簡介
“造鐘，而不是造時”。吉姆·科林斯指出，“偉大的公司的創(chuàng)辦人通常都是制造時鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力于建立一個時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產(chǎn)品打入市場；他們并非致力于高瞻遠矚領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，而是致力于構(gòu)建高瞻遠矚公司的組織特質(zhì)，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切�！贝蠖鄶�(shù)中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在“造鐘”上都不成功�！霸扃姟本褪墙⒁环N機制，使得公司能靠組織的力量在市場中生存與發(fā)展，而不必依靠某個人、產(chǎn)品或機會等偶然的東西。隨著市場的進一步完善與規(guī)范，企業(yè)必須越來越依靠一個好的機制，包括好的組織結(jié)構(gòu)、好的評價考核體系、好的戰(zhàn)略管理等。
“利潤之上的追求”與“教派般的文化”。所有偉大的公司都是“務(wù)實的理想主義者”，中寫到，“利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但對很多高瞻遠矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命�！崩麧欀系淖非笤趥ゴ蟮墓纠�，更是被“教派般的文化”灌輸。對于中國企業(yè)來說，“利潤之上的追求”不明確、不具體，動輒就是空洞的大口號。大部分的中國企業(yè)沒有意識到企業(yè)文化的重要作用�！敖膛砂愕奈幕敝傅氖莻ゴ蠊颈仨氂泻軓姷墓餐瑑r值觀，這是中國企業(yè)成為偉大公司的最大挑戰(zhàn)。
“自家長成的經(jīng)理人”。吉姆·科林斯經(jīng)過研究后發(fā)現(xiàn)，“18家偉大的公司在總共長達1700年的歷史中，只有四位CEO來自于外部”。“自家長成”的經(jīng)理人熟悉了解公司文化，更易帶領(lǐng)公司進行變革。從國內(nèi)一些企業(yè)的經(jīng)驗來看，內(nèi)部經(jīng)理人容易接班，相反“空降兵”即外部經(jīng)理人接班都不通暢。中國企業(yè)應(yīng)在如何建立內(nèi)部晉升的機制、如何進行人員培養(yǎng)等方面投入更多的精力，使得“自家的經(jīng)理人能成長起來”。
主要貢獻
吉姆·科林斯說他自己是“一個見證偉大公司的人——它們?nèi)绾纬砷L，如何取得最好的業(yè)績，如何完成從好公司到
偉大公司的轉(zhuǎn)變”。他認為，雖然有些公司生來就很偉大一這是拜創(chuàng)業(yè)者所賜，但其他公司也可以經(jīng)過努力成就偉業(yè)。不過，這需要想象力、韌性、律己和技巧。缺乏這些優(yōu)點的公司將不可能成功。 出生在科羅拉多州博爾德市的科林斯在斯坦福大學(xué)這座象牙塔里待了7年。他和杰里·波勒斯一道撰寫的《基業(yè)常青》一書，在商業(yè)類暢銷書排行榜上停留了6年，后來，科林斯教授轉(zhuǎn)到了家鄉(xiāng)，組建了一家私人管理研究室，從此就在這里工作。
在《基業(yè)常青》一書中，科林斯和杰里·波勒斯對那種認為偉大的公司都發(fā)端于一個劃時代的新產(chǎn)品的觀點發(fā)起了挑戰(zhàn)。在對一些業(yè)績良好的公司進行了研究后，他們發(fā)現(xiàn)這種情況也不盡然。
例如惠普公司的形成就是得益于其創(chuàng)始人比爾·休利特和戴維·帕卡德的身邊圍繞著一群天才；為惠普公司贏得美名的產(chǎn)品只是后來才出現(xiàn)的。
偉大的公司要想生存，必須擁有一個持久的觀念。這種觀念必須從屬于整個公司；即使有遠見的領(lǐng)導(dǎo)人與世長辭，這種所謂的偉大觀念也會永存。這種觀念并不是圍繞著一個人或一個產(chǎn)品，而是圍繞著一個決定了公司發(fā)展目標的思想體系建立起來的，科林斯和波勒斯認為有遠見的公司之所以能取得成功，原因就在于不論發(fā)生什么變化，它們的核心觀念毫不動搖。
科林斯認為，公司要想成就偉業(yè)，首先必須關(guān)注個人，選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)。他認為公司應(yīng)該避免“選擇那些高姿態(tài)的名人做領(lǐng)導(dǎo)”，而應(yīng)努力尋找那些有思想、有內(nèi)涵的人。接下來是組建合適的管理層，并開始考慮自己的目標：“人不是最重要的財富，合適的人才才是最重要的財富。”此外，精心選擇技術(shù)和組織形式也很重要�？屏炙菇淌谥赋�，那些指望發(fā)起一場革命的公司往往會一敗涂地；成功的公司則通常穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步完成從好公司到偉大公司的轉(zhuǎn)變。
科林斯并不相信新經(jīng)濟真的具有那么大的影響：“新經(jīng)濟中根本沒有什么新東西�！痹谒磥�，只有從過眼煙云的變革中看到背后永恒的管理法則，人們才能真正了解到偉大公司的偉大之處。
大師致言
攀巖高手科林斯說，了不起的決策緣自說“我不知道”
除了登山的時候（他是世界級的攀巖高手），作家吉姆·科林斯（JimCollins）吃飯睡覺想的都是商業(yè)問題。所以，當高級撰稿人杰瑞·烏西姆（JerryUseem，與科林斯有過合作）請他談?wù)剾Q策藝術(shù)時，科林斯馬上來了興致。他甚至翻閱了自己在寫作《基業(yè)長青》（BuilttoLast）和（GoodtoGreat）這兩本商業(yè)暢銷書過著中所積累的長達14年的研究和采訪內(nèi)容。在隨后的一系列對話中，他和烏西姆探討了他的一些別具新意的看法，這些看法是他在分析了商業(yè)史上一些關(guān)鍵決策過著之后得出的。比如，企業(yè)能否保持基業(yè)長青，這似乎在更大著度上取決于有關(guān)人的決策，而非有關(guān)戰(zhàn)略的決策，而尋求共識并非做出困難決定的辦法。以下是經(jīng)過編輯的對話要點。
你在以決策視角重新審視自己的研究時，令你感到吃驚的是什么東西？我們通常認為，決策主要就是解決“什么”的問題。但是，在我看了自己的研究筆記和接受我采訪的公司老總的訪談記錄后，發(fā)現(xiàn)貫穿前后的一個主題是，他們最重大的決策不是解決“什么”，而是解決“誰”的問題。這些決策都是關(guān)于人的。
從根本上說，世界是不確定的。決策都是關(guān)于未來以及你在未來中的地位，而未來又是不確定的。那么，為了應(yīng)對這種不確定性，你能夠做的關(guān)鍵一點是什么呢？你可以選擇合適的人與你合作。
關(guān)于人的重要性這個問題，還是讓我舉一個非商業(yè)案例和一個商業(yè)案例來說明吧。1978年，吉姆·羅根（JimLogan）和他的搭檔馬格斯·斯達普（MugsStump）成為首次由皇帝坡（EmperorFace）攀登加拿大洛基山脈羅伯遜峰的人。直至今天，所有其他試圖由該坡登頂?shù)娜瞬皇撬懒耍褪前胪径鴱U。于是，我問羅根:“為什么你們能夠登上去呢？”他回答說:“因為我做了一個最重要的決定，我選對了搭檔�！�
他告訴我，有一處，也就是所謂的“死亡區(qū)”，一旦越過的話，就沒有退路了。他們或者是登頂，或者死去─沒有回頭路可走。他們不知道在過了這個地方后，會出現(xiàn)什么情況，也不知道天氣狀況將會如何。那么，面對這些不確定性，你最好的抵御手段是什么呢？就是找到能夠應(yīng)付登山過著中可能出現(xiàn)的任何情況的人。
我舉一個例子吧。這家公司的前景當時也是很不確定。它就是上世紀70年代的富國銀行（WellsFargo）。大家都知道銀行業(yè)取消管制的沖擊波即將到來，但沒有人確切知道情況將到底如何。在什么時候解除管制？會采取哪種方式？將對銀行業(yè)產(chǎn)生何種影響？在我們做研究時，當時富國銀行的首席執(zhí)行官迪克·庫利（DickCooley）把話說得很明白。他說，實際上，我也不知道富國怎樣做才能渡過解除管制這一難關(guān)，因為有可能出現(xiàn)各種不確定的緊急情況，非常多。不過，我知道如果能在70年代打造一支最能干的管理團隊，他們就會知道在解除管制到來時如何去做。他不能為今后制定出一份方案，因為他也不知道今后會發(fā)生什么。因此，他的決策事實上是幾個決定，那就是找到那些能夠應(yīng)對一切局面的人，無論解除管制會帶來什么樣的情況。
一個問題就是，你忽視了那些可能非常了解情況的人，而這些情況對決策將非常有用。這表明，你接受了以下的看法:因為你是老總，你就比其他所有人知道得更多，或者更聰明。但其實你做的事情只是讓自己聽不到其他的想法或意見，而這些想法或意見可能要更好。
你必須認識到，你的職位不應(yīng)成為獲取最佳信息的障礙。你的個性也不應(yīng)成為這方面的障礙。我自己最大的敵人
是我的脾氣─我能夠說服團隊中的人接受某種看法。我歲數(shù)比他們大，我做的研究也比他們多，我比他們知道得多。我對他們的影響可能太大了，因此無法得到最好的回答。所以，在我們?yōu)椤稄膬?yōu)秀到卓越》這本書做研究的時候，我樹立了這樣一種風(fēng)氣，那就是首先要有不同看法，這就使大家之間有不同意見，大家的意見和我也不一樣。 我努力去提高我所說的問題和發(fā)言之間的比例。這一招是從我們在《從優(yōu)秀到卓越》一書中研究的領(lǐng)導(dǎo)人那里學(xué)來的。他們都很善于用富有啟發(fā)性的問題來發(fā)起對話和辯論。此外，對團隊中那些能給我的想法挑出毛病的人，我對他們大加表揚。第二天見面，我可能會說:“我確實要感謝雷或布萊恩或斯特法尼。她促使我思考，我對這個問題的看法不太正確。”
我要找的是那種不唯上、有獨立思考精神的人。我最喜歡的一個研究人員是一位年輕人，他上過普林斯頓大學(xué)，主修中世紀文學(xué)，后來加入了美國海軍陸戰(zhàn)隊。這就是獨立思考。我想，他參加我的團隊，是因為他不會在乎我想什么。
最重要的環(huán)節(jié)是對研究進行設(shè)計，在每一個疑問─每個案例和每個分析─上，保證團隊中有人對問題了解得和我一樣多，或比我更多。這是一個非常關(guān)鍵的機制，有助于減少這樣的可能性:我的權(quán)威和脾氣影響了大家對事實的判斷。
這是關(guān)鍵。我們發(fā)現(xiàn)，在那些善于決策的企業(yè)，爭論都是實實在在的。吉列的科爾曼·莫克勒（ColmanMockler）想決定是開發(fā)更廉價的一次性塑料剃須刀，還是開發(fā)價格更高的產(chǎn)品。于是，他提出了一些很有意思的問題。他善于啟發(fā)人，逼人捍衛(wèi)自己的看法。他讓辯論激烈地進行下去。而這不是一個孤立的案例。在我們研究過的所有企業(yè)中，當它們朝卓越躍進時，都能夠發(fā)現(xiàn)這種情況。爭論是實實在在的，是那種為了尋求理解而進行的認真、激烈的辯論。
我們的研究顯示，在做出重大決策之前，需要進行認真的討論。但是，在決策形成之后，大家必須團結(jié)一致，使決策獲得成功。再說一次，我覺得這怎么強調(diào)都不過分，那就是首先要有合適的人─那些能夠進行討論，以便尋找最佳答案，同時又能夠?qū)⒎制绶旁谝贿�，為企業(yè)的成功共同努力的人。
其關(guān)于環(huán)境的觀點
大多數(shù)人從外部世界手，努力地去想:我們?nèi)绾芜m應(yīng)外部環(huán)境呢？卓越可不是這樣實現(xiàn)的。要實現(xiàn)卓越，首先要有
內(nèi)部的驅(qū)動力。重大決策的一個關(guān)鍵問題是:真實情況是怎樣的？這個問題包括三個方面。第一是內(nèi)部的:我們的核心價值觀和真正的目標是什么？也就是說，我們代表了什么？我們究竟想干些什么？驅(qū)動我們的內(nèi)部因素何在？我認為，內(nèi)部規(guī)劃才是一切行動的驅(qū)動力。大家都在大談“關(guān)鍵在于如何對外部環(huán)境做出回應(yīng)”。但是，卓越的企業(yè)是由內(nèi)部力量驅(qū)動的，同時也對外部環(huán)境有清醒的認識。 所以，第一個問題是，什么是驅(qū)動我們的內(nèi)部力量？第二個問題是，外部環(huán)境的真實狀況是怎樣的？特別是，它是如何運行、如何變化的？第三個問題是，當我們把內(nèi)部驅(qū)動與外部現(xiàn)實相結(jié)合時，與世界上的其他人相比，我們能夠做出什么獨特而且可能是更大的貢獻？讓我們來看看波音建造707客機的決策。這中間有哪些因素呢？首先，是波音的價值觀，即“永為先驅(qū)，盡善盡美。我們喜歡干冒險的大事。如果不這樣做，還不如不干這行�！钡诙�，是波音希望使自己更加卓越的愿望。這些是內(nèi)部的推動力。它們與適應(yīng)外部環(huán)境無關(guān)。
但第二個問題─外部環(huán)境的真實狀況怎樣，它是如何變化的─當時是這樣的:戰(zhàn)爭已經(jīng)結(jié)束，對轟炸機的需求不會像原先那么大。此外，技術(shù)上也出現(xiàn)了巨大變革，即從螺旋槳飛機轉(zhuǎn)變到了噴氣機。相對于民用飛機來說，軍用飛機的需求將下降。這就是外部環(huán)境的變化。
再談?wù)劦谌齻�問題:波音能夠在哪些方面做得比世界上其他人要好？那就是他們的噴氣機技術(shù)了。他們一直在建造B-47和B-52這樣的大型轟炸機。他們有經(jīng)驗，因此，他們知道自己能夠造出大型噴氣機。波音直面內(nèi)外現(xiàn)實，察覺到自己能夠?qū)⑹澜鐜雵姎鈾C時代，從而為世界做出獨特貢獻。于是，比爾·艾倫（BillAllen）就啟動了707客機的研發(fā)。
任何決策，無論它有多么重大，在總的結(jié)果中只是一小部分。的確，一些決策要比另外一些更重大，一些還牽涉到企業(yè)的前進方向。但是，從決定結(jié)果的角度看，重大決策的作用在100分中還占不到60分。它們更像是100分鐘的6分。還有其他很多東西，它們的比重只有0.6分或0.006分。它們相加在一起，才能產(chǎn)生總的結(jié)果。遺憾地是，商學(xué)院教導(dǎo)我們說，企業(yè)成敗的關(guān)鍵就在于某個案例決策。而且，你和我在寫東西的時候，我們也都喜歡決策這樣的戲劇性時刻。
一大因素就是，你是否認為生活中的最終結(jié)果取決于外部因素呢？比如，“我來自某種家庭，我干這個工作很合適�！边�是認為你的生活狀況最終取決于你自己，也就是說，無論發(fā)生什么，你都對自己的結(jié)果最終負責(zé)。
看看航空業(yè)吧。1972年以來，發(fā)生了那么多管理層面無法控制的事情:石油沖擊、利率上升、解除管制、戰(zhàn)爭和911事件。然而，1972至2002年30年間所有上市公司中表現(xiàn)最好的仍然是一家航空公司。2002年雜志回顧說，西南航空公司（SouthwestAirlines）的表現(xiàn)要超過英特爾（Intel）、沃爾瑪（Wal-Mart）和通用電氣（GE），在它們之上！試想一下，如果西南航空的人說:“哎，大環(huán)境如此，我們也做不成什么大事，”情況又會如何呢？你可能會說:“是的，航空業(yè)形勢很糟糕。所有業(yè)者注定都要虧錢。”但西南航空的人說:“我們對自己的結(jié)果負責(zé)。”
運氣也是一個因素。但總的說來，我們的研究表明，主要因素更多的在于你能夠控制的東西，而非無法控制的外界因素。的確，有各種情況發(fā)生，但根本的一個假設(shè)需要像西南航空那樣─你的命運最終由你自己負責(zé)。問題不在于外部發(fā)生了什么事情，而在于你怎樣影響外部環(huán)境。決策歸根結(jié)底是一種創(chuàng)造性行為。
事實上，他們不過是實話實說罷了。我想說的是，哪樣更好？說謊─自己明明已經(jīng)拿定主意，卻說不知道？還是自己不知道卻假裝知道，自欺欺人呢？還是說實話？也就是說，“我還不知道，但我知道我們必須要做對�！�
其關(guān)于決策的思想
了不起的決策，首先要有了不起的人，還要有一句非常簡單的話:我不知道。這方面的研究結(jié)果很清楚─那些最終
制定出能夠產(chǎn)生優(yōu)異結(jié)果的方案，長時間里做出一系列了不起決策的領(lǐng)導(dǎo)，在他們不了解情況的情況下，對說“我不知道”都感到很坦然。
我們的研究表明，還有一個變量對決策的質(zhì)量和執(zhí)行至關(guān)重要�？匆幌律虡I(yè)史上的一些偉大決策，就會發(fā)現(xiàn)管理者對企業(yè)的管理可以長達四分之一世紀，而不是一個季度。比如安迪·格魯夫（AndyGrove）決定英特爾放棄記憶芯片業(yè)務(wù)，比爾·艾倫決定波音研發(fā)707客機，雷格·瓊斯（RegJones）選定杰克·韋爾奇（JackWelch）管理通用電氣，達爾文·史密斯（DarwinSmith）出售金佰利（Kimberly-Clark）的工廠，吉姆·伯克（JimBurke）在泰諾（Tylenol）中處變不驚，小湯姆·沃森（TomWatsonJr.）和IBM360系統(tǒng)的開發(fā)，等等。這些領(lǐng)導(dǎo)人非常清楚，他們的抱負是企業(yè)的長期卓越。決策出問題的時候，那都是因為大家對你決策的目的─是為了你自己還是為企業(yè)─不是很清楚。如果一項決策最終是為了你自己，大家為什么要為它去如此賣力呢？ 我的同事莫騰·漢森（MortenHansen）原先在哈佛擔(dān)任教授，現(xiàn)在歐洲工商管理學(xué)院（Insead）任教。他和我提出了一個簡單的問題:為什么有些人能夠在非常動蕩的環(huán)境下成功，而有些人就不行？在外部環(huán)境令你的掌控能力受到削弱，或是你肯定要虧損的時候，你怎樣掌握自己的命運呢？可以這樣想:如果你在珠穆朗瑪峰攀登營地醒來時，發(fā)生了一場意料之外的風(fēng)暴，這可能不會讓你怎么樣，但如果風(fēng)暴來臨時，你在山峰的高處，你就可能會死去。莫騰和我認為，領(lǐng)導(dǎo)人越來越覺得他們是在山峰的高處，面臨他們從未預(yù)想過的風(fēng)暴。我們想知道，在這種情況下怎樣才能實現(xiàn)卓越？
我們的研究尚處于初期，我們還不知道。但是，我們學(xué)到了一樣?xùn)|西，它讓我感到非常欣慰，因為我對自己要求太嚴了。這就是，你可以犯錯誤，甚至一些嚴重的錯誤，但仍然能夠成功。知道這一點讓人感覺很好，你不需要百發(fā)百中。在真正的大事上，你可能需要五發(fā)四中，還有一些致命的錯誤，一旦犯下，你就無法再翻身。但你無需百發(fā)百中，這是我以前不知道的。
名人軼事
20多歲的時候，我在斯坦福商學(xué)院研究生班學(xué)習(xí)，師從羅謝爾·邁亞斯夫人和邁克爾·雷先生。我們相處得很好，畢業(yè)后我們還保持著密切的聯(lián)系。
一天，看到我不要命地工作時，羅謝爾夫人對我說：“我注意到了，吉姆，你是個做事相當沒有條理的人�！彼脑捵屛壹瘸泽@又迷惑不解。不管怎么說，我也是那種每到新年伊始就認真設(shè)定目標并且行動的人�！澳闾焐耐⒕κ鼓阕鍪虏恢v主次、沒有條理，你每天過著忙忙碌碌的生活，而不是井井有條的和諧生活�！�
然后她給我布置了一份作業(yè)：假設(shè)你明天醒來時接到兩個電話。第一個電話說你繼承到了一筆2000萬的遺產(chǎn)，不需要任何條件。第二個電話告訴你得了不治之癥，最多有10年可活。面對這兩種不同的情況，你怎樣重新理解生活的輕與重，更重要的是，你會不會做一些舍棄，有所不為呢？這個作業(yè)成了我人生的轉(zhuǎn)折點，而有所不為成了我制定年度計劃的原則，它能幫我理清思路，想出如何分配時間這一最寶貴的資源。
羅謝爾夫人讓我認識到我確實有旺盛的精力，但是沒有用對地方。研究生畢業(yè)后，我在惠普公司找到了工作。說實話，我挺滿意這家公司，但是不喜歡這份工作。而羅謝爾夫人的作業(yè)幫我認清了自己，使我明白了最適合自己的是成為一名研究人員而不是一個商人。我得停止現(xiàn)在的職業(yè)，才能找到適合自己的工作。于是，我辭了職，來到了斯坦福商學(xué)院，最后有幸成了該院教師隊伍中的一員，每天忙于各種研究和寫作而樂此不疲。
許多年后，羅謝爾夫人的教誨又幫助了我。當時我正被11家公司的研究數(shù)據(jù)纏得焦頭爛額。這11家公司有一個共同點，那就是都實現(xiàn)了從二流企業(yè)到知名企業(yè)，從業(yè)務(wù)情況良好到業(yè)績非凡的轉(zhuǎn)變。在探索這種轉(zhuǎn)變的原因時，我和我的研究小組發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的決策層所做的那些重要決定都不是要做什么，而是不再做什么，也就是說這些企業(yè)都曾有所不為。
這其中最典型的要屬達爾文·史密斯的金伯利公司。達爾文·史密斯曾患過咽喉癌，但是他最終戰(zhàn)勝了病魔。一天，他對妻子說：“我從我的癌癥里學(xué)到了一些東西。如果你的胳膊里出現(xiàn)了癌細胞，那么你就必須要有勇氣砍掉自己的胳膊，只有這樣才能生存。我已經(jīng)決定了，我們要把工廠給賣了。”那時，金伯利是著名的造紙廠家。但是，史密斯開始問自己三個問題：造紙業(yè)是否最能激發(fā)我們的熱情？我們能夠成為世界上最好的造紙廠嗎？造紙業(yè)務(wù)是否能讓我們獲得最大的經(jīng)濟收益？三個問題的答案都是否定的。史密斯決定停止經(jīng)營造紙業(yè)務(wù)，所得收益全部投入到消費品行業(yè)中。事實證明他的決定是明智的，現(xiàn)在金伯利公司成了全球最大的消費品公司之一。
有所不為有三原則你必須注意，第一，你最感興趣的是什么？第二，哪些事情你覺得就是“生來要做”？第三，什么有經(jīng)濟前景——做什么能讓你維持生存？如果一天中，你做有違這三原則的事情的時間超過一半，你就有必要列一個“不再做的事”的清單了。在生活中只有拋棄不適合之處，才能顯現(xiàn)出真正的杰出，因為有所不為才能有所為。
著作簡介
《基業(yè)長青》
“創(chuàng)建一家恒久的偉大公司，一個真正值得長青的基業(yè)，乃是崇高的使命�！比绾谓⒁粋�偉大并長盛不衰的公司？有思想的人們早已經(jīng)厭倦了“年度流行語”般稍縱即逝的管理概念，他們渴求獲得能經(jīng)受時間考驗的管理思想。本書打破了舊有神話，提供了新穎的見解，并為那些有志于建立經(jīng)得起時間考驗的偉大公司的企業(yè)家們提供了實際指導(dǎo)。
柯林斯和波勒斯在斯坦福大學(xué)為期6年的研究項目中，選取了18個卓越非凡、長盛不衰的公司作了深入的研究，這些公司包括通用電氣、3M、默克、沃爾瑪、惠普、迪士尼等，它們平均擁有近百年的歷史。是什么使這些公司不同于它們的競爭對手呢？他們擁有什么別的公司所不具有的法寶呢？
通過回答這些問題，柯林斯和波勒斯超越了連篇累牘的專業(yè)術(shù)語，拒絕追逐時尚，發(fā)現(xiàn)了使杰出公司出類拔萃的永恒品質(zhì)。
全書有數(shù)百個具體的例子，并被組織成了緊密的實用概念框架，能夠適用于各個層次上的經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)者�！痘鶚I(yè)長青》為建立在21世紀長期繁榮的組織提供了一個宏偉藍圖。
《從優(yōu)秀到卓越》
本書是超級暢銷書《基業(yè)長青》的作者柯林斯的又一力作，它描繪了優(yōu)秀公司實現(xiàn)向卓越公司跨越的宏偉藍圖。
《基業(yè)長青》揭示了公司保持卓越的秘訣，但書中提到的公司自始至終都出類拔萃。對于那些業(yè)績平平的公司，如何才能實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越呢？是不是卓越的企業(yè)都有所謂的特殊“卓越氣質(zhì)”？發(fā)展的瓶頸是不是真的難以突破？
針對這一問題，柯林斯和他的研究小組歷時5年，閱讀并系統(tǒng)整理了6000篇文章，記錄了2000多頁的專訪內(nèi)容，創(chuàng)建了3.84億字節(jié)的電腦數(shù)據(jù)，收集了28家公司過去50年，甚至更早的所有文章，進行了大范圍的定性和定量分析，得出了如何使公司從優(yōu)秀到卓越的令人驚異而振奮的答案。
柯林斯發(fā)現(xiàn)，公司從優(yōu)秀到卓越，跟從事的行業(yè)是否在潮流之中沒有關(guān)系，事實上，即使是一個從事傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，即使它最初默默無聞，它也可能卓越�？铝炙固岢隽艘徽子^點，“只要采納并認真貫徹，幾乎所有的公司都能極大改善自己的經(jīng)營狀況，甚至可能成為卓越公司”。
