出生日期：1968年

學(xué)歷：碩士

供職機構(gòu)：上海企源科技股份有限公司（AMT）

職務(wù)：副總裁、高級合伙人

專業(yè)領(lǐng)域：管理咨詢，涉及企業(yè)戰(zhàn)略、集團管控、并購后整合、業(yè)務(wù)運營、IT建設(shè)與運維等企業(yè)各個層面的咨詢

特長領(lǐng)域：擅長流程咨詢、IT咨詢，擅長企業(yè)綜合性管理問題的診斷與解決

咨詢服務(wù)過的企業(yè)有：中國電信集團、寶鋼股份、皖煤集團、貴州電網(wǎng)、國家開發(fā)銀行、長安汽車、湖南中煙、中國玻纖、華南藍(lán)天航油等。

培訓(xùn)服務(wù)過的企業(yè)有：寶鋼股份、河北移動、騰訊科技、招商證券、江玲汽車、長安汽車、盤江股份、華東電網(wǎng)、上海機場集團、貴州電網(wǎng)、浙江網(wǎng)通等。

從事過講學(xué)活動的高校有北京大學(xué)、清華大學(xué)、人民大學(xué)、中科院研究生院、天津工業(yè)大學(xué)等。

參與演講的論壇有《管理學(xué)家》公益巡講、AMT《前沿時空》、石油化工信息化會議、用友成就中國先進管理模式全國巡講、2008石油信息化論壇、《計算機世界》信息化論壇等。

戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系

2005年在某集團的咨詢項目中，提出“目標(biāo)－計劃－預(yù)算－績效考評”四位一體的戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系的思路，構(gòu)成了AMT針對大中型企業(yè)的SISS咨詢體系的“戰(zhàn)略控制系統(tǒng)”層面的主體咨詢內(nèi)容，并在多家集團企業(yè)進行實踐。

戰(zhàn)略實施路徑

2006年針對某集團制定了新的戰(zhàn)略與商業(yè)模式，如何落地的問題，提出了戰(zhàn)略實施路徑落地的具體思路，隨后在新華文軒實踐。該方法AMT隨后在多家企業(yè)實踐，已演變成AMT的拳頭咨詢產(chǎn)品。

流程的三次優(yōu)化

2007年與某集團客戶探討管控與流程優(yōu)化咨詢項目時，綜合各家方法與結(jié)合該集團實際需求，提出了利用流程方法優(yōu)化企業(yè)與業(yè)務(wù)及管理領(lǐng)域運營管理模式、優(yōu)化管控與組織，流程制度標(biāo)單落地的三次優(yōu)化方法論，隨后在該集團進行實踐。該方法后演變?yōu)锳MT的“流程五次優(yōu)化”方法論，發(fā)展了AMT的方法論。并在多家企業(yè)得以實踐應(yīng)用。

業(yè)務(wù)模式分析

AMT長期開展業(yè)務(wù)模式分析實踐，李彤參與其中�？偨Y(jié)李彤多年的咨詢實踐經(jīng)驗，結(jié)合AMT的長期實踐，李彤明確提出“商業(yè)模式”與“管理模式”之間有一個業(yè)務(wù)模式的概念，業(yè)務(wù)模式承接企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式，并結(jié)合企業(yè)整體與相關(guān)領(lǐng)域的運營與管理規(guī)律（以最佳實踐為代表），通過分析落實到企業(yè)的管理模式中。并在某集團的咨詢項目中，明確提出了“目標(biāo)－策略－業(yè)務(wù)模式”的三段分析方法論，并在多家企業(yè)得以實踐應(yīng)用。

流程體系架構(gòu)

長期以來，談流程優(yōu)化皆是以流程目錄與末梢流程優(yōu)化為題，李彤通過指導(dǎo)與參與多個流程項目的體會，特別關(guān)注高階流程的結(jié)構(gòu)關(guān)系，關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略與最佳實踐結(jié)合優(yōu)化企業(yè)的流程體系架構(gòu)，進而一方面優(yōu)化企業(yè)管控與組織，另一方面落實與優(yōu)化企業(yè)制度與末梢流程。這與業(yè)務(wù)模式分析融為一體，讓流程真正成為戰(zhàn)略落地的工具與結(jié)果。

企業(yè)運營監(jiān)控與流程績效

企業(yè)如何很好的監(jiān)控企業(yè)運營情況，一直是困擾企業(yè)的難題，AMT的經(jīng)營分析體系很好的解決了這個問題。李彤長期關(guān)注流程體系架構(gòu)在梳理與設(shè)置績效監(jiān)控指標(biāo)的作用，認(rèn)為基于流程體系架構(gòu)梳理流程績效指標(biāo)是一種好方法，而且是梳理企業(yè)分層、分領(lǐng)域運營監(jiān)控指標(biāo)的主體，并在多家企業(yè)進行實踐。

企業(yè)復(fù)制

大企業(yè)如何復(fù)制？并購后如何整合？關(guān)鍵是集團企業(yè)相同業(yè)務(wù)的集中與復(fù)制，綜合集團管控與流程方法論，李彤與相關(guān)顧問在多家企業(yè)咨詢項目中探索管控標(biāo)準(zhǔn)、流程與制度標(biāo)準(zhǔn)的一體化，進而推動企業(yè)的復(fù)制，還可結(jié)合IT咨詢的方法，實現(xiàn)信息化的落地與復(fù)制。

集分權(quán)

集團管控的本質(zhì)是集分權(quán)，長期以來，很多咨詢項目還停留在僅基于戰(zhàn)略制定不全面的權(quán)限表，僅能用于切分集團與下屬企業(yè)的大權(quán)限與確定部門職責(zé)上。橫向上，沒有完全窮盡，造成部門間職責(zé)的灰色地帶；縱向上，造成上級公司與下屬企業(yè)權(quán)力的不清晰。李彤與相關(guān)顧問利用流程體系架構(gòu)的方法，解決了橫向的灰色地帶問題；縱向上，將關(guān)鍵決策事項落實到流程上，形成權(quán)限運用表，實現(xiàn)權(quán)限落實到部門、到崗，解決了權(quán)限不清的現(xiàn)象。

心在客戶

中國的咨詢還處在戰(zhàn)國時代，雖然有幾家大公司在崛起，但沒有“心在客戶”價值觀在咨詢行業(yè)實踐行動，行業(yè)還將是起起落落。好的解決方案、各種適用于企業(yè)的最佳實踐，在咨詢行業(yè)內(nèi)已不是秘密，顧問如何將這些漂亮解決方案與最佳實踐應(yīng)用于客戶，關(guān)鍵在于“心在客戶”，而不是多么資深的項目背景。一個好的“小顧問”心在客戶，勝過經(jīng)驗豐富的“老顧問”。

應(yīng)用為王

一個咨詢方案沒有得到應(yīng)用，就好象一本書，幾十塊錢而已；反之，一個咨詢方案有一小部分得到應(yīng)用，效益皆是幾倍、十幾倍，甚至幾十倍的效益。會做漂亮咨詢方案的顧問多，會做能推行應(yīng)用咨詢方案的顧問少。

問題導(dǎo)向、數(shù)字說話

將問題的根源找出來，解決之，一定能應(yīng)用或部分應(yīng)用；能用數(shù)字來衡量咨詢的效果，涉及到企業(yè)具體的推行，沒有咨詢公司敢承諾。一堆國際國內(nèi)公司與企業(yè)自己用漂亮數(shù)據(jù)來表達(dá)，但不能真正落實到衡量咨詢結(jié)果，還不如雙方設(shè)定利益切分機制，來考核；或?qū)崒嵲谠诘恼f實話，解決幾個實際問題。

干貨很重要

咨詢顧問與寫手、是高級苦力，洋洋灑灑幾萬字、幾百頁PPT，咨詢報告很厚、很漂亮。花時間在這上面，還不如多花些時間、用幾頁紙解決幾個實際問題。企業(yè)實際要用的制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)是簡潔、利于溝通學(xué)習(xí)的，用不了幾頁紙。

達(dá)成共識很重要

咨詢方案是最終是要靠企業(yè)高層認(rèn)識到的、中層與一線人員操作的，與企業(yè)不同層面人員達(dá)成共識關(guān)乎方案的推行。但寫手一大堆，調(diào)研后回來閉門寫方案的咨詢公司不少。溝通何在？培訓(xùn)何在？

呼喚價值選型

企業(yè)選咨詢公司都在關(guān)注價值，但實際選型中價格主導(dǎo)、招標(biāo)一次選擇主導(dǎo)的傳統(tǒng)采購方式還是主流。咨詢公司為了生存與發(fā)展，迎合！前面說的體會“心有余而力不足”。企業(yè)會說，咨詢價值難以說清楚，是的，但通過多次的溝通，企業(yè)負(fù)責(zé)咨詢項目的部門與人員是能感覺到的，用制度放權(quán)給他們，讓他們定；更直接的方式，招標(biāo)中，先在技術(shù)方面，選出前兩名，再談價格；預(yù)算做足一點，或?qū)ψ稍兤谕�少一點、咨詢范圍與內(nèi)容小一點，價值一定會更大！再不濟，找一個獨立的、心在客戶的第三方顧問公司，監(jiān)控實施咨詢公司，只怕極端情況下，會搞死實施咨詢公司。