截至2005年5月，IBM個(gè)人電腦事業(yè)部大中華業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)有超過(guò)三成的員工選擇了離開(kāi)，而這距離去年12月8日的聯(lián)想收購(gòu)尚不足半年。
據(jù)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》報(bào)道，原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部大中華業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)共120余人，但在聯(lián)想宣布收購(gòu)后至今，已有多位原負(fù)責(zé)IBM華東、華北、華南等地區(qū)的二線主管揮別新聯(lián)想，出走人數(shù)高達(dá)40-50人，超過(guò)原團(tuán)隊(duì)總?cè)藬?shù)的三成。上海的情況也大致相同。一位仍在IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的員工透露說(shuō)，IBM華東團(tuán)隊(duì)大概有20個(gè)人，并購(gòu)前后已有1/4的人選擇了離開(kāi)。
根據(jù)2004年12月8日的收購(gòu)協(xié)議，聯(lián)想此次購(gòu)買(mǎi)的不光是IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的辦公機(jī)構(gòu)、場(chǎng)所等，IBM的員工也被算做無(wú)形價(jià)值，給統(tǒng)一“打包”，從上到下，不管在IBM工作多長(zhǎng)時(shí)間，只要屬于個(gè)人電腦業(yè)務(wù)這塊的，將無(wú)條件地成為新聯(lián)想的員工。然而，不少員工在離開(kāi)了“藍(lán)色巨人”的懷抱之后，紛紛選擇了離職，這是對(duì)IBM優(yōu)秀員工垂涎已久的聯(lián)想最不愿意看到的局面。
一項(xiàng)企業(yè)并購(gòu)是否真正成功，很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。但在并購(gòu)實(shí)踐中，一些企業(yè)往往只注重收購(gòu)價(jià)格的談判，而對(duì)接管后的整合工作，尤其是人力資源整合關(guān)注過(guò)少。
有資料顯示，企業(yè)并購(gòu)后如果不對(duì)員工進(jìn)行有效的整合，在并購(gòu)的第一年中，有47％的被并購(gòu)企業(yè)高管人員將辭職，三年之內(nèi)，將有72％的骨干員工最終選擇離職。這就是為什么那么多的并購(gòu)事件都伴隨著大量人員的出走，以及為什么那么多并購(gòu)交易最終都以失敗告終的重要原因。
1987年臺(tái)灣宏基公司收購(gòu)美國(guó)康點(diǎn)公司就是一個(gè)很好的佐證，其失敗的真正原因就是人力資源整合策略出現(xiàn)了故障。收購(gòu)后的康點(diǎn)公司發(fā)生了嚴(yán)重的人才斷層危機(jī)，管理人員和研究人員流失嚴(yán)重，而宏基公司又缺乏國(guó)際企業(yè)管理人才，無(wú)法派員填補(bǔ)人力資源的缺口。此后3年，公司累積虧損5億美元，到1989年，宏基公司只好撤資，這場(chǎng)并購(gòu)也以失敗告終。
與之形成鮮明對(duì)比的是總部位于美國(guó)加州的思科系統(tǒng)公司，該公司在1993？2000年之間收購(gòu)了57家企業(yè)，被授予“并購(gòu)發(fā)動(dòng)機(jī)”的美譽(yù)。思科的并購(gòu)戰(zhàn)略得以成功，很大程度上歸功于并購(gòu)后成功的人力資源整合。
思科公司一直把人力資源整合作為衡量并購(gòu)成敗的一個(gè)重要部分，在整合員工方面做得相當(dāng)成功。思科判斷自身并購(gòu)交易是否成功的標(biāo)準(zhǔn)是：能否留住骨干員工。首席執(zhí)行官約翰。錢(qián)伯斯每個(gè)月都要得到一份有關(guān)員工流失率的匯報(bào)。如果流失率高漲或觸及到企業(yè)的關(guān)鍵職能，錢(qián)伯斯與其團(tuán)隊(duì)就會(huì)立即詢問(wèn)趨勢(shì)，并立即采取措施應(yīng)對(duì)其背后的不滿意因素。錢(qián)伯斯深知：?jiǎn)T工是企業(yè)最核心的資產(chǎn)，擁有優(yōu)秀的人力資源，是企業(yè)的立身之本，因此，人力資源必須優(yōu)先得到整合，而不是資產(chǎn)。
應(yīng)對(duì)危機(jī)四大策略
企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的根本目的，是提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而實(shí)現(xiàn)持久的利潤(rùn)最大化。因此，人力資源整合并不等同于簡(jiǎn)單的組織擴(kuò)張，而是要根據(jù)不同情況，實(shí)施相關(guān)的策略，促使并購(gòu)雙方的人力資源發(fā)揮出最大的協(xié)同效應(yīng)。
并購(gòu)企業(yè)在進(jìn)行人力資源整合時(shí)一般有以下四個(gè)策略：
擁抱策略即對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的所有員工全盤(pán)接受，所有的員工都繼續(xù)留在原來(lái)的工作崗位上。這樣做的好處是穩(wěn)定人心，易于團(tuán)結(jié)被并購(gòu)企業(yè)員工，比較適用于并購(gòu)后仍然打算獨(dú)自運(yùn)作的企業(yè)。但擁抱原則很容易引發(fā)由于不同企業(yè)文化導(dǎo)致的矛盾，也難以實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方企業(yè)人力資源真正的整合。
毀滅策略即對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的所有員工全部拒絕，讓他們?nèi)侩x職。被并購(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)或由并購(gòu)企業(yè)原來(lái)的員工擔(dān)任，或者從外部招聘新人。這種做法的好處在于消除了企業(yè)文化不融合帶來(lái)的矛盾和沖突，降低了整合的難度和成本。但是由于把被并購(gòu)方的所有員工全部遺散了，如何找到合適的人選？并讓被并購(gòu)企業(yè)發(fā)揮出原有的優(yōu)勢(shì)是個(gè)未知數(shù)，并且涉及到大量招聘新人，成本也較高。
嫁接策略即在并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)各自保留一部分重要崗位的、優(yōu)秀的、符合并購(gòu)后企業(yè)需求的員工，讓他們?nèi)诤显谝黄穑謩e擔(dān)任不同的職務(wù)。這樣做最大的好處是充分利用了雙方企業(yè)高質(zhì)量的人力資源，能夠使雙方的優(yōu)勢(shì)得到最大的發(fā)揮。但是如果兩個(gè)企業(yè)原本的文化差異很大，人員難以進(jìn)行協(xié)作，企業(yè)內(nèi)部就會(huì)產(chǎn)生很大的內(nèi)耗，嫁接策略就難以達(dá)到將雙方人力資源充分整合的目的。因此，使用整合策略的關(guān)鍵是雙方企業(yè)原本的特色和文化是否較融洽。
遺傳策略即并購(gòu)企業(yè)選擇吸收被并購(gòu)企業(yè)一部分次要崗位的優(yōu)秀員工，然后按照并購(gòu)企業(yè)的特色和文化對(duì)他們進(jìn)行影響和引導(dǎo)，使得被并購(gòu)企業(yè)的員工潛移默化的接納并購(gòu)企業(yè)的理念，融入到并購(gòu)企業(yè)中。這種方法成功的關(guān)鍵在于并購(gòu)企業(yè)有強(qiáng)勢(shì)而優(yōu)秀的企業(yè)文化，足以影響和引導(dǎo)被并購(gòu)企業(yè)員工接受并融入其中。
并購(gòu)后企業(yè)人力資源整合的四個(gè)策略，要根據(jù)雙方企業(yè)的力量對(duì)比、文化強(qiáng)弱、理念相容程度等實(shí)際情況，選擇合適的人力資源整合策略，目的是實(shí)施企業(yè)組織重組，把并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)充分發(fā)揮出來(lái)。
五大步驟
人力資源整合的實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，大致可以分為以下五個(gè)步驟：第一，了解并購(gòu)雙方企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀。這涉及到對(duì)自己企業(yè)的人力資源狀況的審視，和與被并購(gòu)企業(yè)人員的溝通，這不僅有助于了解被并購(gòu)企業(yè)人力資源的狀況，也有助于增進(jìn)雙方的感情。
第二，確定人力資源整合工作的參與者。一般為雙方企業(yè)的人力資源總監(jiān)和人力資源部門(mén)相關(guān)人員。同時(shí)也需要企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)人的支持和配合，因?yàn)槿肆Y源整合成功與否是并購(gòu)戰(zhàn)略能否順利實(shí)施的關(guān)鍵。
第三，制定人力資源整合的具體方案。包括確定人力資源整合采用的策略、在綜合評(píng)估雙方企業(yè)員工的質(zhì)量和數(shù)量后，制定出員工的選擇和調(diào)整的具體方案等等。
第四，實(shí)施人力資源整合方案。一旦制定了人力資源整合方案，就要按時(shí)間表全面的推進(jìn)落實(shí)。在實(shí)施過(guò)程中會(huì)遇到來(lái)自員工和被并購(gòu)企業(yè)等方面的阻力，這是一個(gè)必然的現(xiàn)象，要有充分的心理準(zhǔn)備。
第五，收集反饋信息，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。在整合過(guò)程中信息的搜集和處理是必不可少的，并不是等整合完成以后再對(duì)信息進(jìn)行處理和反饋，而是在整合過(guò)程中及時(shí)搜集反饋信息，根據(jù)員工的反應(yīng)，對(duì)整合工作作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
企業(yè)組織的運(yùn)行是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的過(guò)程，人力資源整合也不可能脫離企業(yè)中其他的方面獨(dú)自進(jìn)行，因此，在進(jìn)行人力資源整合時(shí)，必須注意到人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系和企業(yè)中其他因素對(duì)人力資源整合的反作用。因此要注意以下幾點(diǎn)：其一，“人力資源是第一資源”，要充分注意人力資源管理與并購(gòu)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性；其二，在人力資源整合的同時(shí)要注意對(duì)文化進(jìn)行整合；其三，注意被并購(gòu)企業(yè)內(nèi)的非正式組織對(duì)人力資源整合的影響和作用。（胡君辰、楊靜華）
來(lái)源: 上海國(guó)資