知識經(jīng)濟的崛起發(fā)源于本世紀(jì)40年代開始的信息技術(shù)革命，特別是80年代興起的高科技革命。時至今日，知識經(jīng)濟開創(chuàng)一個新世紀(jì)的觀點已被普遍認(rèn)同。
這種集知識密集型、信息密集型和人才密集型的結(jié)合體其發(fā)展可利用的主要資源和生產(chǎn)要素不是資本、土地和一般勞動力，而是知識，包括先進的科學(xué)技術(shù)、管理方法和有價值的信息等等。
一、知識型企業(yè)管理
知識企業(yè)的結(jié)構(gòu)是網(wǎng)絡(luò)型的，邊界相對模糊，它以各種各樣的協(xié)作與外包代替了傳統(tǒng)企業(yè)的諸多功能。
1、 知識資源管理
知識型企業(yè)離開知識資源的管理，就不可能具有競爭力。這是因為知識型企業(yè)的知識資本由人力資本和結(jié)構(gòu)性資本兩部分構(gòu)成。人力資本主要由知識與學(xué)習(xí)知識的能力、技能、發(fā)明創(chuàng)造力、完成任務(wù)能力等看似抽象但是起決定作用的人力因素構(gòu)成；結(jié)構(gòu)性資本則表現(xiàn)為：支持人力資本最大化的結(jié)構(gòu)，如企業(yè)所有制、領(lǐng)導(dǎo)、計劃、控制、決策能力、數(shù)據(jù)庫、信息技術(shù)應(yīng)用程度、品牌、公眾形象等。二者相互聯(lián)系，與資金資本共同相互作用，創(chuàng)造出更高附加值的高科技產(chǎn)品，服務(wù)于社會。而這離不開知識型企業(yè)兩大重要部門的設(shè)置—人力資源部和知識產(chǎn)權(quán)部，他們的任務(wù)是加強對智力資源和人力資源的管理。
2、 創(chuàng)新管理
未來知識型企業(yè)管理者的管理業(yè)績在于能否管理出“創(chuàng)新項目”上，管理者的主要任務(wù)是對知識創(chuàng)新的管理。弗拉保羅說：“知識管理就是運用集體的智慧提高應(yīng)變和創(chuàng)新能力�！倍沂聦嵣蠁T工所以重要，并不是因為他們已經(jīng)掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創(chuàng)新和創(chuàng)造有用知識的能力。而知識型企業(yè)的管理者就是如何將這種新的創(chuàng)新與市場需求緊密結(jié)合，轉(zhuǎn)化這種創(chuàng)新。
激發(fā)員工的創(chuàng)意是知識管理的首要任務(wù)，3M公司的做法一直被管理界奉為榜樣。3M公司有一個不成文的規(guī)矩：“所有的技術(shù)人員都可以把15％的工作時間花在他們自己最感興趣的研究上�！边@種管理的好處是不言而喻的。發(fā)明了風(fēng)靡世界的POST—IT。
二、知識型企業(yè)員工職業(yè)計劃與發(fā)展
和傳統(tǒng)經(jīng)濟不同，知識型企業(yè)的投資觀是全方位的。增加全員教育投資是未來知識型企業(yè)的主要投資模式之一。傳統(tǒng)企業(yè)的投資方式只會局限于對有形資產(chǎn)的投入，而現(xiàn)代企業(yè)的投資方式更注重于對無形資產(chǎn)的投入。經(jīng)合組織成員在職培訓(xùn)方面的投入占GDP的2.5％左右。如美國摩托羅拉公司每年用于職業(yè)培訓(xùn)開支超過10億美元，占其總利潤額的3％。
現(xiàn)代企業(yè)，尤其是高科技知識型企業(yè)對員工的個人職業(yè)發(fā)展道路越來越關(guān)心。究其原因：一則是科技的迅速發(fā)展與市場競爭的加劇，使得企業(yè)對員工自身，對他們的主動性與創(chuàng)造性越來越依賴了；一則是科技發(fā)展又帶來員工文化水平的提高，他們有較強的自我意識和對本身權(quán)利的要求。另一方面，知識型企業(yè)對于知識的需求更加明顯，而教育內(nèi)容只能提供從事職位工作的基本需要，勝任此項工作的經(jīng)驗和能力只能在工作中不斷總結(jié)學(xué)習(xí)才能獲得。這樣，知識型企業(yè)不但不應(yīng)反對或不理睬員工對自己職業(yè)發(fā)展道路有自己的設(shè)想，反而應(yīng)鼓勵并幫助他們完善和實現(xiàn)自己的個人目標(biāo)，同時設(shè)法引導(dǎo)這種個人目標(biāo)與組織的需要相匹配。這一做法使得員工計劃與發(fā)展不在是完全隨機的（傳統(tǒng)觀點認(rèn)為員工理應(yīng)為自己負(fù)責(zé)，組織沒有義務(wù)），而是形成一個組織與員工雙方合作努力，去使個人職業(yè)發(fā)展與組織需要符合起來，組織對員工進行有針對性的培養(yǎng)。
美國ＩＢＭ公司有一句名言：＂員工能力與責(zé)任的提高，是企業(yè)的成功之源。＂現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)看到職員職業(yè)發(fā)展道路的開發(fā)對企業(yè)具有巨大利益：能發(fā)現(xiàn)人才，尤其是后備干部，保證了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層質(zhì)量的連續(xù)性；實現(xiàn)人盡其才，能夠充分開發(fā)本企業(yè)人力資源潛力等。
１.職業(yè)階段與職業(yè)定位
一般認(rèn)為，職業(yè)階段的劃分可分為探索，立業(yè)，職業(yè)中期，職業(yè)晚期四個階段，而如今，職業(yè)階段的劃分已不在遵循傳統(tǒng)意義上的劃分，它更依據(jù)于智力與腦功能研究的結(jié)果。心理與生理學(xué)家認(rèn)為：4歲階段人的智力以達80％成熟，以后的各發(fā)展階段則只能通過與環(huán)境相互作用，開發(fā)剩余的20%直至腦功能的衰竭。這一過程持續(xù)時間較長，與職業(yè)生涯相關(guān)的年限約35年左右。
這種由于突出智力與腦功能的開發(fā)與利用與知識型企業(yè)的個人價值、組織績效有關(guān)，依此建立新型職業(yè)發(fā)展計劃則更具有說服力和實踐性。
研究表明，有5類特定的職業(yè)定位模式，它有助于解釋員工的職業(yè)選擇與職業(yè)動機和進行有針對性的職業(yè)指導(dǎo)。
喜歡技術(shù)／功能能力的職員職位定位著眼于個人的實際工作內(nèi)容，較不喜歡工作變換，但對于專業(yè)范圍內(nèi)的工作還是較喜歡變換；著重管理能力提高的職員定位強調(diào)獲得并行使權(quán)力，這些人喜歡分析事例，運用人際技巧解決問題；而對于有些人來說，他們更傾向于工作的穩(wěn)定性，不喜歡富有挑戰(zhàn)性的工作，這類人不適于知識型企業(yè)；對個人自主性較關(guān)注的職員不喜歡多種工作限制，喜歡小型組織結(jié)構(gòu)，挑剔性較高，但其獨立解決問題的能力較好，可委以重任，以適應(yīng)個人及組織的健康發(fā)展；喜歡創(chuàng)造性的員工適于研究與發(fā)展工作，他們的獨到見解倘若與市場需求結(jié)合起來便可創(chuàng)造出可觀的經(jīng)濟效益，這類人則是知識型企業(yè)苦心尋求的人才。
2.有效的職業(yè)發(fā)展計劃與方法：
�。�.專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展計劃與方法：
對于知識型企業(yè)而言，專業(yè)技術(shù)人員是企業(yè)發(fā)展的核心。但是由于企業(yè)結(jié)構(gòu)的客觀限制，他們的職業(yè)計劃一般采用雙重職業(yè)途徑來獲得職業(yè)發(fā)展。目前國內(nèi)知識型企業(yè)一般采用工作等級制，按不同學(xué)歷，不同工作年限，工作能力，工作態(tài)度，工作業(yè)績進行劃分和定崗。如深圳中興公司，華為公司等大多采取這種職業(yè)計劃，對于適合從事管理工作的技術(shù)人員，經(jīng)考核評價后，給予適當(dāng)升遷，但對于大多數(shù)人員，則采用按不同工作等級，給予加薪而不必使其成為企業(yè)管理者。對于培訓(xùn)，據(jù)國外的一些統(tǒng)計資料，專業(yè)技術(shù)人員要花20％－25％的時間于在職專業(yè)學(xué)習(xí)跟上工作要求才能取得發(fā)展。專業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn)方式一般采用在崗培訓(xùn)方式進行，如北電，中午吃飯時間仍然進行項目培訓(xùn)。
其他培訓(xùn)方式一般是以員工業(yè)余時間學(xué)習(xí)為主，企業(yè)鼓勵員工參加這種培訓(xùn)。有些企業(yè)根據(jù)職位需要給以一定數(shù)額的補助，以幫助員工取得今后工作所必需的知識，從而可以更好的為企業(yè)創(chuàng)造效益。此外，越來越多的事實表明，將專業(yè)技術(shù)人員所學(xué)與富有挑戰(zhàn)性的工作結(jié)合起來，給以專業(yè)技術(shù)人員較大的自主性和一定的經(jīng)濟補償，可以更好的將組織的職業(yè)計劃與個人的職業(yè)計劃有機結(jié)合起來。
�。�.中層管理人員的職業(yè)發(fā)展計劃與方法：
知識型企業(yè)的發(fā)展離不開高素質(zhì)的職業(yè)管理人員，現(xiàn)代知識型企業(yè)的性質(zhì)決定了管理人員必須具備的特征是ＭＢＡ所學(xué)不來得，它強調(diào)管理人員對于企業(yè)的知識資源與創(chuàng)新的有效管理，這不同于傳統(tǒng)企業(yè)的管理模式，因此，機遇與挑戰(zhàn)并存，對管理人員的培訓(xùn)，定位與職業(yè)發(fā)展依然具有特定歷史時期的不確定性，但從另一個方面來看，則對管理人員提出更高的要求，那就是如何保障專業(yè)技術(shù)人員的知識順利轉(zhuǎn)化為市場需求，如何保證專業(yè)技術(shù)人員知識的有效創(chuàng)新等。
管理人員的職業(yè)化傾向與網(wǎng)絡(luò)狀的組織結(jié)構(gòu)結(jié)合，對于管理人員的職業(yè)升遷提出了挑戰(zhàn)；一個能夠從事高級決策的管理者必須具備各領(lǐng)域的專業(yè)知識，敏銳的判斷力與決策能力，控制能力，管理能力，而且要了解諸如“ＪＡＶＡ”等計算機及網(wǎng)絡(luò)知識與發(fā)展方向。在這種情況下，管理人員的職業(yè)發(fā)展必然面臨一些困難，或多或少的會出現(xiàn)停滯現(xiàn)象，這就需要定期的工作公告與工作投標(biāo)及定期的職業(yè)咨詢與指導(dǎo)，結(jié)合工作輪換與工作調(diào)動從而以利于減少停滯現(xiàn)象的出現(xiàn)。
小結(jié)：對于知識型企業(yè)，有效的職業(yè)計劃仍處于探索階段，它有賴于企業(yè)良好企業(yè)文化的構(gòu)建，員工的個性及最初的合理職業(yè)定位，依賴于企業(yè)職業(yè)信息的公開與有序競爭，上下級建設(shè)性的討論，組織討論以及良好的績效評價體系的制度化建設(shè)等。而這，離不開人力資源部門與各直線管理部門的有效合作與創(chuàng)造。
（智聯(lián)編輯：聞燕燕）