“造鐘，而不是造時(shí)”。吉姆·科林斯指出，“偉大的公司的創(chuàng)辦人通常都是制造時(shí)鐘的人，而不是報(bào)時(shí)的人。他們主要致力于建立一個(gè)時(shí)鐘，而不只是找對(duì)時(shí)機(jī)，用一種高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品打入市場(chǎng)；他們并非致力于高瞻遠(yuǎn)矚領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，而是致力于構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚公司的組織特質(zhì)，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切�！贝蠖鄶�(shù)中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在“造鐘”上都不成功。“造鐘”就是建立一種機(jī)制，使得公司能靠組織的力量在市場(chǎng)中生存與發(fā)展，而不必依靠某個(gè)人、產(chǎn)品或機(jī)會(huì)等偶然的東西。隨著市場(chǎng)的進(jìn)一步完善與規(guī)范，企業(yè)必須越來越依靠一個(gè)好的機(jī)制，包括好的組織結(jié)構(gòu)、好的評(píng)價(jià)考核體系、好的戰(zhàn)略管理等。

“利潤(rùn)之上的追求”與“教派般的文化”。所有偉大的公司都是“務(wù)實(shí)的理想主義者”，中寫到，“利潤(rùn)是生存的必要條件，而且是達(dá)成更重要目的的手段，但對(duì)很多高瞻遠(yuǎn)矚的公司而言，利潤(rùn)不是目的，利潤(rùn)就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命�！崩麧�(rùn)之上的追求在偉大的公司里，更是被“教派般的文化”灌輸。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說，“利潤(rùn)之上的追求”不明確、不具體，動(dòng)輒就是空洞的大口號(hào)。大部分的中國(guó)企業(yè)沒有意識(shí)到企業(yè)文化的重要作用�！敖膛砂愕奈幕�”指的是偉大公司必須有很強(qiáng)的共同價(jià)值觀，這是中國(guó)企業(yè)成為偉大公司的最大挑戰(zhàn)。

“自家長(zhǎng)成的經(jīng)理人”。吉姆·科林斯經(jīng)過研究后發(fā)現(xiàn)，“18家偉大的公司在總共長(zhǎng)達(dá)1700年的歷史中，只有四位CEO來自于外部”�！白约议L(zhǎng)成”的經(jīng)理人熟悉了解公司文化，更易帶領(lǐng)公司進(jìn)行變革。從國(guó)內(nèi)一些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來看，內(nèi)部經(jīng)理人容易接班，相反“空降兵”即外部經(jīng)理人接班都不通暢。中國(guó)企業(yè)應(yīng)在如何建立內(nèi)部晉升的機(jī)制、如何進(jìn)行人員培養(yǎng)等方面投入更多的精力，使得“自家的經(jīng)理人能成長(zhǎng)起來”。

吉姆·科林斯說他自己是“一個(gè)見證偉大公司的人——它們?nèi)绾纬砷L(zhǎng)，如何取得最好的業(yè)績(jī)，如何完成從好公司到

偉大公司的轉(zhuǎn)變”。他認(rèn)為，雖然有些公司生來就很偉大一這是拜創(chuàng)業(yè)者所賜，但其他公司也可以經(jīng)過努力成就偉業(yè)。不過，這需要想象力、韌性、律己和技巧。缺乏這些優(yōu)點(diǎn)的公司將不可能成功。 出生在科羅拉多州博爾德市的科林斯在斯坦福大學(xué)這座象牙塔里待了7年。他和杰里·波勒斯一道撰寫的《基業(yè)常青》一書，在商業(yè)類暢銷書排行榜上停留了6年，后來，科林斯教授轉(zhuǎn)到了家鄉(xiāng)，組建了一家私人管理研究室，從此就在這里工作。

在《基業(yè)常青》一書中，科林斯和杰里·波勒斯對(duì)那種認(rèn)為偉大的公司都發(fā)端于一個(gè)劃時(shí)代的新產(chǎn)品的觀點(diǎn)發(fā)起了挑戰(zhàn)。在對(duì)一些業(yè)績(jī)良好的公司進(jìn)行了研究后，他們發(fā)現(xiàn)這種情況也不盡然。

例如惠普公司的形成就是得益于其創(chuàng)始人比爾·休利特和戴維·帕卡德的身邊圍繞著一群天才；為惠普公司贏得美名的產(chǎn)品只是后來才出現(xiàn)的。

偉大的公司要想生存，必須擁有一個(gè)持久的觀念。這種觀念必須從屬于整個(gè)公司；即使有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)人與世長(zhǎng)辭，這種所謂的偉大觀念也會(huì)永存。這種觀念并不是圍繞著一個(gè)人或一個(gè)產(chǎn)品，而是圍繞著一個(gè)決定了公司發(fā)展目標(biāo)的思想體系建立起來的，科林斯和波勒斯認(rèn)為有遠(yuǎn)見的公司之所以能取得成功，原因就在于不論發(fā)生什么變化，它們的核心觀念毫不動(dòng)搖。

科林斯認(rèn)為，公司要想成就偉業(yè)，首先必須關(guān)注個(gè)人，選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)。他認(rèn)為公司應(yīng)該避免“選擇那些高姿態(tài)的名人做領(lǐng)導(dǎo)”，而應(yīng)努力尋找那些有思想、有內(nèi)涵的人。接下來是組建合適的管理層，并開始考慮自己的目標(biāo)：“人不是最重要的財(cái)富，合適的人才才是最重要的財(cái)富。”此外，精心選擇技術(shù)和組織形式也很重要�？屏炙菇淌谥赋�，那些指望發(fā)起一場(chǎng)革命的公司往往會(huì)一敗涂地；成功的公司則通常穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步完成從好公司到偉大公司的轉(zhuǎn)變。

科林斯并不相信新經(jīng)濟(jì)真的具有那么大的影響：“新經(jīng)濟(jì)中根本沒有什么新東西�！痹谒�看來，只有從過眼煙云的變革中看到背后永恒的管理法則，人們才能真正了解到偉大公司的偉大之處。

攀巖高手科林斯說，了不起的決策緣自說“我不知道”

除了登山的時(shí)候（他是世界級(jí)的攀巖高手），作家吉姆·科林斯（JimCollins）吃飯睡覺想的都是商業(yè)問題。所以，當(dāng)高級(jí)撰稿人杰瑞·烏西姆（JerryUseem，與科林斯有過合作）請(qǐng)他談?wù)剾Q策藝術(shù)時(shí)，科林斯馬上來了興致。他甚至翻閱了自己在寫作《基業(yè)長(zhǎng)青》（BuilttoLast）和（GoodtoGreat）這兩本商業(yè)暢銷書過著中所積累的長(zhǎng)達(dá)14年的研究和采訪內(nèi)容。在隨后的一系列對(duì)話中，他和烏西姆探討了他的一些別具新意的看法，這些看法是他在分析了商業(yè)史上一些關(guān)鍵決策過著之后得出的。比如，企業(yè)能否保持基業(yè)長(zhǎng)青，這似乎在更大著度上取決于有關(guān)人的決策，而非有關(guān)戰(zhàn)略的決策，而尋求共識(shí)并非做出困難決定的辦法。以下是經(jīng)過編輯的對(duì)話要點(diǎn)。

你在以決策視角重新審視自己的研究時(shí)，令你感到吃驚的是什么東西？我們通常認(rèn)為，決策主要就是解決“什么”的問題。但是，在我看了自己的研究筆記和接受我采訪的公司老總的訪談?dòng)涗浐�，發(fā)現(xiàn)貫穿前后的一個(gè)主題是，他們最重大的決策不是解決“什么”，而是解決“誰(shuí)”的問題。這些決策都是關(guān)于人的。

從根本上說，世界是不確定的。決策都是關(guān)于未來以及你在未來中的地位，而未來又是不確定的。那么，為了應(yīng)對(duì)這種不確定性，你能夠做的關(guān)鍵一點(diǎn)是什么呢？你可以選擇合適的人與你合作。

關(guān)于人的重要性這個(gè)問題，還是讓我舉一個(gè)非商業(yè)案例和一個(gè)商業(yè)案例來說明吧。1978年，吉姆·羅根（JimLogan）和他的搭檔馬格斯·斯達(dá)普（MugsStump）成為首次由皇帝坡（EmperorFace）攀登加拿大洛基山脈羅伯遜峰的人。直至今天，所有其他試圖由該坡登頂?shù)娜瞬皇撬懒�，就是半途而廢。于是，我問羅根:“為什么你們能夠登上去呢？”他回答說:“因?yàn)槲易隽艘粋�(gè)最重要的決定，我選對(duì)了搭檔�！�

他告訴我，有一處，也就是所謂的“死亡區(qū)”，一旦越過的話，就沒有退路了。他們或者是登頂，或者死去─沒有回頭路可走。他們不知道在過了這個(gè)地方后，會(huì)出現(xiàn)什么情況，也不知道天氣狀況將會(huì)如何。那么，面對(duì)這些不確定性，你最好的抵御手段是什么呢？就是找到能夠應(yīng)付登山過著中可能出現(xiàn)的任何情況的人。

我舉一個(gè)例子吧。這家公司的前景當(dāng)時(shí)也是很不確定。它就是上世紀(jì)70年代的富國(guó)銀行（WellsFargo）。大家都知道銀行業(yè)取消管制的沖擊波即將到來，但沒有人確切知道情況將到底如何。在什么時(shí)候解除管制？會(huì)采取哪種方式？將對(duì)銀行業(yè)產(chǎn)生何種影響？在我們做研究時(shí)，當(dāng)時(shí)富國(guó)銀行的首席執(zhí)行官迪克·庫(kù)利（DickCooley）把話說得很明白。他說，實(shí)際上，我也不知道富國(guó)怎樣做才能渡過解除管制這一難關(guān)，因?yàn)橛锌赡艹霈F(xiàn)各種不確定的緊急情況，非常多。不過，我知道如果能在70年代打造一支最能干的管理團(tuán)隊(duì)，他們就會(huì)知道在解除管制到來時(shí)如何去做。他不能為今后制定出一份方案，因?yàn)樗�也不知道今后�?huì)發(fā)生什么。因此，他的決策事實(shí)上是幾個(gè)決定，那就是找到那些能夠應(yīng)對(duì)一切局面的人，無(wú)論解除管制會(huì)帶來什么樣的情況。

一個(gè)問題就是，你忽視了那些可能非常了解情況的人，而這些情況對(duì)決策將非常有用。這表明，你接受了以下的看法:因?yàn)槟闶抢峡偅�你就比其他所有人知道得更多，或者更聰明。但其�?shí)你做的事情只是讓自己聽不到其他的想法或意見，而這些想法或意見可能要更好。

你必須認(rèn)識(shí)到，你的職位不應(yīng)成為獲取最佳信息的障礙。你的個(gè)性也不應(yīng)成為這方面的障礙。我自己最大的敵人

是我的脾氣─我能夠說服團(tuán)隊(duì)中的人接受某種看法。我歲數(shù)比他們大，我做的研究也比他們多，我比他們知道得多。我對(duì)他們的影響可能太大了，因此無(wú)法得到最好的回答。所以，在我們?yōu)椤稄膬?yōu)秀到卓越》這本書做研究的時(shí)候，我樹立了這樣一種風(fēng)氣，那就是首先要有不同看法，這就使大家之間有不同意見，大家的意見和我也不一樣。 我努力去提高我所說的問題和發(fā)言之間的比例。這一招是從我們?cè)凇稄膬?yōu)秀到卓越》一書中研究的領(lǐng)導(dǎo)人那里學(xué)來的。他們都很善于用富有啟發(fā)性的問題來發(fā)起對(duì)話和辯論。此外，對(duì)團(tuán)隊(duì)中那些能給我的想法挑出毛病的人，我對(duì)他們大加表?yè)P(yáng)。第二天見面，我可能會(huì)說:“我確實(shí)要感謝雷或布萊恩或斯特法尼。她促使我思考，我對(duì)這個(gè)問題的看法不太正確�！�

我要找的是那種不唯上、有獨(dú)立思考精神的人。我最喜歡的一個(gè)研究人員是一位年輕人，他上過普林斯頓大學(xué)，主修中世紀(jì)文學(xué)，后來加入了美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)。這就是獨(dú)立思考。我想，他參加我的團(tuán)隊(duì)，是因?yàn)樗�不�?huì)在乎我想什么。

最重要的環(huán)節(jié)是對(duì)研究進(jìn)行設(shè)計(jì)，在每一個(gè)疑問─每個(gè)案例和每個(gè)分析─上，保證團(tuán)隊(duì)中有人對(duì)問題了解得和我一樣多，或比我更多。這是一個(gè)非常關(guān)鍵的機(jī)制，有助于減少這樣的可能性:我的權(quán)威和脾氣影響了大家對(duì)事實(shí)的判斷。

這是關(guān)鍵。我們發(fā)現(xiàn)，在那些善于決策的企業(yè)，爭(zhēng)論都是實(shí)實(shí)在在的。吉列的科爾曼·莫克勒（ColmanMockler）想決定是開發(fā)更廉價(jià)的一次性塑料剃須刀，還是開發(fā)價(jià)格更高的產(chǎn)品。于是，他提出了一些很有意思的問題。他善于啟發(fā)人，逼人捍衛(wèi)自己的看法。他讓辯論激烈地進(jìn)行下去。而這不是一個(gè)孤立的案例。在我們研究過的所有企業(yè)中，當(dāng)它們朝卓越躍進(jìn)時(shí)，都能夠發(fā)現(xiàn)這種情況。爭(zhēng)論是實(shí)實(shí)在在的，是那種為了尋求理解而進(jìn)行的認(rèn)真、激烈的辯論。

我們的研究顯示，在做出重大決策之前，需要進(jìn)行認(rèn)真的討論。但是，在決策形成之后，大家必須團(tuán)結(jié)一致，使決策獲得成功。再說一次，我覺得這怎么強(qiáng)調(diào)都不過分，那就是首先要有合適的人─那些能夠進(jìn)行討論，以便尋找最佳答案，同時(shí)又能夠?qū)⒎制绶旁谝贿叄瑸槠髽I(yè)的成功共同努力的人。

大多數(shù)人從外部世界手，努力地去想:我們?nèi)绾芜m應(yīng)外部環(huán)境呢？卓越可不是這樣實(shí)現(xiàn)的。要實(shí)現(xiàn)卓越，首先要有

內(nèi)部的驅(qū)動(dòng)力。重大決策的一個(gè)關(guān)鍵問題是:真實(shí)情況是怎樣的？這個(gè)問題包括三個(gè)方面。第一是內(nèi)部的:我們的核心價(jià)值觀和真正的目標(biāo)是什么？也就是說，我們代表了什么？我們究竟想干些什么？驅(qū)動(dòng)我們的內(nèi)部因素何在？我認(rèn)為，內(nèi)部規(guī)劃才是一切行動(dòng)的驅(qū)動(dòng)力。大家都在大談“關(guān)鍵在于如何對(duì)外部環(huán)境做出回應(yīng)”。但是，卓越的企業(yè)是由內(nèi)部力量驅(qū)動(dòng)的，同時(shí)也對(duì)外部環(huán)境有清醒的認(rèn)識(shí)。 所以，第一個(gè)問題是，什么是驅(qū)動(dòng)我們的內(nèi)部力量？第二個(gè)問題是，外部環(huán)境的真實(shí)狀況是怎樣的？特別是，它是如何運(yùn)行、如何變化的？第三個(gè)問題是，當(dāng)我們把內(nèi)部驅(qū)動(dòng)與外部現(xiàn)實(shí)相結(jié)合時(shí)，與世界上的其他人相比，我們能夠做出什么獨(dú)特而且可能是更大的貢獻(xiàn)？讓我們來看看波音建造707客機(jī)的決策。這中間有哪些因素呢？首先，是波音的價(jià)值觀，即“永為先驅(qū)，盡善盡美。我們喜歡干冒險(xiǎn)的大事。如果不這樣做，還不如不干這行�！钡诙�，是波音希望使自己更加卓越的愿望。這些是內(nèi)部的推動(dòng)力。它們與適應(yīng)外部環(huán)境無(wú)關(guān)。

但第二個(gè)問題─外部環(huán)境的真實(shí)狀況怎樣，它是如何變化的─當(dāng)時(shí)是這樣的:戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)結(jié)束，對(duì)轟炸機(jī)的需求不會(huì)像原先那么大。此外，技術(shù)上也出現(xiàn)了巨大變革，即從螺旋槳飛機(jī)轉(zhuǎn)變到了噴氣機(jī)。相對(duì)于民用飛機(jī)來說，軍用飛機(jī)的需求將下降。這就是外部環(huán)境的變化。

再談?wù)劦谌齻�(gè)問題:波音能夠在哪些方面做得比世界上其他人要好？那就是他們的噴氣機(jī)技術(shù)了。他們一直在建造B-47和B-52這樣的大型轟炸機(jī)。他們有經(jīng)驗(yàn)，因此，他們知道自己能夠造出大型噴氣機(jī)。波音直面內(nèi)外現(xiàn)實(shí)，察覺到自己能夠?qū)⑹澜鐜�入噴氣機(jī)時(shí)代，從而為世界做出獨(dú)特貢獻(xiàn)。于是，比爾·艾倫（BillAllen）就啟動(dòng)了707客機(jī)的研發(fā)。

任何決策，無(wú)論它有多么重大，在總的結(jié)果中只是一小部分。的確，一些決策要比另外一些更重大，一些還牽涉到企業(yè)的前進(jìn)方向。但是，從決定結(jié)果的角度看，重大決策的作用在100分中還占不到60分。它們更像是100分鐘的6分。還有其他很多東西，它們的比重只有0.6分或0.006分。它們相加在一起，才能產(chǎn)生總的結(jié)果。遺憾地是，商學(xué)院教導(dǎo)我們說，企業(yè)成敗的關(guān)鍵就在于某個(gè)案例決策。而且，你和我在寫東西的時(shí)候，我們也都喜歡決策這樣的戲劇性時(shí)刻。

一大因素就是，你是否認(rèn)為生活中的最終結(jié)果取決于外部因素呢？比如，“我來自某種家庭，我干這個(gè)工作很合適�！边�是認(rèn)為你的生活狀況最終取決于你自己，也就是說，無(wú)論發(fā)生什么，你都對(duì)自己的結(jié)果最終負(fù)責(zé)。

看看航空業(yè)吧。1972年以來，發(fā)生了那么多管理層面無(wú)法控制的事情:石油沖擊、利率上升、解除管制、戰(zhàn)爭(zhēng)和911事件。然而，1972至2002年30年間所有上市公司中表現(xiàn)最好的仍然是一家航空公司。2002年雜志回顧說，西南航空公司（SouthwestAirlines）的表現(xiàn)要超過英特爾（Intel）、沃爾瑪（Wal-Mart）和通用電氣（GE），在它們之上！試想一下，如果西南航空的人說:“哎，大環(huán)境如此，我們也做不成什么大事，”情況又會(huì)如何呢？你可能會(huì)說:“是的，航空業(yè)形勢(shì)很糟糕。所有業(yè)者注定都要虧錢�！钡�西南航空的人說:“我們對(duì)自己的結(jié)果負(fù)責(zé)�！�

運(yùn)氣也是一個(gè)因素。但總的說來，我們的研究表明，主要因素更多的在于你能夠控制的東西，而非無(wú)法控制的外界因素。的確，有各種情況發(fā)生，但根本的一個(gè)假設(shè)需要像西南航空那樣─你的命運(yùn)最終由你自己負(fù)責(zé)。問題不在于外部發(fā)生了什么事情，而在于你怎樣影響外部環(huán)境。決策歸根結(jié)底是一種創(chuàng)造性行為。

事實(shí)上，他們不過是實(shí)話實(shí)說罷了。我想說的是，哪樣更好？說謊─自己明明已經(jīng)拿定主意，卻說不知道？還是自己不知道卻假裝知道，自欺欺人呢？還是說實(shí)話？也就是說，“我還不知道，但我知道我們必須要做對(duì)�！�

了不起的決策，首先要有了不起的人，還要有一句非常簡(jiǎn)單的話:我不知道。這方面的研究結(jié)果很清楚─那些最終

制定出能夠產(chǎn)生優(yōu)異結(jié)果的方案，長(zhǎng)時(shí)間里做出一系列了不起決策的領(lǐng)導(dǎo)，在他們不了解情況的情況下，對(duì)說“我不知道”都感到很坦然。

我們的研究表明，還有一個(gè)變量對(duì)決策的質(zhì)量和執(zhí)行至關(guān)重要。看一下商業(yè)史上的一些偉大決策，就會(huì)發(fā)現(xiàn)管理者對(duì)企業(yè)的管理可以長(zhǎng)達(dá)四分之一世紀(jì)，而不是一個(gè)季度。比如安迪·格魯夫（AndyGrove）決定英特爾放棄記憶芯片業(yè)務(wù)，比爾·艾倫決定波音研發(fā)707客機(jī)，雷格·瓊斯（RegJones）選定杰克·韋爾奇（JackWelch）管理通用電氣，達(dá)爾文·史密斯（DarwinSmith）出售金佰利（Kimberly-Clark）的工廠，吉姆·伯克（JimBurke）在泰諾（Tylenol）中處變不驚，小湯姆·沃森（TomWatsonJr.）和IBM360系統(tǒng)的開發(fā)，等等。這些領(lǐng)導(dǎo)人非常清楚，他們的抱負(fù)是企業(yè)的長(zhǎng)期卓越。決策出問題的時(shí)候，那都是因?yàn)榇蠹覍?duì)你決策的目的─是為了你自己還是為企業(yè)─不是很清楚。如果一項(xiàng)決策最終是為了你自己，大家為什么要為它去如此賣力呢？ 我的同事莫騰·漢森（MortenHansen）原先在哈佛擔(dān)任教授，現(xiàn)在歐洲工商管理學(xué)院（Insead）任教。他和我提出了一個(gè)簡(jiǎn)單的問題:為什么有些人能夠在非常動(dòng)蕩的環(huán)境下成功，而有些人就不行？在外部環(huán)境令你的掌控能力受到削弱，或是你肯定要虧損的時(shí)候，你怎樣掌握自己的命運(yùn)呢？可以這樣想:如果你在珠穆朗瑪峰攀登營(yíng)地醒來時(shí)，發(fā)生了一場(chǎng)意料之外的風(fēng)暴，這可能不會(huì)讓你怎么樣，但如果風(fēng)暴來臨時(shí)，你在山峰的高處，你就可能會(huì)死去。莫騰和我認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)人越來越覺得他們是在山峰的高處，面臨他們從未預(yù)想過的風(fēng)暴。我們想知道，在這種情況下怎樣才能實(shí)現(xiàn)卓越？

我們的研究尚處于初期，我們還不知道。但是，我們學(xué)到了一樣?xùn)|西，它讓我感到非常欣慰，因?yàn)槲覍?duì)自己要求太嚴(yán)了。這就是，你可以犯錯(cuò)誤，甚至一些嚴(yán)重的錯(cuò)誤，但仍然能夠成功。知道這一點(diǎn)讓人感覺很好，你不需要百發(fā)百中。在真正的大事上，你可能需要五發(fā)四中，還有一些致命的錯(cuò)誤，一旦犯下，你就無(wú)法再翻身。但你無(wú)需百發(fā)百中，這是我以前不知道的。

20多歲的時(shí)候，我在斯坦福商學(xué)院研究生班學(xué)習(xí)，師從羅謝爾·邁亞斯夫人和邁克爾·雷先生。我們相處得很好，畢業(yè)后我們還保持著密切的聯(lián)系。

一天，看到我不要命地工作時(shí)，羅謝爾夫人對(duì)我說：“我注意到了，吉姆，你是個(gè)做事相當(dāng)沒有條理的人。”她的話讓我既吃驚又迷惑不解。不管怎么說，我也是那種每到新年伊始就認(rèn)真設(shè)定目標(biāo)并且行動(dòng)的人�！澳闾焐�的旺盛精力使你做事不講主次、沒有條理，你每天過著忙忙碌碌的生活，而不是井井有條的和諧生活�！�

然后她給我布置了一份作業(yè)：假設(shè)你明天醒來時(shí)接到兩個(gè)電話。第一個(gè)電話說你繼承到了一筆2000萬(wàn)的遺產(chǎn)，不需要任何條件。第二個(gè)電話告訴你得了不治之癥，最多有10年可活。面對(duì)這兩種不同的情況，你怎樣重新理解生活的輕與重，更重要的是，你會(huì)不會(huì)做一些舍棄，有所不為呢？這個(gè)作業(yè)成了我人生的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，而有所不為成了我制定年度計(jì)劃的原則，它能幫我理清思路，想出如何分配時(shí)間這一最寶貴的資源。

羅謝爾夫人讓我認(rèn)識(shí)到我確實(shí)有旺盛的精力，但是沒有用對(duì)地方。研究生畢業(yè)后，我在惠普公司找到了工作。說實(shí)話，我挺滿意這家公司，但是不喜歡這份工作。而羅謝爾夫人的作業(yè)幫我認(rèn)清了自己，使我明白了最適合自己的是成為一名研究人員而不是一個(gè)商人。我得停止現(xiàn)在的職業(yè)，才能找到適合自己的工作。于是，我辭了職，來到了斯坦福商學(xué)院，最后有幸成了該院教師隊(duì)伍中的一員，每天忙于各種研究和寫作而樂此不疲。

許多年后，羅謝爾夫人的教誨又幫助了我。當(dāng)時(shí)我正被11家公司的研究數(shù)據(jù)纏得焦頭爛額。這11家公司有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是都實(shí)現(xiàn)了從二流企業(yè)到知名企業(yè)，從業(yè)務(wù)情況良好到業(yè)績(jī)非凡的轉(zhuǎn)變。在探索這種轉(zhuǎn)變的原因時(shí)，我和我的研究小組發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的決策層所做的那些重要決定都不是要做什么，而是不再做什么，也就是說這些企業(yè)都曾有所不為。

這其中最典型的要屬達(dá)爾文·史密斯的金伯利公司。達(dá)爾文·史密斯曾患過咽喉癌，但是他最終戰(zhàn)勝了病魔。一天，他對(duì)妻子說：“我從我的癌癥里學(xué)到了一些東西。如果你的胳膊里出現(xiàn)了癌細(xì)胞，那么你就必須要有勇氣砍掉自己的胳膊，只有這樣才能生存。我已經(jīng)決定了，我們要把工廠給賣了�！蹦菚r(shí)，金伯利是著名的造紙廠家。但是，史密斯開始問自己三個(gè)問題：造紙業(yè)是否最能激發(fā)我們的熱情？我們能夠成為世界上最好的造紙廠嗎？造紙業(yè)務(wù)是否能讓我們獲得最大的經(jīng)濟(jì)收益？三個(gè)問題的答案都是否定的。史密斯決定停止經(jīng)營(yíng)造紙業(yè)務(wù)，所得收益全部投入到消費(fèi)品行業(yè)中。事實(shí)證明他的決定是明智的，現(xiàn)在金伯利公司成了全球最大的消費(fèi)品公司之一。

有所不為有三原則你必須注意，第一，你最感興趣的是什么？第二，哪些事情你覺得就是“生來要做”？第三，什么有經(jīng)濟(jì)前景——做什么能讓你維持生存？如果一天中，你做有違這三原則的事情的時(shí)間超過一半，你就有必要列一個(gè)“不再做的事”的清單了。在生活中只有拋棄不適合之處，才能顯現(xiàn)出真正的杰出，因?yàn)橛兴�不為才能有所為�?/p>

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