jié)選（如何與世界第一品牌競爭）刊于哈佛《商業(yè)評(píng)論》中文版2008年5月號(hào)

據(jù)2008年3月的官方數(shù)據(jù)，王老吉2007年銷售額超過了所有其他罐裝飲料，成為“中國飲料第一罐”。特別是由于在國內(nèi)市場，王老吉在罐裝飲料上居然超過了世界第一品牌可口可樂，它的紅遍中國顯得尤其有象征意義。事實(shí)上，王老吉案例第一次受邀哈佛《商業(yè)評(píng)論》整理時(shí)，它剛通過針對(duì)以可口可樂為代表的汽水而重新定位，在2年內(nèi)從1億多元突破了10億元臺(tái)階。就在當(dāng)時(shí)，王老吉描繪出了打造“中國可口可樂”的愿景，并預(yù)期能為中國企業(yè)創(chuàng)建世界級(jí)品牌做一個(gè)示范。

作為伴隨王老吉品牌成長的戰(zhàn)略顧問，作者認(rèn)為，王老吉的成功除了得益于正確定位，同樣有賴于它創(chuàng)建定位的戰(zhàn)略歷程，即品牌的戰(zhàn)略源點(diǎn)期規(guī)劃。本文再次以王老吉案例為線索，重現(xiàn)其品牌戰(zhàn)略歷程，結(jié)合其他品牌例證，為讀者陳述如何在品牌戰(zhàn)略源點(diǎn)期有序規(guī)劃品牌打造，規(guī)避各種令品牌夭折或停滯的陷阱，精心培育大品牌的成長。

品牌創(chuàng)建于顧客心智之中，品牌的意義也即在顧客心智中代表某個(gè)品類，進(jìn)而成為顧客消費(fèi)某個(gè)品類的首選。品牌自推出至定位初步建立——在顧客心智中代表一個(gè)品類——的戰(zhàn)略歷程，可稱之為品牌的戰(zhàn)略源點(diǎn)期。這段時(shí)期不僅賦予品牌真正的生命，而且為品牌后續(xù)的發(fā)展和戰(zhàn)略路徑奠定了基礎(chǔ)。王老吉正由于在戰(zhàn)略源點(diǎn)期精心規(guī)劃了品牌打造，從而有效地實(shí)現(xiàn)品牌和品類相互促進(jìn)的發(fā)展，獲得了銷售的持續(xù)強(qiáng)勁增長，并激發(fā)出無窮的潛力。

《中國企業(yè)如何定戰(zhàn)略》摘要

“由于專業(yè)原因，我們在中國的實(shí)踐常常是做“修復(fù)”工作，大多企業(yè)都做過“戰(zhàn)略”了，使得很多規(guī)劃需要重新修整。我們發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵原因在于“人們未能分清運(yùn)營效益和戰(zhàn)略的區(qū)別”，這是論叢選編邁克爾o波特《什么是戰(zhàn)略》一文開篇的原因。作為全球最受矚目的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家，波特早于1980年代世人驚嘆日本成功時(shí)，就意識(shí)到依賴運(yùn)營效益增長的日本模式行將終結(jié)，聯(lián)合日本通商產(chǎn)業(yè)省官方經(jīng)濟(jì)專家對(duì)日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)行了研究（成果見《日本還有競爭力嗎？》一書），提出舊增長方式要向戰(zhàn)略定位方式轉(zhuǎn)型。這一結(jié)論事后被日本經(jīng)濟(jì)的衰落所驗(yàn)證，并被許多國家及企業(yè)所采用。在達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇上，波特則表達(dá)了他對(duì)中國發(fā)展模式的擔(dān)憂，因?yàn)槿狈��?zhàn)略定位的企業(yè)營利不高，也不可能建立品牌。他明確表示更看好印度，印度在戰(zhàn)略定位方面比中國出色，已在信息科技、軟件、制藥、鋼鐵等行業(yè)建立起具世界領(lǐng)先地位的競爭力。我們當(dāng)然不希望波特再次言中。但現(xiàn)實(shí)可見，一個(gè)個(gè)中國明星企業(yè)相繼陷入巨虧，種種跡象表明中國正在重演日本以運(yùn)營效益代戰(zhàn)略的增長模式。好消息是國家十一五規(guī)劃已明確提出向自主創(chuàng)新、自主品牌方向?qū)崿F(xiàn)增長方式的轉(zhuǎn)變，堪憂處是企業(yè)在具體操作上仍普遍沿用舊有模式。如上汽擬投入數(shù)百億元打造自主品牌，計(jì)劃進(jìn)入從幾萬到幾十萬的主流轎車領(lǐng)域，這幾乎注定是個(gè)難有績效的戰(zhàn)略方向，因?yàn)楝F(xiàn)有主流轎車產(chǎn)品線已鮮有建立新品牌的定位機(jī)會(huì)，創(chuàng)建自主品牌必須另辟路徑。如果強(qiáng)制推行，則很可能陷入憑運(yùn)營效益與低利潤才能獲暫時(shí)生存，加上后續(xù)必然追加的投入，其耗費(fèi)將是驚人。中國類似例子紜紜，令人深感緊迫：這不能全怪企業(yè)，很大程度是知識(shí)不對(duì)稱所造成。此時(shí)重讀波特經(jīng)典論文，當(dāng)為實(shí)現(xiàn)新轉(zhuǎn)變提供啟發(fā)，因?yàn)閼?zhàn)略定位型增長本質(zhì)就是創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)，而且正是以品牌為載體。