張祥友針對(duì)一百管理體制、管理方式、分配制度等進(jìn)行了大刀闊斧的改革，使企業(yè)發(fā)生了明顯的變化。首先，改變了企業(yè)機(jī)關(guān)制，將原來(lái)上下對(duì)口的12個(gè)科室經(jīng)過(guò)2次改革改成了4部2室的指揮系統(tǒng)，人員上68人精簡(jiǎn)到48人，各部室由1名副經(jīng)理負(fù)責(zé)，取消了科建制，使機(jī)關(guān)分工明確，職責(zé)清楚，強(qiáng)化了管理，提高了工作效率。其次，實(shí)行分級(jí)分權(quán)管理，改變了企業(yè)權(quán)利過(guò)于集中的管理方式，對(duì)商品部下放了8項(xiàng)權(quán)利，由于商品部有職有權(quán)，經(jīng)營(yíng)靈活，發(fā)揮了商店和商品部的兩個(gè)積極性，促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好轉(zhuǎn)。再次，實(shí)行商店內(nèi)部銀行的管理方法，解決了過(guò)去企業(yè)資金使用上的“大鍋飯”，改過(guò)去資金的分配制為存貸制，解決了盲目進(jìn)貨，資金利用率較低的問(wèn)題，出現(xiàn)了群眾當(dāng)家理財(cái)?shù)男職庀�，使資金的利用率明顯提高。他還對(duì)分配制度進(jìn)行了改革，同時(shí)推行服務(wù)質(zhì)量的分類化級(jí)管理，調(diào)動(dòng)了職工的積極性使服務(wù)質(zhì)量進(jìn)一步提高。在經(jīng)營(yíng)上，他以市場(chǎng)為導(dǎo)向，堅(jiān)持四個(gè)調(diào)整，即適時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)部位、調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)、調(diào)整銷售手段、調(diào)整經(jīng)營(yíng)方式，實(shí)行以零為主、以批補(bǔ)零，大力開(kāi)展各種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。在挖掘內(nèi)部潛力上，實(shí)現(xiàn)了“四個(gè)優(yōu)化”，即優(yōu)化進(jìn)貨質(zhì)量、優(yōu)化庫(kù)存質(zhì)量、優(yōu)化資金管理、優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量。在干部體制上，他本著任人為賢、知人善任的原則，實(shí)行聘任制。

由于實(shí)行了配套改革，企業(yè)活力不斷增加，企業(yè)效益大增，一百的經(jīng)濟(jì)效益始終名列全市榜首。張祥友曾多次被評(píng)為省、市勞動(dòng)模范。1995年被評(píng)為全國(guó)勞動(dòng)模范。