沿著臺(tái)北縣新店溪蜿蜒而上，經(jīng)半個(gè)小時(shí)的路程就到王永慶的家鄉(xiāng)——新店直潭。在直潭小學(xué)附近，有一座別致的建筑，名叫“感恩堂”，它就是王永慶后來興建的王家族厝。這里供奉著王永慶家族的祖先，墻上排列著已離開人世的每一位祖先的遺照。每到清明節(jié)，王家的后代都要來此祭奠祖靈。

王永慶家族的祖輩是清道光年間從福建泉州府安溪縣金田鄉(xiāng)(報(bào)上常說的金田鄉(xiāng)現(xiàn)早已改名為長坑鄉(xiāng),在前段時(shí)間長坑公開的一本早期手抄本長坑王氏族普上就有包括王永慶在內(nèi)的多名臺(tái)灣名人的祖籍,并注明何時(shí)遷往何地)移居今臺(tái)北縣新店直潭的。

王家在臺(tái)灣第一代祖先是王永慶的曾祖父王天來。王天來是在因?yàn)?zāi)荒隨寡母許雪娘由福建家鄉(xiāng)渡海逃難到臺(tái)灣的。王天來娶林謹(jǐn)為妻，共生育有六個(gè)兒子，依次為王清純、王秀木、王瑞吉、王添泉、王福山、王清江。四兒子王添泉就是王永慶的祖父。

王家來臺(tái)后，重操舊業(yè)，仍以種茶為生。茶葉在當(dāng)時(shí)是一種重要的貿(mào)易商品，較種田劃算得多，加上王家六位男兒，勞力強(qiáng)壯，生活也很快有了改善，逐漸成為直潭的小康人家。

王家像所有的中國家庭一樣，希望兒輩能上學(xué)讀書，有朝一日，升官發(fā)財(cái)，光耀祖宗。在王家的六個(gè)兒子中，四子王添泉算是一個(gè)聰明好學(xué)的孩子，更加受到父親王天來的疼愛。

王添泉成為新店直潭一位受人尊敬的秀才。后來他開了一家私塾，以教書為業(yè)。

王添泉長大成人后，父母給他娶了一位名叫蔡富的妻子。她是當(dāng)?shù)匾粋�(gè)殷實(shí)人家的小姐，長得嬌小纖弱，眉清目秀�？上�她也逃脫不了紅顏命薄的命運(yùn)，在她風(fēng)華正茂的23歲時(shí)，因患不治之癥而香消玉碎，離開人世。更為遺憾的是，她未能為王家留有后代，丈夫王添泉又成孤身一人。

不久，王天來與林謹(jǐn)這對(duì)歷經(jīng)人生諸多苦難的夫婦又給兒子娶了一位蘇家的閨女，名叫蘇好，她就是王永慶的祖母。蘇好一下子給王添泉生了三男一婦。長子王東平，次子王長庚，三子王水源，女兒王辛。王長庚就是王永慶的父親。

王永慶的伯父王東平，于1917年逝世。遺孀林蘆改嫁景得“人憔悴”，不愿再拖累這個(gè)家，也不愿再忍受病魔的折磨，曾試圖結(jié)束自己的生命。然而，閻王爺沒收留他，他沒死成，詹樣將他從自殺的邊緣救了下來。

誰知，奇跡竟在王長庚身上出現(xiàn)了。也許是精神的力量，也許是死神不讓他過早的去見閻王爺，他的身體漸漸好了起來，不久便恢復(fù)正常，王家重新出現(xiàn)了歡樂，但日子已大不知從前，生活更為艱辛。王永慶的3個(gè)妹妹只好暫進(jìn)送給鄰居代養(yǎng)。

當(dāng)長子王永慶長到15歲時(shí)，便離開家鄉(xiāng)，離開父母，到嘉義闖天下。這一去，竟改變了王家的生活，據(jù)說在創(chuàng)業(yè)時(shí)僅借了200元，王家后來一躍成為當(dāng)?shù)氐挠绣X人家。如今，王永慶家族是臺(tái)灣最有名望的大家族，家產(chǎn)豐厚，人丁興盛。海內(nèi)外親朋甚多，總計(jì)在百人以上。

1917年1月18日，王永慶出生在臺(tái)北縣新店，父親是茶農(nóng)王長庚。6歲時(shí)就讀小學(xué)，學(xué)校距離住家10公里，每天必須徒步20公里往返。

1932年，15歲的王永慶被父親送到嘉義的米店當(dāng)學(xué)徒，1年后，他向父親商借200元舊臺(tái)幣創(chuàng)業(yè)。

1942年，王永慶結(jié)束賣米的生意，利用10年的積蓄在新店老家購買50畝土地，成為一位小地主。

1943年，王永慶轉(zhuǎn)向木材生意發(fā)展，在二次大戰(zhàn)景氣復(fù)蘇下，木材生意讓他賺進(jìn)5000萬元舊臺(tái)幣。

1954年，王永慶成立福懋塑料公司，生產(chǎn)PVC。他曾說，禁不住一位臺(tái)灣當(dāng)局官員的一再慫恿，才同意開創(chuàng)這個(gè)事業(yè)。當(dāng)時(shí)的他就像只瘦鵝，餓到“什么東西都可以吃”。王永慶在無知的情況下開始塑料事業(yè)。當(dāng)時(shí)臺(tái)灣當(dāng)局利用美援，開始推行第一次四年經(jīng)濟(jì)建設(shè)計(jì)劃，福懋公司就在這樣的時(shí)空背景下成立�！�1957年4月，福懋塑料公司開始生產(chǎn)，每天生產(chǎn)4噸PVC，隨后更名為臺(tái)灣塑料公司，簡稱臺(tái)塑，由于下游的塑料料加工業(yè)者對(duì)王永慶的產(chǎn)品沒有信心，曾經(jīng)連1噸都賣不掉，龐大的庫存幾乎使王永慶破產(chǎn)。

1958年，王永慶成立“南亞塑料公司”直接作為臺(tái)塑產(chǎn)品的下游加工與銷售業(yè)者。

1960年，臺(tái)塑每月總產(chǎn)量增加到1200噸，并開始外銷。

1978年，臺(tái)塑的營收業(yè)績創(chuàng)下10億美元新紀(jì)錄。

1978年12月1日，林口長庚醫(yī)院開幕，為亞洲地區(qū)最大醫(yī)院。

1980年，王永慶為解決PVC原料短缺問題，并購美國德州的一家石化公司；在他的重整下，成為全世界最大的PVC工廠。

1983年，王永慶成立南亞電路板項(xiàng)目組，首度跨足電子產(chǎn)業(yè)。

1986年9月30日，王永慶經(jīng)13年極力爭取后，“六輕計(jì)劃”獲臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)主管部門核準(zhǔn)通過。

1993年，臺(tái)塑成為全世界最大的PVC生產(chǎn)業(yè)者，“南亞”成為全球最大的PVC加工業(yè)者。

1994年，王永慶在臺(tái)灣南部投資新臺(tái)幣90億元成立石化專業(yè)區(qū)，年初破土動(dòng)工。他不忘對(duì)大陸投資，但縮小投資規(guī)模，將投資地區(qū)分散到廣東與安徽。

2000年9月2日，臺(tái)塑石化公司油品全面上市，正式供應(yīng)全省加油站，成為臺(tái)灣第一家民營油品制造業(yè)者�！�2003年5月，臺(tái)塑宣布“六輕”第四期計(jì)劃啟動(dòng)，預(yù)計(jì)投入新臺(tái)幣1200億元，“六輕”一至四期總計(jì)投入超過新臺(tái)幣6500億元。

2004年 8月1日，王永慶創(chuàng)辦的明志技術(shù)學(xué)院改制為明志科技大學(xué)。

2006年6月5日，王永慶指示成立臺(tái)塑企業(yè)行政中心，以90歲高齡正式宣布交棒。

2008年5月，發(fā)生四川汶川大地震，王永慶慷慨解囊1億元人民幣協(xié)助四川成都與汶川等地區(qū)的震后重建工作。

2008年6月，福布斯公布王永慶身價(jià)68億美元，位居臺(tái)灣第二。

2008年王永慶在美國時(shí)間10月15日上午于美國過世，享壽92歲。

王永慶每天晨跑，不論風(fēng)雨從不間斷，每年在臺(tái)塑集團(tuán)員工運(yùn)動(dòng)會(huì)中親自率領(lǐng)企業(yè)干部跑5000米，成績和毅力都相當(dāng)驚人

從米店小老板到塑膠大王

當(dāng)時(shí)，祖籍在福建省安溪縣的王家過著十分艱難的生活，幾代人都以種茶為生，只能勉強(qiáng)糊口。王永慶的父親王長庚整日照看茶園，微薄的收入勉強(qiáng)支撐著一個(gè)家庭的正常開銷。9歲那年，王長庚不幸患病只得臥床休養(yǎng)，王永慶開始用自己瘦小的肩膀幫助母親分擔(dān)生活的重?fù)?dān)。

15歲那年，王永慶小學(xué)畢業(yè)，先到茶園做雜工，后到臺(tái)灣南部嘉義縣的一家小米店當(dāng)了一年學(xué)徒。第二年，王永慶作出人生中第一個(gè)重要決定，開米店自己當(dāng)老板，啟動(dòng)資金則是父親向別人借來的200塊錢。

問題隨之而來，王永慶的小店開張后沒有多少生意，原因是隔壁的日本米店具有競爭優(yōu)勢，而城里的其他米店又拴住了老顧客。不過，16歲的王永慶展現(xiàn)了超強(qiáng)的營銷能力，不僅挨家挨戶上門推銷自己的大米，而且還免費(fèi)給居民掏陳米、洗米缸，在維系客戶關(guān)系上逐漸占了上風(fēng)。此外，當(dāng)時(shí)大米加工技術(shù)比較落后，出售的大米摻雜著米糠、沙粒和小石頭，買賣雙方都是見怪不怪。王永慶在每次賣米前都把米中雜物揀干凈，買主得到了實(shí)惠，一來二往便成了回頭客。有篇文章說，起初王永慶的米店一天賣米不到12斗，后來一天能賣100多斗。

幾年下來，米店生意越來越火，王永慶籌辦了一家碾米廠，同時(shí)完成了個(gè)人資本的原始積累。從那個(gè)時(shí)候起，王永慶的命運(yùn)發(fā)生了變化。

抗日戰(zhàn)爭勝利后，臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)開始發(fā)展，建筑業(yè)勢頭最好。王永慶敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)，便抓住時(shí)機(jī)經(jīng)營木材生意，結(jié)果獲利頗豐。這個(gè)普通農(nóng)民的兒子，居然成了當(dāng)?shù)匾粋�(gè)小有名氣的商人。這時(shí)，經(jīng)營木材業(yè)的商家越來越多，競爭也越來越激烈。王永慶看到這一點(diǎn)，便毅然決定退出木材行業(yè)。

50年代初，臺(tái)灣急需發(fā)展的幾大行業(yè)，是紡織、水泥、塑膠等工業(yè)。當(dāng)時(shí)臺(tái)灣的化學(xué)工業(yè)中有地位有影響的企業(yè)家是何義，可是何義到國外考察后，認(rèn)為臺(tái)灣的塑膠產(chǎn)品無論如何也競爭不過日本的產(chǎn)品，所以不愿向臺(tái)灣的塑膠工業(yè)投資。出人意料的是，這時(shí)還是個(gè)名不見經(jīng)傳的普通商人王永慶，卻主動(dòng)表示愿意投資塑膠業(yè)！消息傳出，王永慶的朋友都認(rèn)為王永慶是想發(fā)財(cái)想昏了頭，紛紛勸他放棄這種異想天開的決定。當(dāng)?shù)匾粋�(gè)有名的化學(xué)家，公然嘲笑王永慶根本不知道塑膠為何物，開辦塑膠廠肯定要傾家蕩產(chǎn)！

其實(shí)，王永慶作出這個(gè)大膽的決定，并不是心血來潮，鋌而走險(xiǎn)。他事先進(jìn)行了周密的分析研究，雖然他對(duì)塑膠工業(yè)還是外行，但他向許多專家、學(xué)者去討教，還拜訪了不少有名的實(shí)業(yè)家，對(duì)市場情況做了深入細(xì)致的調(diào)查，甚至已私下去日本考察過！他認(rèn)為，燒堿生產(chǎn)地遍布臺(tái)灣，每年有70%的氯氣可以回收利用來制造PVC塑膠粉。這是發(fā)展塑膠工業(yè)的一個(gè)大好條件。

王永慶沒有被別人的冷嘲熱諷嚇倒。1954年，他和商人趙廷箴合作，籌措了50萬美元的資金，創(chuàng)辦了臺(tái)灣島上第一家塑膠公司。3年以后建成投產(chǎn)，但果然如人們所預(yù)料的，立刻就遇到了銷售問題。首批產(chǎn)品100噸，在臺(tái)灣只銷出了20噸，明顯地供大于求。按照生意場上的常規(guī)，供過于求時(shí)就應(yīng)該減少生產(chǎn)�？赏跤缿c卻反其道而行之，下令擴(kuò)大生產(chǎn)！這一來，連他當(dāng)初爭取到的合伙人，也不敢再跟著他冒險(xiǎn)了，紛紛要求退出。精明過人的王永慶，竟敢背水一戰(zhàn)，變賣了自己的全部財(cái)產(chǎn)，買下了公司的全部產(chǎn)權(quán)，使臺(tái)塑公司成為他獨(dú)資經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)。王永慶有自己的算盤。他研究過日本的塑膠生產(chǎn)與銷售情況，當(dāng)時(shí)日本的PVC塑膠粉產(chǎn)量是3000噸，而日本的人口不過是臺(tái)灣的10倍，所以，他相信自己產(chǎn)品銷不出去，并不是真的供過于求，而是因?yàn)閮r(jià)格太高——要想降低價(jià)格，就只有提高產(chǎn)量以降低成本。

第二年，他又投資成立了自己的塑膠產(chǎn)品加工廠——南亞塑膠工廠，直接將一部分塑膠原料生產(chǎn)出成品供應(yīng)市場。事情的發(fā)展，證明了王永慶的計(jì)算是正確的。隨著產(chǎn)品價(jià)格的降低，銷路自然打開了。臺(tái)塑公司和南亞公司雙雙大獲其利！從那以后，王永慶塑膠粉的產(chǎn)量持續(xù)上升，從最初的年產(chǎn)1200噸，發(fā)展到現(xiàn)在100萬噸，使他的公司成了世界上最大的PVC塑膠粉粒生產(chǎn)企業(yè)。

包括煉油、石化原料、塑料加工、纖維、紡織、電子材料、半導(dǎo)體、汽車、發(fā)電、機(jī)械、運(yùn)輸、生物科技、教育與醫(yī)療事業(yè)等。尤其是在石化工業(yè)領(lǐng)域，建立起從原油進(jìn)口、運(yùn)輸、冶煉、裂解、加工制造到成品油零售等一體化的完整產(chǎn)業(yè)鏈，這在臺(tái)灣是獨(dú)一無二的企業(yè)集團(tuán)。臺(tái)塑集團(tuán)下轄9個(gè)公司、員工總數(shù)超過7萬，資產(chǎn)總額達(dá)1.5萬億新臺(tái)幣。

根據(jù)臺(tái)灣《天下雜志》近年對(duì)島內(nèi)2000家大企業(yè)實(shí)力狀況的調(diào)查，臺(tái)塑集團(tuán)已經(jīng)躍居臺(tái)灣各企業(yè)集團(tuán)的龍頭老大。王永慶也以54億美元的身價(jià)登上《福布斯》全球頂級(jí)富人榜。

2002年，盡管王永慶宣布退休，不再過問集團(tuán)的具體經(jīng)營事務(wù)，但仍是集團(tuán)與主要企業(yè)的董事長，是臺(tái)塑集團(tuán)幕后的舵手與精神領(lǐng)袖。

幾十年來，全球化工行業(yè)一直把王永慶尊為“經(jīng)營之神”，其經(jīng)營之道更是備受推崇，很多臺(tái)灣企業(yè)家都將王永慶的管理經(jīng)驗(yàn)當(dāng)作最為實(shí)用的教科書。

有位叫郭泰的作家，研究王永慶其人其事20多年，搜集了近40年來王永慶的演講稿和報(bào)紙、雜志、電視等相關(guān)報(bào)導(dǎo)，寫出了一本書，名為《王永慶給年輕人的八堂課》。這本書歸納出王永慶做人做事的根本態(tài)度和起碼原則。有書評(píng)這樣寫到，“王永慶給年輕人的八堂課，道理雖然淺顯易懂，卻是他數(shù)十年從不斷挫敗中累積出來的寶貴心得，可謂句句珠璣，發(fā)人深省”。

第一堂課：刨根問底，也就是面對(duì)問題一定要追究到水落石出，否則決不罷休。

第二堂課：務(wù)本精神，凡事只求根本，不問結(jié)果；事事追求點(diǎn)點(diǎn)滴滴的合理化。

第三堂課：瘦鵝理論，這是王永慶時(shí)常提及的人生奮斗理念，說的是學(xué)習(xí)瘦鵝忍饑挨餓，用刻苦耐勞的精神面對(duì)困境，并以堅(jiān)毅態(tài)度等待機(jī)會(huì)到來。

第四堂課：基層做起，必須腳踏實(shí)地、按部就班、從基層做起，還必須在選定目標(biāo)后咬住不放，全力以赴。

第五堂課：實(shí)力主義，學(xué)歷不等于實(shí)力，只有從實(shí)實(shí)在在的經(jīng)驗(yàn)才能培養(yǎng)出令人信服的實(shí)力。實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)愈豐富，成功機(jī)會(huì)就愈大。

第六堂課：切身感，企業(yè)的管理制度若能讓員工產(chǎn)生切身感，他們的潛能才可發(fā)揮到十成。王永慶經(jīng)常對(duì)員工說：“雖是一分錢的東西，也要撿起來加以利用，這不是小氣，而是一種精神，是一種警覺，一種良好的習(xí)慣�！�

第七堂課：價(jià)廉物美，只有建立在價(jià)廉物美的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能夠蓬勃發(fā)展，在這一點(diǎn)上，王永慶堅(jiān)持供應(yīng)價(jià)廉物美的原料給下游客戶。

第八堂課：客戶至上，買賣雙方唇齒相依，懂得維護(hù)客戶的利益，才能取得自己的最大利益。

還有文章指出，王永慶從多年的經(jīng)營管理實(shí)踐中，總結(jié)出了一套實(shí)用理論，其中最為精辟的是“壓力管理”和“獎(jiǎng)勵(lì)管理”兩件法寶。

所謂壓力管理，就是在人為壓力逼迫下的管理之道。具體地說，就是人為地造成企業(yè)整體及所有從業(yè)人員存在緊迫感�！耙磺谔煜聼o難事”，王永慶始終對(duì)此深信不已，他認(rèn)為承受適度的壓力，甚至主動(dòng)迎接挑戰(zhàn)，更能充分體現(xiàn)出一個(gè)人的旺盛生命力，因此無論對(duì)人還是對(duì)己，王永慶都提倡嚴(yán)格要求。

據(jù)說，臺(tái)塑集團(tuán)的主管人員最怕“午餐匯報(bào)”。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐后便在會(huì)議室里召見各單位主管，先聽他們的報(bào)告，然后提出很多犀利而又細(xì)微的問題。主管人員為應(yīng)付這個(gè)“午餐匯報(bào)”，每周工作時(shí)間不少于70小時(shí)，他們必須對(duì)自己所管轄部門的大事小事十分清楚，對(duì)出現(xiàn)的問題做過真正的分析研究，才能順利“過堂”。王永慶本人每周工作100小時(shí)以上。由于堅(jiān)持事無巨細(xì)的工作方針，再加上習(xí)慣于刨根問底，龐大的臺(tái)塑集團(tuán)完全在王永慶的掌握之中，他對(duì)企業(yè)運(yùn)作過程的每一個(gè)細(xì)節(jié)都能了如指掌。

當(dāng)然，獎(jiǎng)懲分明是臺(tái)塑集團(tuán)的一貫作法，王永慶對(duì)員工的要求雖然苛刻，但對(duì)部屬的獎(jiǎng)勵(lì)也極為慷慨。據(jù)報(bào)道，臺(tái)塑的激勵(lì)方式有兩類：一類是物質(zhì)的，即金錢獎(jiǎng)勵(lì)；另一類是精神的。有關(guān)臺(tái)塑的金錢獎(jiǎng)勵(lì)以年終獎(jiǎng)金與改善獎(jiǎng)金最為有名。王永慶私下發(fā)給管理人員的獎(jiǎng)金稱為“另一包”，即公開獎(jiǎng)金之外的獎(jiǎng)金。對(duì)于一般職員，則采取“創(chuàng)造利潤，員工分享”的做法。臺(tái)塑員工都知道自己的努力會(huì)得到相應(yīng)的報(bào)酬，因此都拼命地工作，王永慶的“獎(jiǎng)勵(lì)管理”制度造成了“1+1=3”的效果。

王永慶曾在總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)表示，他認(rèn)為最有效同時(shí)也最有意義的做法，是選擇“永遠(yuǎn)追求更大貢獻(xiàn)”作為企業(yè)的目標(biāo)。他說：“我不但與別人競爭，對(duì)自己也是嚴(yán)之又嚴(yán)。”

愛心遍撒四川

王永慶熱心公益事業(yè)，他提出要在大陸各地援建1萬所小學(xué)，目前該項(xiàng)目正在進(jìn)行中。王永慶在大陸設(shè)立的“長庚獎(jiǎng)學(xué)金”，也使不少學(xué)子身受其惠。5月14日，臺(tái)塑集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)辦人王永慶和王永在決定由企業(yè)捐贈(zèng)1億元人民幣，支援四川災(zāi)區(qū)，創(chuàng)下臺(tái)灣企業(yè)捐款之最，充分體現(xiàn)了“同胞愛、手足情”。設(shè)立公益信托

設(shè)立“王長庚社會(huì)福利基金公益信托”、“王詹樣社會(huì)福利基金公益信托”，且委托臺(tái)銀、中信局操作執(zhí)行，要仿效美國鋼鐵大王洛克菲勒基金會(huì)模式，并希望王家不分家，子子孫孫、長長遠(yuǎn)遠(yuǎn)對(duì)社會(huì)盡一份責(zé)任。

這兩個(gè)公益信托，已累積信托資金規(guī)模逾一百億元，從事社會(huì)慈善事業(yè)，臺(tái)灣內(nèi)某會(huì)計(jì)師說，臺(tái)塑創(chuàng)辦人王永慶，打造臺(tái)塑王國，恐死后遺留龐大財(cái)產(chǎn)，被政府亂花錢，早在生前就規(guī)劃設(shè)立公益信托，用來照顧弱勢。

王永慶在多年前，先砸下六億元，成立王長庚公益信托，為臺(tái)灣企業(yè)最大宗公益信托案，掀起不少科技界老板效尤，連臺(tái)灣首富鴻海創(chuàng)辦人郭臺(tái)銘也發(fā)出豪語要捐出九成財(cái)產(chǎn)做公益，顯見公益信托蔚為風(fēng)潮。

媒體報(bào)道，王家不排除將王永慶遺產(chǎn)全數(shù)捐贈(zèng)給紀(jì)念王永慶父親的王長庚基金會(huì)，用途指定為醫(yī)療及教育。

王永慶先生還在2005年捐贈(zèng)3700余萬元投入殘疾人事業(yè)，將近200個(gè)人工耳蝸捐贈(zèng)給耳聾患者。

龍兄虎弟紅花綠葉一個(gè)不少

王永在比哥哥王永慶小五歲，原任臺(tái)塑集團(tuán)副董事長，是陪伴王永慶時(shí)間最長的事業(yè)搭檔。媒體在評(píng)價(jià)兩個(gè)人幾十年的合作經(jīng)歷時(shí)，經(jīng)常使用的詞語是“珠聯(lián)璧合”與“相得益彰”。一家雜志的文章說，王永慶、王永在兄弟一靜一動(dòng)，從年輕時(shí)代開始，王永慶負(fù)責(zé)規(guī)劃事業(yè)發(fā)展方向，弟弟王永在負(fù)責(zé)落實(shí)和執(zhí)行。

在臺(tái)塑老員工眼中，哥哥王永慶扮演著“抬頭看”的角色，思索規(guī)劃著臺(tái)塑集團(tuán)下一步發(fā)展方向，而弟弟王永在就是“低頭做”，一步步推動(dòng)著臺(tái)塑走向更高的階段，王永慶建立制度，王永在落實(shí)細(xì)節(jié)。而兩人的默契及信任更難能可貴，王永慶做了決策，王永在百分之百服從，而王永在執(zhí)行過程擁有絕對(duì)的自主權(quán)，哥哥王永慶充分授權(quán)。有記者曾問王永在兩個(gè)人有沒有吵過架，王永在則委婉地說：“他講他的，我轉(zhuǎn)頭走掉就是了�！�

在生活上，身為億萬富翁的王永慶，同樣對(duì)自己和家人嚴(yán)格要求，一貫奉行“勤勞樸實(shí)”，事事講究“合理化”。據(jù)說，王永慶的吃飯?jiān)瓌t是“簡便”，最愛吃的是家常鹵肉飯；穿的原則是“整潔”，一雙運(yùn)動(dòng)鞋總要穿上好幾年。弟弟王永在則是隨遇而安，對(duì)任何事情都泰然處之，進(jìn)退自如。

近幾年來，一些歐洲經(jīng)濟(jì)學(xué)者突然對(duì)家族企業(yè)發(fā)生了濃厚興趣，很多知名大學(xué)也先后設(shè)立了專門的工作室，對(duì)其方方面面進(jìn)行解構(gòu)和研究。為了搞清楚究竟是什么令經(jīng)濟(jì)學(xué)者如此著迷，美國《新聞周刊》特地委托湯普森金融咨詢公司對(duì)歐洲家族企業(yè)進(jìn)行一次全面的調(diào)查分析。在強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫中，湯普森的分析師們找到了答案：令經(jīng)濟(jì)學(xué)家感興趣的，是大型家族企業(yè)近年來出乎意料的發(fā)展與壯大。從綜合數(shù)據(jù)來看，在法國、德國、意大利、西班牙、瑞士及英格蘭的股市中，家族企業(yè)板塊近10年的總體走勢要強(qiáng)于沒有血脈傳遞關(guān)系的企業(yè)板塊。

一些專家指出，從現(xiàn)代管理制度出發(fā)，公司應(yīng)有相互獨(dú)立的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營組織體系，但很多家族企業(yè)卻將三者揉在一起。很多人批評(píng)這種狀況可能危害小股東利益、容易滋生內(nèi)部腐敗，而一些經(jīng)濟(jì)界人士卻認(rèn)為，家族對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制非但無害而且有益于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。專門為企業(yè)做管理咨詢的律師米爾斯泰因認(rèn)為，在那些家族成員占有董事會(huì)和管理層席位的公司中，即使出現(xiàn)嚴(yán)重分歧，家族企業(yè)最終也能迅速達(dá)成共識(shí)，因?yàn)榧易迤髽I(yè)擁有一般企業(yè)沒有的東西：維護(hù)家族團(tuán)結(jié)和財(cái)富的共同愿望。

或許，這種兄弟之間的情義、家族內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，就是帶有家族企業(yè)烙印的臺(tái)塑集團(tuán)持續(xù)高速發(fā)展的原動(dòng)力。

誰來開啟后王永慶時(shí)代

隨著王永慶、王永在兩兄弟淡出決策層，臺(tái)塑集團(tuán)將從“二王時(shí)代”過渡到“行政中心集體領(lǐng)導(dǎo)時(shí)代”，今后所有重大決策都將出自由王永在長子王文淵、王永慶之女王瑞華等七人組成的行政中心。王文淵、王瑞華分別擔(dān)任集團(tuán)總裁和副總裁。據(jù)報(bào)道，王永在代表兄弟倆對(duì)媒體表態(tài)，說退休之后心情不錯(cuò)，還強(qiáng)調(diào)對(duì)接班人“很放心、很高興”。

臺(tái)灣當(dāng)?shù)孛襟w指出，目前行政中心的七名委員分別代表三股力量，王瑞華、王瑞瑜是王永慶的代言人，王文淵、王文潮則延續(xù)著王永在的影響力，李志村、吳欽仁、楊兆麟是追隨王氏兄弟的多年老臣，作為第三方力量，可以彌補(bǔ)第二代王氏決策人在專業(yè)層面的不足，同時(shí)充當(dāng)?shù)诙�代之間的潤滑劑。有熟悉臺(tái)塑集團(tuán)企業(yè)文化的人士指出，這樣的人事安排表明在王家第二代接班人當(dāng)中，仍無一人可以單挑大梁，無法讓王氏兄弟放心地把權(quán)力移交到一個(gè)人手中。也就是說，進(jìn)入行政中心的四位第二代成員雖各有所長，但目前還無法服眾，必須繼續(xù)加以磨練，才能選出真正的接班人。

一些外國機(jī)構(gòu)投資者認(rèn)為，只要王永慶還在一天，家族就不會(huì)出現(xiàn)紛爭，為了使家族勢力平均，同時(shí)避免未來的爭吵，早點(diǎn)安排接班事宜的確是未雨綢繆的一步好棋，同時(shí)王永慶、王永在兄弟也可以仔細(xì)觀察接班人的品德與能力表現(xiàn)。

本來，按照王氏兄弟的既定部署，王永慶長子王文洋是臺(tái)塑集團(tuán)當(dāng)仁不讓的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英國讀書拿下博士學(xué)位，回到臺(tái)灣后一手推動(dòng)半導(dǎo)體事業(yè)布局，并成為“六輕計(jì)劃”的小組召集人。不過，1995年王文洋因緋聞事件被逐出臺(tái)塑，只能暫時(shí)自立門戶。

在目前的決策層中，被寄予厚望的王文淵歷任紡?fù)貢?huì)董事長、臺(tái)塑區(qū)塑膠原料公會(huì)理事長、臺(tái)灣區(qū)人纖公會(huì)理事長，在島內(nèi)知名度較高、行政經(jīng)驗(yàn)豐富，是臺(tái)塑第二代領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的領(lǐng)軍人物。而擔(dān)任副總裁的王瑞華長年居住美國，被當(dāng)作老爸王永慶的海外替身，沉穩(wěn)而內(nèi)斂，工作能力和待人方式都深受員工肯定。王文潮做事低調(diào)而穩(wěn)健，很像父親王永在，屬于第二代當(dāng)中的穩(wěn)健派，掌管的臺(tái)塑石化是臺(tái)塑集團(tuán)的“火車頭”，一些臺(tái)北媒體認(rèn)為他在未來更上一層樓的機(jī)會(huì)也很大。王瑞瑜和社會(huì)各界有較多接觸，今后可能充當(dāng)臺(tái)塑集團(tuán)的親善大使。

此外，按王永慶體系和王永在體系目前的持股比例看，持股較多的王永慶體系略占上風(fēng)。但是，臺(tái)塑集團(tuán)如此龐大復(fù)雜，并非一兩個(gè)后輩就能完全掌控，有股權(quán)不等于能讓集團(tuán)順利運(yùn)作，這是王永慶體系接受集體領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵。需要強(qiáng)調(diào)的是，目前在臺(tái)塑企業(yè)集團(tuán)中，實(shí)力最雄厚的當(dāng)屬臺(tái)塑石化和臺(tái)化兩家公司，分由王文淵、王文潮兩兄弟擔(dān)任總經(jīng)理，3年來兩家公司獲利屢創(chuàng)新高，經(jīng)營成果卓著。假如王文淵、王文潮失去對(duì)兩家公司的主導(dǎo)權(quán)，不僅在集團(tuán)內(nèi)部會(huì)有異音，也會(huì)引起其他股東的不滿。

還有分析指出，王永慶兄弟相當(dāng)欣賞美國洛克非勒家族，希望效法洛克菲勒家族將財(cái)產(chǎn)信托的作法，確保兄弟兩人的股權(quán)永不分離、王氏家族永不崩離。未來臺(tái)塑集團(tuán)各公司的運(yùn)營權(quán)主要交由專業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，而實(shí)際擁有股權(quán)者，將是王永慶兩兄弟捐贈(zèng)股權(quán)的基金會(huì)，以及與家族有關(guān)的法人機(jī)構(gòu)。

臺(tái)塑集團(tuán)王永慶家族是戰(zhàn)后新興的大家族之一，家族人員眾多，幾乎全在家族相關(guān)企業(yè)任職與發(fā)展。盡管王家未有人從政，但王永慶長期以來是工商界的龍頭，在臺(tái)灣工商界與社會(huì)上具有很高的地位與威望，使得王家對(duì)政界也深具影響，并有著良好的政商關(guān)系

在世界化工行業(yè)，臺(tái)塑董事長王永慶在臺(tái)灣是一個(gè)家喻戶曉的傳奇式人物。他把臺(tái)灣塑膠集團(tuán)推進(jìn)到世界化工工業(yè)的前50名。臺(tái)塑集團(tuán)取得如此輝煌的成就，是與王永慶善于用人分不開。多年的經(jīng)營管理實(shí)踐令王永慶創(chuàng)造出一套科學(xué)用人之道，其中最為精辟的是“壓力管理”和“獎(jiǎng)勵(lì)管理”兩套方法，

追根究底：對(duì)問題不追究到水落石出，絕不罷休

務(wù)本精神：凡事只求根本，只求合理，不問結(jié)果

瘦鵝理論：忍饑耐餓，堅(jiān)韌不屈，等待機(jī)會(huì)的到來

基層做起：腳踏實(shí)地，按部就班，從基層做起，成功的機(jī)會(huì)就愈大

實(shí)力主義：學(xué)歷不等于實(shí)力，實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)愈豐富，成功的機(jī)會(huì)就愈大

切身感：制定讓員工有切身感的管理制度，發(fā)揮員工最大潛能

價(jià)廉物美：堅(jiān)持供應(yīng)價(jià)廉物美的原料給下游客戶，企業(yè)得以蓬勃發(fā)展

客戶至上：買賣雙方唇齒相依，給客戶利益自己才能有最大利益

王永慶在總結(jié)臺(tái)塑企業(yè)的發(fā)展過程時(shí)說：“如果臺(tái)灣不是幅員如此狹窄，發(fā)展經(jīng)濟(jì)深為缺乏資源所苦，臺(tái)塑企業(yè)可以不必這樣辛苦地致力于謀求合理化經(jīng)營就能求得生存及發(fā)展的話，我們是否能做到今天的PVC塑膠粉粒及其他二次加工均達(dá)世界第一，不能不說是一個(gè)疑問。他又說：“研究經(jīng)濟(jì)發(fā)展的人都知道，為什么工業(yè)革命和經(jīng)濟(jì)先進(jìn)國家會(huì)發(fā)源于溫帶國家，主要是由于這些國家氣候條件較差，生活條件較難，不得不求取一條生路，這就是壓力條件之一。日本工業(yè)發(fā)展得很好，也是在地瘠民困之下產(chǎn)生的，這也是壓力所促成的；今日臺(tái)灣工業(yè)的發(fā)展，也可說是在“退此一步即無死所”的壓力條件下產(chǎn)生的�！�

事實(shí)的確如此。臺(tái)塑企業(yè)能發(fā)展至年?duì)I業(yè)額逾千億元的規(guī)模，可以說就是在這種壓力逼迫下，一步一步艱苦走出來的�！迸_(tái)塑企業(yè)如果在當(dāng)初不存在產(chǎn)品滯銷、臺(tái)灣沒有市場的問題，便不會(huì)想出擴(kuò)大生產(chǎn)，開辟國際市場；沒有臺(tái)灣塑膠粉粒資源匱乏，也就不會(huì)在美國購下14家PVC塑膠粉粒工廠之舉。

王永慶把這一問題的研究成果，融入企業(yè)管理中，創(chuàng)立了“壓力管理”的方法，就是人為地造成企業(yè)整體有壓迫感和讓臺(tái)塑的所有從業(yè)人員有壓迫感。

首先，臺(tái)塑的企業(yè)規(guī)模越來越大，生產(chǎn)PVC塑膠粉粒的原料來源是一個(gè)越來越嚴(yán)峻的問題。臺(tái)塑在美國有14家大工廠，但臺(tái)塑與擁有尖端科技與電腦的美國對(duì)手競爭，壓力之大可想而知。他們必須開辟更多的原料基地，企業(yè)才會(huì)有生命力。這是企業(yè)的壓力之一。

其次，全體從業(yè)人員的壓力。臺(tái)塑的主管人員最怕“午餐匯報(bào)”。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐后便在會(huì)議室里召見各事業(yè)單位的主管，先聽他們的報(bào)告，然后會(huì)提出很多犀利而又細(xì)微的問題逼問他們。主管人員為應(yīng)付這個(gè)“午餐匯報(bào)”，每周工作時(shí)間不少于70小時(shí)，他們必須對(duì)自己所管轄部門的大事小事了然于胸，對(duì)出現(xiàn)的問題作過真正的分析研究，才能夠過關(guān)。由于壓力過大，工作緊張，臺(tái)塑的主管人員很多都患有胃病，醫(yī)生們戲稱是午餐匯報(bào)后的“臺(tái)塑后遺癥”。

王永慶每周的工作時(shí)間則在100小時(shí)以上。整個(gè)龐大的企業(yè)都在他的掌握之中，他對(duì)企業(yè)運(yùn)作的每一個(gè)細(xì)節(jié)也都了如指掌。由于他每天堅(jiān)持鍛煉，年逾古稀身體狀況仍然很好，精力十分充沛。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，人多事雜，單靠一個(gè)人的管理是不夠的，必須依靠組織的力量來推動(dòng)。臺(tái)塑在1968年就成立了專業(yè)管理機(jī)構(gòu)，具體包括總經(jīng)理室及采購部、財(cái)政部、營建部、法律事務(wù)室、秘書室、電腦處。總經(jīng)理室下設(shè)營業(yè)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事、資材、工程、經(jīng)營分析、電腦等8個(gè)組。這有如一個(gè)金剛石的分子結(jié)構(gòu)，只要自頂端施加一種壓力，自上而下的各個(gè)層次便都會(huì)產(chǎn)生壓迫感。

自1982年起臺(tái)塑又全面實(shí)施了電腦化作業(yè)，大大提高了經(jīng)濟(jì)效益。

合理的激勵(lì)機(jī)制是，王永慶對(duì)員工施加巨大的壓力，同時(shí)對(duì)部屬的獎(jiǎng)勵(lì)也極為慷慨。臺(tái)塑的激勵(lì)方式有兩類。一類是物質(zhì)的，一類是精神的。臺(tái)塑的金錢獎(jiǎng)勵(lì)以年終獎(jiǎng)金與改善獎(jiǎng)金最有名。王永慶私下發(fā)給干部的獎(jiǎng)金稱為“另一包”（因?yàn)槭枪�開獎(jiǎng)金之外的獎(jiǎng)金）。“另一包”又分兩種：一種是臺(tái)塑內(nèi)部通稱的黑包；另一種是給特殊有功人員的杠上開包。1986年黑包發(fā)放的情況是：課長、專員級(jí)新臺(tái)幣10萬—20萬；處長高專級(jí)20萬一30萬；經(jīng)理級(jí)100萬。同時(shí)給予特殊有功人員200萬—400萬的杠上開包。業(yè)績突出的經(jīng)理們每年薪水加紅利可達(dá)四五百萬元，少的也有七八十萬元。此外還設(shè)有成果獎(jiǎng)金。對(duì)于一般職員，則采取“創(chuàng)造利潤，分享員工”的做法。員工們都知道自己的努力會(huì)有回報(bào)的，這極大的激發(fā)了他們工作的積極性。

除了以上兩套管理方法，在人員選拔、使用上王永慶也自有一番心得。他認(rèn)為人才往往就在你的身邊，求才應(yīng)從企業(yè)內(nèi)部去尋找。他說：“尋找人才是非常困難的，最主要的是，自己企業(yè)內(nèi)部的管理工作先要做好；管理上了軌道，大家懂得做事，高層經(jīng)理人才有了知人之明，有了伯樂，人才自然就被發(fā)掘出來了。自己企業(yè)內(nèi)部先行健全起來，是一條最好的選拔人才之道�！蓖跤缿c分析指出： 身為企業(yè)家，應(yīng)該知道哪一個(gè)部門需要何種人才例如：這個(gè)單位欠缺一個(gè)分析成本的會(huì)計(jì)人員，或是電腦的程序設(shè)計(jì)人員；究竟是哪一種成本分析，需要的是哪一部門的電腦專家，困難在哪里等等。任用人才時(shí)應(yīng)首先確定工作職位的性質(zhì)與條件，再?zèng)Q定何種類型的人來擔(dān)任最適宜，然后尋求擔(dān)任此職位的人才。

王永慶說：“就像苦苦的研究一樣?xùn)|西，到了緊要階段，參觀人家的制造，觸類旁通，一點(diǎn)就會(huì)；如果不經(jīng)苦苦的研究追求，參觀人家的制造，仍然一無所得。要自己經(jīng)過分析，知道追求的目的，才知道找怎樣的人才，否則空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。還有，人才找來了，因?yàn)樽约旱臒o知，三言兩語便認(rèn)為不行的也多得是；或者因?yàn)楸旧碇贫鹊牟唤∪�，好好的人才來了，不久就失望而去�！被�于這個(gè)道理，臺(tái)塑每當(dāng)人員缺少時(shí)，并不是立即對(duì)外招聘，而是先看看本企業(yè)內(nèi)部的其他部門有沒有合適的人員可以調(diào)任，如果有的話，先在內(nèi)部解決，填寫“調(diào)任單”，兩個(gè)單位互相協(xié)調(diào)調(diào)任即可。負(fù)責(zé)人事的臺(tái)塑高級(jí)專員陳清標(biāo)說：“通過內(nèi)部的甄選有兩大優(yōu)點(diǎn)，一方面可以改善人員閑置與人力不足的狀況；另一方面則因人員已熟悉環(huán)境，訓(xùn)練時(shí)間可以節(jié)省下來。”這樣就可發(fā)揮輪調(diào)的作用，將不適合現(xiàn)職的人，或?qū)ΜF(xiàn)職有倦怠的人另換一個(gè)工作，使其更能發(fā)揮所長，而且分工太細(xì)組織僵化等現(xiàn)象，也可以從調(diào)任中消除掉。

1.天下的事情，沒有輕輕松松，舒舒服服讓你能獲得的，凡事一定要經(jīng)過苦心追求，才能真正明了其中的奧妙而有所收獲。

2.追求舒適與快樂的代價(jià)，就是刻苦耐勞。

3.一根火柴不過一毛錢，一棟房子價(jià)值數(shù)百萬，但一根火柴可以燒毀一棟房子。

4.要挖洞，就要挖大洞;要借錢，就要借大錢，不要到處借小錢。

5.我個(gè)人認(rèn)為，我們輸給人家的地方是生活以及工作的觀念和態(tài)度。

隨著王永慶逐漸邁向高齡，接棒問題一直是臺(tái)塑集團(tuán)最大的隱憂。1995年發(fā)生呂安妮事件，王文洋因婚外情打亂了王永慶接班部署，王文洋選擇離開臺(tái)塑集團(tuán)。王文洋曾是臺(tái)塑集團(tuán)接班人，后因婚外情影響公司股價(jià)被迫出走。不知王文洋的婚外情是否多少受了父親三妻四妾的影響？從這兩個(gè)細(xì)節(jié)不難看出，父輩對(duì)子女的影響無所不及�！捌渖碚�，不令而行；其身不正，雖令不從”，這句話不僅適用于公司治理，更適用于家族治理。在王永慶的接班布局中，他很低調(diào)地進(jìn)行接班作業(yè)。2001年，為確保臺(tái)塑企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營，王永慶開始進(jìn)行退休交棒計(jì)劃。以5年的時(shí)間，默默進(jìn)行交棒布局，過程從成立決策小組、拔擢新的專業(yè)經(jīng)理人、成立信托基金到轉(zhuǎn)變由長庚醫(yī)院持股組合。2002年4月，王永慶在臺(tái)塑集團(tuán)總管理處下成立“五人決策小組”。2003年，王瑞華進(jìn)入此決策小組，臺(tái)塑集團(tuán)集體領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)變成“六人決策小組”，成員有楊兆麟、王瑞華、王文淵、王文潮、吳欽仁、李志村六人，做為集團(tuán)接班的過渡平臺(tái)。其中王文淵與王文潮是王永慶弟弟王永在的兒子。2006年6月王瑞瑜加入六人決策小組，成為“七人決策小組”。2006年6月5日王永慶以90歲高齡正式宣布交棒，由其胞弟王永在的長子王文淵擔(dān)任集團(tuán)行政中心總裁，王永慶女兒王瑞華出任集團(tuán)行政中心副總裁，臺(tái)塑集團(tuán)正式步入第二代經(jīng)營。

臺(tái)塑集團(tuán)創(chuàng)辦人王永慶赴臺(tái)塑美國視察。于美國時(shí)間2008年10月15日凌晨在睡眠中安詳辭世，享年92歲。王永慶遺體由長榮班機(jī)載運(yùn)回臺(tái)灣，17日清晨6點(diǎn)18分降落在桃園中正機(jī)場，同機(jī)返臺(tái)的王永慶夫人李寶珠、王瑞華等人則經(jīng)過特殊禮遇入境后，再前往停機(jī)坪接回王永慶遺體。王永慶遺體安放在長庚大學(xué)，并在長庚大學(xué)學(xué)生活動(dòng)中心設(shè)置靈堂，從18日上午8時(shí)起開放各界吊唁。

王永慶遺體自美返臺(tái)，在長榮倉儲(chǔ)進(jìn)行簡單的迎靈誦經(jīng)儀式后，載著靈柩移的移靈車上午七點(diǎn)11分緩緩開出簡易靈堂，準(zhǔn)備出發(fā)前往長庚大學(xué)的靈堂。在機(jī)場的簡易靈堂進(jìn)行簡單迎靈儀式后，王永慶的遺體則被運(yùn)送到長庚大學(xué)的靈堂。

包括王永慶的弟弟王永在、王永慶的二房廖嬌（本名姓楊）等人都在長庚大學(xué)的靈堂等候。另外，臺(tái)塑高階主管等人也都前往靈堂等候。

王文洋17日一早就帶著一雙兒女，神情哀傷的前往桃園中正機(jī)場，準(zhǔn)備迎接父親。另外，自美返臺(tái)的王文祥也在清晨返扺臺(tái)灣，隨即前往長榮倉儲(chǔ)迎靈，王家人在貨運(yùn)停機(jī)坪會(huì)回。李寶珠是邊走邊哭，王文洋也是滿臉淚痕，王瑞瑜在現(xiàn)場也是激動(dòng)痛哭，不斷的跺腳痛哭，王永慶的靈柩從飛機(jī)上移下，隨即送往貨運(yùn)中心的簡易靈堂進(jìn)行短暫的招魂儀式。

為緊急因應(yīng)這項(xiàng)突發(fā)變故，臺(tái)塑第二代接班的七人小組于16日一早九時(shí)即全數(shù)進(jìn)入公司開會(huì)，會(huì)議由王永在召開，不在七人小組之列的王永慶長子王文洋也與會(huì)，王家在臺(tái)成員全數(shù)到齊。

王永慶辭世的消息，其家人于臺(tái)北時(shí)間十五日夜間即獲知，臺(tái)塑員工則是在16日一早上班才知道這個(gè)噩耗，雖然員工照常辦公，不過許多臺(tái)塑老臣難掩神色哀戚，甚至掉下淚來。

臺(tái)塑集團(tuán)總裁王文淵在16日發(fā)給全體員工一封信，強(qiáng)調(diào)對(duì)王永慶的過世雖萬分悲慟。但同仁們應(yīng)化悲傷為力量，齊心努力，繼續(xù)打拼。經(jīng)營之神驟逝，留下許多未完成的夢待接班人完成。

王永慶的逝世，揭開了王永慶的真實(shí)身家，高達(dá)3300億新臺(tái)幣（約113億美元）。

在王永慶的身前布置下，臺(tái)塑將在王家遺產(chǎn)紛爭結(jié)束后，以家族集團(tuán)的形式面世，也將結(jié)束自王永慶逝世后，王家始終未出現(xiàn)在富豪榜榜單的尷尬局面。

臺(tái)灣《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》評(píng)論文章說，臺(tái)塑石化打頭陣，進(jìn)行董監(jiān)改選，將正式開啟臺(tái)塑集團(tuán)“后王永慶時(shí)代”的接班布局。

臺(tái)塑集團(tuán)創(chuàng)辦人王永慶去世后，在臺(tái)灣留下遺產(chǎn)價(jià)值逾600億元（新臺(tái)幣，下同）。2010年8月，臺(tái)灣稅務(wù)部門核定其繼承人須繳遺產(chǎn)稅119億元，創(chuàng)下臺(tái)灣最高遺產(chǎn)稅紀(jì)錄。

據(jù)臺(tái)灣媒體報(bào)道，王家12名繼承人均已談妥各自以“質(zhì)押股票”或“借款”等方式籌措繳稅款項(xiàng)，將依規(guī)定全數(shù)繳納。

2009年1月23日，臺(tái)灣修改相關(guān)法規(guī)，將遺產(chǎn)稅稅率降至10%。但由于王永慶身故于2008年，適用舊制遺產(chǎn)稅，稅率為50%。

依照臺(tái)灣相關(guān)規(guī)定，遺產(chǎn)捐贈(zèng)給合法的公益慈善團(tuán)體，可以免扣遺產(chǎn)稅。于是王家人決定把數(shù)十億元財(cái)產(chǎn)捐給長庚醫(yī)院基金會(huì)、信望愛基金會(huì)等4個(gè)公益慈善團(tuán)體，并再次申請(qǐng)更正。稅務(wù)部門審查后認(rèn)定相關(guān)捐贈(zèng)符合規(guī)定，重新計(jì)算稅額為119億元。

2011年12月19日，臺(tái)塑集團(tuán)創(chuàng)辦人王永慶的二房長子王文洋再次透過律師，在香港提出訴訟，控告掌管大陸華陽電廠的香港華陽投資，還有三房女兒王瑞華、王瑞瑜等人隱瞞王永慶海外資產(chǎn)。王文洋更預(yù)估海外資產(chǎn)高達(dá)逾170億美元（約5000億臺(tái)幣），不像外界所知，只有在臺(tái)灣申報(bào)的近500億臺(tái)幣。面對(duì)王文洋大動(dòng)作，三房低調(diào)表示靜待司法判決。

案件的核心是華陽投資(香港)有限公司。這間香港注冊(cè)公司的資產(chǎn)包括大陸其中一座最大的私有煤炭發(fā)電廠、另一座大陸發(fā)電廠及中洛陽的一座530間客房酒店的擁有權(quán)益，及其他資產(chǎn)。

王文洋聲明指出，“自從家父三年多以前過世之后，我一直尋求通過全面和透明的全球性調(diào)查厘清應(yīng)納入家父遺產(chǎn)中的所有資產(chǎn)。廣泛而獨(dú)立的國際調(diào)查令我發(fā)現(xiàn)一系列布局精密的欺騙行為，目的是隱瞞家父資產(chǎn)，并剝奪其大多數(shù)繼承人包括我的姐弟妹的合法遺產(chǎn)。這一國際調(diào)查的結(jié)果促使我前來香港�！�

他續(xù)稱：“我和我的法律團(tuán)隊(duì)希望向香港高等法院指出家父的資產(chǎn)是如何不當(dāng)?shù)乇灰�進(jìn)影子企業(yè)和銀行戶口，以及秘密的海外信托。我們?cè)谙愀鄣陌讣�鐵證如山。作為王永慶的長子，如有需要我一定會(huì)繼續(xù)于其他司法管轄區(qū)展開這場斗爭，直至公義獲得彰顯�！�

臺(tái)塑王家可稱得上是臺(tái)灣的豪富之家，其靈魂人物王永慶多次被評(píng)為“臺(tái)灣首富”。他先后娶了三位太太，大太太是童養(yǎng)媳，未能生兒育女；二太太生有兩男三女；三太太李寶珠生有四朵金花。