沿著臺北縣新店溪蜿蜒而上，經(jīng)半個小時的路程就到王永慶的家鄉(xiāng)——新店直潭。在直潭小學(xué)附近，有一座別致的建筑，名叫“感恩堂”，它就是王永慶后來興建的王家族厝。這里供奉著王永慶家族的祖先，墻上排列著已離開人世的每一位祖先的遺照。每到清明節(jié)，王家的后代都要來此祭奠祖靈。

王永慶家族的祖輩是清道光年間從福建泉州府安溪縣金田鄉(xiāng)(報上常說的金田鄉(xiāng)現(xiàn)早已改名為長坑鄉(xiāng),在前段時間長坑公開的一本早期手抄本長坑王氏族普上就有包括王永慶在內(nèi)的多名臺灣名人的祖籍,并注明何時遷往何地)移居今臺北縣新店直潭的。

王家在臺灣第一代祖先是王永慶的曾祖父王天來。王天來是在因災(zāi)荒隨寡母許雪娘由福建家鄉(xiāng)渡海逃難到臺灣的。王天來娶林謹(jǐn)為妻，共生育有六個兒子，依次為王清純、王秀木、王瑞吉、王添泉、王福山、王清江。四兒子王添泉就是王永慶的祖父。

王家來臺后，重操舊業(yè)，仍以種茶為生。茶葉在當(dāng)時是一種重要的貿(mào)易商品，較種田劃算得多，加上王家六位男兒，勞力強壯，生活也很快有了改善，逐漸成為直潭的小康人家。

王家像所有的中國家庭一樣，希望兒輩能上學(xué)讀書，有朝一日，升官發(fā)財，光耀祖宗。在王家的六個兒子中，四子王添泉算是一個聰明好學(xué)的孩子，更加受到父親王天來的疼愛。

王添泉成為新店直潭一位受人尊敬的秀才。后來他開了一家私塾，以教書為業(yè)。

王添泉長大成人后，父母給他娶了一位名叫蔡富的妻子。她是當(dāng)?shù)匾粋�殷實人家的小姐，長得嬌小纖弱，眉清目秀。可惜她也逃脫不了紅顏命薄的命運，在她風(fēng)華正茂的23歲時，因患不治之癥而香消玉碎，離開人世。更為遺憾的是，她未能為王家留有后代，丈夫王添泉又成孤身一人。

不久，王天來與林謹(jǐn)這對歷經(jīng)人生諸多苦難的夫婦又給兒子娶了一位蘇家的閨女，名叫蘇好，她就是王永慶的祖母。蘇好一下子給王添泉生了三男一婦。長子王東平，次子王長庚，三子王水源，女兒王辛。王長庚就是王永慶的父親。

王永慶的伯父王東平，于1917年逝世。遺孀林蘆改嫁景得“人憔悴”，不愿再拖累這個家，也不愿再忍受病魔的折磨，曾試圖結(jié)束自己的生命。然而，閻王爺沒收留他，他沒死成，詹樣將他從自殺的邊緣救了下來。

誰知，奇跡竟在王長庚身上出現(xiàn)了。也許是精神的力量，也許是死神不讓他過早的去見閻王爺，他的身體漸漸好了起來，不久便恢復(fù)正常，王家重新出現(xiàn)了歡樂，但日子已大不知從前，生活更為艱辛。王永慶的3個妹妹只好暫進(jìn)送給鄰居代養(yǎng)。

當(dāng)長子王永慶長到15歲時，便離開家鄉(xiāng)，離開父母，到嘉義闖天下。這一去，竟改變了王家的生活，據(jù)說在創(chuàng)業(yè)時僅借了200元，王家后來一躍成為當(dāng)?shù)氐挠绣X人家。如今，王永慶家族是臺灣最有名望的大家族，家產(chǎn)豐厚，人丁興盛。海內(nèi)外親朋甚多，總計在百人以上。

1917年1月18日，王永慶出生在臺北縣新店，父親是茶農(nóng)王長庚。6歲時就讀小學(xué)，學(xué)校距離住家10公里，每天必須徒步20公里往返。

1932年，15歲的王永慶被父親送到嘉義的米店當(dāng)學(xué)徒，1年后，他向父親商借200元舊臺幣創(chuàng)業(yè)。

1942年，王永慶結(jié)束賣米的生意，利用10年的積蓄在新店老家購買50畝土地，成為一位小地主。

1943年，王永慶轉(zhuǎn)向木材生意發(fā)展，在二次大戰(zhàn)景氣復(fù)蘇下，木材生意讓他賺進(jìn)5000萬元舊臺幣。

1954年，王永慶成立福懋塑料公司，生產(chǎn)PVC。他曾說，禁不住一位臺灣當(dāng)局官員的一再慫恿，才同意開創(chuàng)這個事業(yè)。當(dāng)時的他就像只瘦鵝，餓到“什么東西都可以吃”。王永慶在無知的情況下開始塑料事業(yè)。當(dāng)時臺灣當(dāng)局利用美援，開始推行第一次四年經(jīng)濟建設(shè)計劃，福懋公司就在這樣的時空背景下成立。　1957年4月，福懋塑料公司開始生產(chǎn)，每天生產(chǎn)4噸PVC，隨后更名為臺灣塑料公司，簡稱臺塑，由于下游的塑料料加工業(yè)者對王永慶的產(chǎn)品沒有信心，曾經(jīng)連1噸都賣不掉，龐大的庫存幾乎使王永慶破產(chǎn)。

1958年，王永慶成立“南亞塑料公司”直接作為臺塑產(chǎn)品的下游加工與銷售業(yè)者。

1960年，臺塑每月總產(chǎn)量增加到1200噸，并開始外銷。

1978年，臺塑的營收業(yè)績創(chuàng)下10億美元新紀(jì)錄。

1978年12月1日，林口長庚醫(yī)院開幕，為亞洲地區(qū)最大醫(yī)院。

1980年，王永慶為解決PVC原料短缺問題，并購美國德州的一家石化公司；在他的重整下，成為全世界最大的PVC工廠。

1983年，王永慶成立南亞電路板項目組，首度跨足電子產(chǎn)業(yè)。

1986年9月30日，王永慶經(jīng)13年極力爭取后，“六輕計劃”獲臺灣經(jīng)濟主管部門核準(zhǔn)通過。

1993年，臺塑成為全世界最大的PVC生產(chǎn)業(yè)者，“南亞”成為全球最大的PVC加工業(yè)者。

1994年，王永慶在臺灣南部投資新臺幣90億元成立石化專業(yè)區(qū)，年初破土動工。他不忘對大陸投資，但縮小投資規(guī)模，將投資地區(qū)分散到廣東與安徽。

2000年9月2日，臺塑石化公司油品全面上市，正式供應(yīng)全省加油站，成為臺灣第一家民營油品制造業(yè)者。　2003年5月，臺塑宣布“六輕”第四期計劃啟動，預(yù)計投入新臺幣1200億元，“六輕”一至四期總計投入超過新臺幣6500億元。

2004年 8月1日，王永慶創(chuàng)辦的明志技術(shù)學(xué)院改制為明志科技大學(xué)。

2006年6月5日，王永慶指示成立臺塑企業(yè)行政中心，以90歲高齡正式宣布交棒。

2008年5月，發(fā)生四川汶川大地震，王永慶慷慨解囊1億元人民幣協(xié)助四川成都與汶川等地區(qū)的震后重建工作。

2008年6月，福布斯公布王永慶身價68億美元，位居臺灣第二。

2008年王永慶在美國時間10月15日上午于美國過世，享壽92歲。

王永慶每天晨跑，不論風(fēng)雨從不間斷，每年在臺塑集團(tuán)員工運動會中親自率領(lǐng)企業(yè)干部跑5000米，成績和毅力都相當(dāng)驚人

從米店小老板到塑膠大王

當(dāng)時，祖籍在福建省安溪縣的王家過著十分艱難的生活，幾代人都以種茶為生，只能勉強糊口。王永慶的父親王長庚整日照看茶園，微薄的收入勉強支撐著一個家庭的正常開銷。9歲那年，王長庚不幸患病只得臥床休養(yǎng)，王永慶開始用自己瘦小的肩膀幫助母親分擔(dān)生活的重?fù)?dān)。

15歲那年，王永慶小學(xué)畢業(yè)，先到茶園做雜工，后到臺灣南部嘉義縣的一家小米店當(dāng)了一年學(xué)徒。第二年，王永慶作出人生中第一個重要決定，開米店自己當(dāng)老板，啟動資金則是父親向別人借來的200塊錢。

問題隨之而來，王永慶的小店開張后沒有多少生意，原因是隔壁的日本米店具有競爭優(yōu)勢，而城里的其他米店又拴住了老顧客。不過，16歲的王永慶展現(xiàn)了超強的營銷能力，不僅挨家挨戶上門推銷自己的大米，而且還免費給居民掏陳米、洗米缸，在維系客戶關(guān)系上逐漸占了上風(fēng)。此外，當(dāng)時大米加工技術(shù)比較落后，出售的大米摻雜著米糠、沙粒和小石頭，買賣雙方都是見怪不怪。王永慶在每次賣米前都把米中雜物揀干凈，買主得到了實惠，一來二往便成了回頭客。有篇文章說，起初王永慶的米店一天賣米不到12斗，后來一天能賣100多斗。

幾年下來，米店生意越來越火，王永慶籌辦了一家碾米廠，同時完成了個人資本的原始積累。從那個時候起，王永慶的命運發(fā)生了變化。

抗日戰(zhàn)爭勝利后，臺灣經(jīng)濟開始發(fā)展，建筑業(yè)勢頭最好。王永慶敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一點，便抓住時機經(jīng)營木材生意，結(jié)果獲利頗豐。這個普通農(nóng)民的兒子，居然成了當(dāng)?shù)匾粋�小有名氣的商人。這時，經(jīng)營木材業(yè)的商家越來越多，競爭也越來越激烈。王永慶看到這一點，便毅然決定退出木材行業(yè)。

50年代初，臺灣急需發(fā)展的幾大行業(yè)，是紡織、水泥、塑膠等工業(yè)。當(dāng)時臺灣的化學(xué)工業(yè)中有地位有影響的企業(yè)家是何義，可是何義到國外考察后，認(rèn)為臺灣的塑膠產(chǎn)品無論如何也競爭不過日本的產(chǎn)品，所以不愿向臺灣的塑膠工業(yè)投資。出人意料的是，這時還是個名不見經(jīng)傳的普通商人王永慶，卻主動表示愿意投資塑膠業(yè)！消息傳出，王永慶的朋友都認(rèn)為王永慶是想發(fā)財想昏了頭，紛紛勸他放棄這種異想天開的決定。當(dāng)?shù)匾粋�有名的化學(xué)家，公然嘲笑王永慶根本不知道塑膠為何物，開辦塑膠廠肯定要傾家蕩產(chǎn)！

其實，王永慶作出這個大膽的決定，并不是心血來潮，鋌而走險。他事先進(jìn)行了周密的分析研究，雖然他對塑膠工業(yè)還是外行，但他向許多專家、學(xué)者去討教，還拜訪了不少有名的實業(yè)家，對市場情況做了深入細(xì)致的調(diào)查，甚至已私下去日本考察過！他認(rèn)為，燒堿生產(chǎn)地遍布臺灣，每年有70%的氯氣可以回收利用來制造PVC塑膠粉。這是發(fā)展塑膠工業(yè)的一個大好條件。

王永慶沒有被別人的冷嘲熱諷嚇倒。1954年，他和商人趙廷箴合作，籌措了50萬美元的資金，創(chuàng)辦了臺灣島上第一家塑膠公司。3年以后建成投產(chǎn)，但果然如人們所預(yù)料的，立刻就遇到了銷售問題。首批產(chǎn)品100噸，在臺灣只銷出了20噸，明顯地供大于求。按照生意場上的常規(guī)，供過于求時就應(yīng)該減少生產(chǎn)�？赏跤缿c卻反其道而行之，下令擴大生產(chǎn)！這一來，連他當(dāng)初爭取到的合伙人，也不敢再跟著他冒險了，紛紛要求退出。精明過人的王永慶，竟敢背水一戰(zhàn)，變賣了自己的全部財產(chǎn)，買下了公司的全部產(chǎn)權(quán)，使臺塑公司成為他獨資經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)。王永慶有自己的算盤。他研究過日本的塑膠生產(chǎn)與銷售情況，當(dāng)時日本的PVC塑膠粉產(chǎn)量是3000噸，而日本的人口不過是臺灣的10倍，所以，他相信自己產(chǎn)品銷不出去，并不是真的供過于求，而是因為價格太高——要想降低價格，就只有提高產(chǎn)量以降低成本。

第二年，他又投資成立了自己的塑膠產(chǎn)品加工廠——南亞塑膠工廠，直接將一部分塑膠原料生產(chǎn)出成品供應(yīng)市場。事情的發(fā)展，證明了王永慶的計算是正確的。隨著產(chǎn)品價格的降低，銷路自然打開了。臺塑公司和南亞公司雙雙大獲其利！從那以后，王永慶塑膠粉的產(chǎn)量持續(xù)上升，從最初的年產(chǎn)1200噸，發(fā)展到現(xiàn)在100萬噸，使他的公司成了世界上最大的PVC塑膠粉粒生產(chǎn)企業(yè)。

包括煉油、石化原料、塑料加工、纖維、紡織、電子材料、半導(dǎo)體、汽車、發(fā)電、機械、運輸、生物科技、教育與醫(yī)療事業(yè)等。尤其是在石化工業(yè)領(lǐng)域，建立起從原油進(jìn)口、運輸、冶煉、裂解、加工制造到成品油零售等一體化的完整產(chǎn)業(yè)鏈，這在臺灣是獨一無二的企業(yè)集團(tuán)。臺塑集團(tuán)下轄9個公司、員工總數(shù)超過7萬，資產(chǎn)總額達(dá)1.5萬億新臺幣。

根據(jù)臺灣《天下雜志》近年對島內(nèi)2000家大企業(yè)實力狀況的調(diào)查，臺塑集團(tuán)已經(jīng)躍居臺灣各企業(yè)集團(tuán)的龍頭老大。王永慶也以54億美元的身價登上《福布斯》全球頂級富人榜。

2002年，盡管王永慶宣布退休，不再過問集團(tuán)的具體經(jīng)營事務(wù)，但仍是集團(tuán)與主要企業(yè)的董事長，是臺塑集團(tuán)幕后的舵手與精神領(lǐng)袖。

幾十年來，全球化工行業(yè)一直把王永慶尊為“經(jīng)營之神”，其經(jīng)營之道更是備受推崇，很多臺灣企業(yè)家都將王永慶的管理經(jīng)驗當(dāng)作最為實用的教科書。

有位叫郭泰的作家，研究王永慶其人其事20多年，搜集了近40年來王永慶的演講稿和報紙、雜志、電視等相關(guān)報導(dǎo)，寫出了一本書，名為《王永慶給年輕人的八堂課》。這本書歸納出王永慶做人做事的根本態(tài)度和起碼原則。有書評這樣寫到，“王永慶給年輕人的八堂課，道理雖然淺顯易懂，卻是他數(shù)十年從不斷挫敗中累積出來的寶貴心得，可謂句句珠璣，發(fā)人深省”。

第一堂課：刨根問底，也就是面對問題一定要追究到水落石出，否則決不罷休。

第二堂課：務(wù)本精神，凡事只求根本，不問結(jié)果；事事追求點點滴滴的合理化。

第三堂課：瘦鵝理論，這是王永慶時常提及的人生奮斗理念，說的是學(xué)習(xí)瘦鵝忍饑挨餓，用刻苦耐勞的精神面對困境，并以堅毅態(tài)度等待機會到來。

第四堂課：基層做起，必須腳踏實地、按部就班、從基層做起，還必須在選定目標(biāo)后咬住不放，全力以赴。

第五堂課：實力主義，學(xué)歷不等于實力，只有從實實在在的經(jīng)驗才能培養(yǎng)出令人信服的實力。實務(wù)經(jīng)驗愈豐富，成功機會就愈大。

第六堂課：切身感，企業(yè)的管理制度若能讓員工產(chǎn)生切身感，他們的潛能才可發(fā)揮到十成。王永慶經(jīng)常對員工說：“雖是一分錢的東西，也要撿起來加以利用，這不是小氣，而是一種精神，是一種警覺，一種良好的習(xí)慣�！�

第七堂課：價廉物美，只有建立在價廉物美的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能夠蓬勃發(fā)展，在這一點上，王永慶堅持供應(yīng)價廉物美的原料給下游客戶。

第八堂課：客戶至上，買賣雙方唇齒相依，懂得維護(hù)客戶的利益，才能取得自己的最大利益。

還有文章指出，王永慶從多年的經(jīng)營管理實踐中，總結(jié)出了一套實用理論，其中最為精辟的是“壓力管理”和“獎勵管理”兩件法寶。

所謂壓力管理，就是在人為壓力逼迫下的管理之道。具體地說，就是人為地造成企業(yè)整體及所有從業(yè)人員存在緊迫感�！耙磺谔煜聼o難事”，王永慶始終對此深信不已，他認(rèn)為承受適度的壓力，甚至主動迎接挑戰(zhàn)，更能充分體現(xiàn)出一個人的旺盛生命力，因此無論對人還是對己，王永慶都提倡嚴(yán)格要求。

據(jù)說，臺塑集團(tuán)的主管人員最怕“午餐匯報”。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐后便在會議室里召見各單位主管，先聽他們的報告，然后提出很多犀利而又細(xì)微的問題。主管人員為應(yīng)付這個“午餐匯報”，每周工作時間不少于70小時，他們必須對自己所管轄部門的大事小事十分清楚，對出現(xiàn)的問題做過真正的分析研究，才能順利“過堂”。王永慶本人每周工作100小時以上。由于堅持事無巨細(xì)的工作方針，再加上習(xí)慣于刨根問底，龐大的臺塑集團(tuán)完全在王永慶的掌握之中，他對企業(yè)運作過程的每一個細(xì)節(jié)都能了如指掌。

當(dāng)然，獎懲分明是臺塑集團(tuán)的一貫作法，王永慶對員工的要求雖然苛刻，但對部屬的獎勵也極為慷慨。據(jù)報道，臺塑的激勵方式有兩類：一類是物質(zhì)的，即金錢獎勵；另一類是精神的。有關(guān)臺塑的金錢獎勵以年終獎金與改善獎金最為有名。王永慶私下發(fā)給管理人員的獎金稱為“另一包”，即公開獎金之外的獎金。對于一般職員，則采取“創(chuàng)造利潤，員工分享”的做法。臺塑員工都知道自己的努力會得到相應(yīng)的報酬，因此都拼命地工作，王永慶的“獎勵管理”制度造成了“1+1=3”的效果。

王永慶曾在總結(jié)成功經(jīng)驗時表示，他認(rèn)為最有效同時也最有意義的做法，是選擇“永遠(yuǎn)追求更大貢獻(xiàn)”作為企業(yè)的目標(biāo)。他說：“我不但與別人競爭，對自己也是嚴(yán)之又嚴(yán)�！�

愛心遍撒四川

王永慶熱心公益事業(yè)，他提出要在大陸各地援建1萬所小學(xué)，目前該項目正在進(jìn)行中。王永慶在大陸設(shè)立的“長庚獎學(xué)金”，也使不少學(xué)子身受其惠。5月14日，臺塑集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)辦人王永慶和王永在決定由企業(yè)捐贈1億元人民幣，支援四川災(zāi)區(qū)，創(chuàng)下臺灣企業(yè)捐款之最，充分體現(xiàn)了“同胞愛、手足情”。設(shè)立公益信托

設(shè)立“王長庚社會福利基金公益信托”、“王詹樣社會福利基金公益信托”，且委托臺銀、中信局操作執(zhí)行，要仿效美國鋼鐵大王洛克菲勒基金會模式，并希望王家不分家，子子孫孫、長長遠(yuǎn)遠(yuǎn)對社會盡一份責(zé)任。

這兩個公益信托，已累積信托資金規(guī)模逾一百億元，從事社會慈善事業(yè)，臺灣內(nèi)某會計師說，臺塑創(chuàng)辦人王永慶，打造臺塑王國，恐死后遺留龐大財產(chǎn)，被政府亂花錢，早在生前就規(guī)劃設(shè)立公益信托，用來照顧弱勢。

王永慶在多年前，先砸下六億元，成立王長庚公益信托，為臺灣企業(yè)最大宗公益信托案，掀起不少科技界老板效尤，連臺灣首富鴻海創(chuàng)辦人郭臺銘也發(fā)出豪語要捐出九成財產(chǎn)做公益，顯見公益信托蔚為風(fēng)潮。

媒體報道，王家不排除將王永慶遺產(chǎn)全數(shù)捐贈給紀(jì)念王永慶父親的王長庚基金會，用途指定為醫(yī)療及教育。

王永慶先生還在2005年捐贈3700余萬元投入殘疾人事業(yè)，將近200個人工耳蝸捐贈給耳聾患者。

龍兄虎弟紅花綠葉一個不少

王永在比哥哥王永慶小五歲，原任臺塑集團(tuán)副董事長，是陪伴王永慶時間最長的事業(yè)搭檔。媒體在評價兩個人幾十年的合作經(jīng)歷時，經(jīng)常使用的詞語是“珠聯(lián)璧合”與“相得益彰”。一家雜志的文章說，王永慶、王永在兄弟一靜一動，從年輕時代開始，王永慶負(fù)責(zé)規(guī)劃事業(yè)發(fā)展方向，弟弟王永在負(fù)責(zé)落實和執(zhí)行。

在臺塑老員工眼中，哥哥王永慶扮演著“抬頭看”的角色，思索規(guī)劃著臺塑集團(tuán)下一步發(fā)展方向，而弟弟王永在就是“低頭做”，一步步推動著臺塑走向更高的階段，王永慶建立制度，王永在落實細(xì)節(jié)。而兩人的默契及信任更難能可貴，王永慶做了決策，王永在百分之百服從，而王永在執(zhí)行過程擁有絕對的自主權(quán)，哥哥王永慶充分授權(quán)。有記者曾問王永在兩個人有沒有吵過架，王永在則委婉地說：“他講他的，我轉(zhuǎn)頭走掉就是了。”

在生活上，身為億萬富翁的王永慶，同樣對自己和家人嚴(yán)格要求，一貫奉行“勤勞樸實”，事事講究“合理化”。據(jù)說，王永慶的吃飯原則是“簡便”，最愛吃的是家常鹵肉飯；穿的原則是“整潔”，一雙運動鞋總要穿上好幾年。弟弟王永在則是隨遇而安，對任何事情都泰然處之，進(jìn)退自如。

近幾年來，一些歐洲經(jīng)濟學(xué)者突然對家族企業(yè)發(fā)生了濃厚興趣，很多知名大學(xué)也先后設(shè)立了專門的工作室，對其方方面面進(jìn)行解構(gòu)和研究。為了搞清楚究竟是什么令經(jīng)濟學(xué)者如此著迷，美國《新聞周刊》特地委托湯普森金融咨詢公司對歐洲家族企業(yè)進(jìn)行一次全面的調(diào)查分析。在強大的數(shù)據(jù)庫中，湯普森的分析師們找到了答案：令經(jīng)濟學(xué)家感興趣的，是大型家族企業(yè)近年來出乎意料的發(fā)展與壯大。從綜合數(shù)據(jù)來看，在法國、德國、意大利、西班牙、瑞士及英格蘭的股市中，家族企業(yè)板塊近10年的總體走勢要強于沒有血脈傳遞關(guān)系的企業(yè)板塊。

一些專家指出，從現(xiàn)代管理制度出發(fā)，公司應(yīng)有相互獨立的董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營組織體系，但很多家族企業(yè)卻將三者揉在一起。很多人批評這種狀況可能危害小股東利益、容易滋生內(nèi)部腐敗，而一些經(jīng)濟界人士卻認(rèn)為，家族對企業(yè)的絕對控制非但無害而且有益于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。專門為企業(yè)做管理咨詢的律師米爾斯泰因認(rèn)為，在那些家族成員占有董事會和管理層席位的公司中，即使出現(xiàn)嚴(yán)重分歧，家族企業(yè)最終也能迅速達(dá)成共識，因為家族企業(yè)擁有一般企業(yè)沒有的東西：維護(hù)家族團(tuán)結(jié)和財富的共同愿望。

或許，這種兄弟之間的情義、家族內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，就是帶有家族企業(yè)烙印的臺塑集團(tuán)持續(xù)高速發(fā)展的原動力。

誰來開啟后王永慶時代

隨著王永慶、王永在兩兄弟淡出決策層，臺塑集團(tuán)將從“二王時代”過渡到“行政中心集體領(lǐng)導(dǎo)時代”，今后所有重大決策都將出自由王永在長子王文淵、王永慶之女王瑞華等七人組成的行政中心。王文淵、王瑞華分別擔(dān)任集團(tuán)總裁和副總裁。據(jù)報道，王永在代表兄弟倆對媒體表態(tài)，說退休之后心情不錯，還強調(diào)對接班人“很放心、很高興”。

臺灣當(dāng)?shù)孛襟w指出，目前行政中心的七名委員分別代表三股力量，王瑞華、王瑞瑜是王永慶的代言人，王文淵、王文潮則延續(xù)著王永在的影響力，李志村、吳欽仁、楊兆麟是追隨王氏兄弟的多年老臣，作為第三方力量，可以彌補第二代王氏決策人在專業(yè)層面的不足，同時充當(dāng)?shù)诙�代之間的潤滑劑。有熟悉臺塑集團(tuán)企業(yè)文化的人士指出，這樣的人事安排表明在王家第二代接班人當(dāng)中，仍無一人可以單挑大梁，無法讓王氏兄弟放心地把權(quán)力移交到一個人手中。也就是說，進(jìn)入行政中心的四位第二代成員雖各有所長，但目前還無法服眾，必須繼續(xù)加以磨練，才能選出真正的接班人。

一些外國機構(gòu)投資者認(rèn)為，只要王永慶還在一天，家族就不會出現(xiàn)紛爭，為了使家族勢力平均，同時避免未來的爭吵，早點安排接班事宜的確是未雨綢繆的一步好棋，同時王永慶、王永在兄弟也可以仔細(xì)觀察接班人的品德與能力表現(xiàn)。

本來，按照王氏兄弟的既定部署，王永慶長子王文洋是臺塑集團(tuán)當(dāng)仁不讓的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英國讀書拿下博士學(xué)位，回到臺灣后一手推動半導(dǎo)體事業(yè)布局，并成為“六輕計劃”的小組召集人。不過，1995年王文洋因緋聞事件被逐出臺塑，只能暫時自立門戶。

在目前的決策層中，被寄予厚望的王文淵歷任紡?fù)貢�董事長、臺塑區(qū)塑膠原料公會理事長、臺灣區(qū)人纖公會理事長，在島內(nèi)知名度較高、行政經(jīng)驗豐富，是臺塑第二代領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的領(lǐng)軍人物。而擔(dān)任副總裁的王瑞華長年居住美國，被當(dāng)作老爸王永慶的海外替身，沉穩(wěn)而內(nèi)斂，工作能力和待人方式都深受員工肯定。王文潮做事低調(diào)而穩(wěn)健，很像父親王永在，屬于第二代當(dāng)中的穩(wěn)健派，掌管的臺塑石化是臺塑集團(tuán)的“火車頭”，一些臺北媒體認(rèn)為他在未來更上一層樓的機會也很大。王瑞瑜和社會各界有較多接觸，今后可能充當(dāng)臺塑集團(tuán)的親善大使。

此外，按王永慶體系和王永在體系目前的持股比例看，持股較多的王永慶體系略占上風(fēng)。但是，臺塑集團(tuán)如此龐大復(fù)雜，并非一兩個后輩就能完全掌控，有股權(quán)不等于能讓集團(tuán)順利運作，這是王永慶體系接受集體領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵。需要強調(diào)的是，目前在臺塑企業(yè)集團(tuán)中，實力最雄厚的當(dāng)屬臺塑石化和臺化兩家公司，分由王文淵、王文潮兩兄弟擔(dān)任總經(jīng)理，3年來兩家公司獲利屢創(chuàng)新高，經(jīng)營成果卓著。假如王文淵、王文潮失去對兩家公司的主導(dǎo)權(quán)，不僅在集團(tuán)內(nèi)部會有異音，也會引起其他股東的不滿。

還有分析指出，王永慶兄弟相當(dāng)欣賞美國洛克非勒家族，希望效法洛克菲勒家族將財產(chǎn)信托的作法，確保兄弟兩人的股權(quán)永不分離、王氏家族永不崩離。未來臺塑集團(tuán)各公司的運營權(quán)主要交由專業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊負(fù)責(zé)，而實際擁有股權(quán)者，將是王永慶兩兄弟捐贈股權(quán)的基金會，以及與家族有關(guān)的法人機構(gòu)。

臺塑集團(tuán)王永慶家族是戰(zhàn)后新興的大家族之一，家族人員眾多，幾乎全在家族相關(guān)企業(yè)任職與發(fā)展。盡管王家未有人從政，但王永慶長期以來是工商界的龍頭，在臺灣工商界與社會上具有很高的地位與威望，使得王家對政界也深具影響，并有著良好的政商關(guān)系

在世界化工行業(yè)，臺塑董事長王永慶在臺灣是一個家喻戶曉的傳奇式人物。他把臺灣塑膠集團(tuán)推進(jìn)到世界化工工業(yè)的前50名。臺塑集團(tuán)取得如此輝煌的成就，是與王永慶善于用人分不開。多年的經(jīng)營管理實踐令王永慶創(chuàng)造出一套科學(xué)用人之道，其中最為精辟的是“壓力管理”和“獎勵管理”兩套方法，

追根究底：對問題不追究到水落石出，絕不罷休

務(wù)本精神：凡事只求根本，只求合理，不問結(jié)果

瘦鵝理論：忍饑耐餓，堅韌不屈，等待機會的到來

基層做起：腳踏實地，按部就班，從基層做起，成功的機會就愈大

實力主義：學(xué)歷不等于實力，實務(wù)經(jīng)驗愈豐富，成功的機會就愈大

切身感：制定讓員工有切身感的管理制度，發(fā)揮員工最大潛能

價廉物美：堅持供應(yīng)價廉物美的原料給下游客戶，企業(yè)得以蓬勃發(fā)展

客戶至上：買賣雙方唇齒相依，給客戶利益自己才能有最大利益

王永慶在總結(jié)臺塑企業(yè)的發(fā)展過程時說：“如果臺灣不是幅員如此狹窄，發(fā)展經(jīng)濟深為缺乏資源所苦，臺塑企業(yè)可以不必這樣辛苦地致力于謀求合理化經(jīng)營就能求得生存及發(fā)展的話，我們是否能做到今天的PVC塑膠粉粒及其他二次加工均達(dá)世界第一，不能不說是一個疑問。他又說：“研究經(jīng)濟發(fā)展的人都知道，為什么工業(yè)革命和經(jīng)濟先進(jìn)國家會發(fā)源于溫帶國家，主要是由于這些國家氣候條件較差，生活條件較難，不得不求取一條生路，這就是壓力條件之一。日本工業(yè)發(fā)展得很好，也是在地瘠民困之下產(chǎn)生的，這也是壓力所促成的；今日臺灣工業(yè)的發(fā)展，也可說是在“退此一步即無死所”的壓力條件下產(chǎn)生的�！�

事實的確如此。臺塑企業(yè)能發(fā)展至年營業(yè)額逾千億元的規(guī)模，可以說就是在這種壓力逼迫下，一步一步艱苦走出來的�！迸_塑企業(yè)如果在當(dāng)初不存在產(chǎn)品滯銷、臺灣沒有市場的問題，便不會想出擴大生產(chǎn)，開辟國際市場；沒有臺灣塑膠粉粒資源匱乏，也就不會在美國購下14家PVC塑膠粉粒工廠之舉。

王永慶把這一問題的研究成果，融入企業(yè)管理中，創(chuàng)立了“壓力管理”的方法，就是人為地造成企業(yè)整體有壓迫感和讓臺塑的所有從業(yè)人員有壓迫感。

首先，臺塑的企業(yè)規(guī)模越來越大，生產(chǎn)PVC塑膠粉粒的原料來源是一個越來越嚴(yán)峻的問題。臺塑在美國有14家大工廠，但臺塑與擁有尖端科技與電腦的美國對手競爭，壓力之大可想而知。他們必須開辟更多的原料基地，企業(yè)才會有生命力。這是企業(yè)的壓力之一。

其次，全體從業(yè)人員的壓力。臺塑的主管人員最怕“午餐匯報”。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐后便在會議室里召見各事業(yè)單位的主管，先聽他們的報告，然后會提出很多犀利而又細(xì)微的問題逼問他們。主管人員為應(yīng)付這個“午餐匯報”，每周工作時間不少于70小時，他們必須對自己所管轄部門的大事小事了然于胸，對出現(xiàn)的問題作過真正的分析研究，才能夠過關(guān)。由于壓力過大，工作緊張，臺塑的主管人員很多都患有胃病，醫(yī)生們戲稱是午餐匯報后的“臺塑后遺癥”。

王永慶每周的工作時間則在100小時以上。整個龐大的企業(yè)都在他的掌握之中，他對企業(yè)運作的每一個細(xì)節(jié)也都了如指掌。由于他每天堅持鍛煉，年逾古稀身體狀況仍然很好，精力十分充沛。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，人多事雜，單靠一個人的管理是不夠的，必須依靠組織的力量來推動。臺塑在1968年就成立了專業(yè)管理機構(gòu)，具體包括總經(jīng)理室及采購部、財政部、營建部、法律事務(wù)室、秘書室、電腦處�？偨�(jīng)理室下設(shè)營業(yè)、生產(chǎn)、財務(wù)、人事、資材、工程、經(jīng)營分析、電腦等8個組。這有如一個金剛石的分子結(jié)構(gòu)，只要自頂端施加一種壓力，自上而下的各個層次便都會產(chǎn)生壓迫感。

自1982年起臺塑又全面實施了電腦化作業(yè)，大大提高了經(jīng)濟效益。

合理的激勵機制是，王永慶對員工施加巨大的壓力，同時對部屬的獎勵也極為慷慨。臺塑的激勵方式有兩類。一類是物質(zhì)的，一類是精神的。臺塑的金錢獎勵以年終獎金與改善獎金最有名。王永慶私下發(fā)給干部的獎金稱為“另一包”（因為是公開獎金之外的獎金）�！傲硪话�”又分兩種：一種是臺塑內(nèi)部通稱的黑包；另一種是給特殊有功人員的杠上開包。1986年黑包發(fā)放的情況是：課長、專員級新臺幣10萬—20萬；處長高專級20萬一30萬；經(jīng)理級100萬。同時給予特殊有功人員200萬—400萬的杠上開包。業(yè)績突出的經(jīng)理們每年薪水加紅利可達(dá)四五百萬元，少的也有七八十萬元。此外還設(shè)有成果獎金。對于一般職員，則采取“創(chuàng)造利潤，分享員工”的做法。員工們都知道自己的努力會有回報的，這極大的激發(fā)了他們工作的積極性。

除了以上兩套管理方法，在人員選拔、使用上王永慶也自有一番心得。他認(rèn)為人才往往就在你的身邊，求才應(yīng)從企業(yè)內(nèi)部去尋找。他說：“尋找人才是非常困難的，最主要的是，自己企業(yè)內(nèi)部的管理工作先要做好；管理上了軌道，大家懂得做事，高層經(jīng)理人才有了知人之明，有了伯樂，人才自然就被發(fā)掘出來了。自己企業(yè)內(nèi)部先行健全起來，是一條最好的選拔人才之道�！蓖跤缿c分析指出： 身為企業(yè)家，應(yīng)該知道哪一個部門需要何種人才例如：這個單位欠缺一個分析成本的會計人員，或是電腦的程序設(shè)計人員；究竟是哪一種成本分析，需要的是哪一部門的電腦專家，困難在哪里等等。任用人才時應(yīng)首先確定工作職位的性質(zhì)與條件，再決定何種類型的人來擔(dān)任最適宜，然后尋求擔(dān)任此職位的人才。

王永慶說：“就像苦苦的研究一樣?xùn)|西，到了緊要階段，參觀人家的制造，觸類旁通，一點就會；如果不經(jīng)苦苦的研究追求，參觀人家的制造，仍然一無所得。要自己經(jīng)過分析，知道追求的目的，才知道找怎樣的人才，否則空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。還有，人才找來了，因為自己的無知，三言兩語便認(rèn)為不行的也多得是；或者因為本身制度的不健全，好好的人才來了，不久就失望而去�！被�于這個道理，臺塑每當(dāng)人員缺少時，并不是立即對外招聘，而是先看看本企業(yè)內(nèi)部的其他部門有沒有合適的人員可以調(diào)任，如果有的話，先在內(nèi)部解決，填寫“調(diào)任單”，兩個單位互相協(xié)調(diào)調(diào)任即可。負(fù)責(zé)人事的臺塑高級專員陳清標(biāo)說：“通過內(nèi)部的甄選有兩大優(yōu)點，一方面可以改善人員閑置與人力不足的狀況；另一方面則因人員已熟悉環(huán)境，訓(xùn)練時間可以節(jié)省下來�！边@樣就可發(fā)揮輪調(diào)的作用，將不適合現(xiàn)職的人，或?qū)ΜF(xiàn)職有倦怠的人另換一個工作，使其更能發(fā)揮所長，而且分工太細(xì)組織僵化等現(xiàn)象，也可以從調(diào)任中消除掉。

1.天下的事情，沒有輕輕松松，舒舒服服讓你能獲得的，凡事一定要經(jīng)過苦心追求，才能真正明了其中的奧妙而有所收獲。

2.追求舒適與快樂的代價，就是刻苦耐勞。

3.一根火柴不過一毛錢，一棟房子價值數(shù)百萬，但一根火柴可以燒毀一棟房子。

4.要挖洞，就要挖大洞;要借錢，就要借大錢，不要到處借小錢。

5.我個人認(rèn)為，我們輸給人家的地方是生活以及工作的觀念和態(tài)度。

隨著王永慶逐漸邁向高齡，接棒問題一直是臺塑集團(tuán)最大的隱憂。1995年發(fā)生呂安妮事件，王文洋因婚外情打亂了王永慶接班部署，王文洋選擇離開臺塑集團(tuán)。王文洋曾是臺塑集團(tuán)接班人，后因婚外情影響公司股價被迫出走。不知王文洋的婚外情是否多少受了父親三妻四妾的影響？從這兩個細(xì)節(jié)不難看出，父輩對子女的影響無所不及�！捌渖碚�，不令而行；其身不正，雖令不從”，這句話不僅適用于公司治理，更適用于家族治理。在王永慶的接班布局中，他很低調(diào)地進(jìn)行接班作業(yè)。2001年，為確保臺塑企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營，王永慶開始進(jìn)行退休交棒計劃。以5年的時間，默默進(jìn)行交棒布局，過程從成立決策小組、拔擢新的專業(yè)經(jīng)理人、成立信托基金到轉(zhuǎn)變由長庚醫(yī)院持股組合。2002年4月，王永慶在臺塑集團(tuán)總管理處下成立“五人決策小組”。2003年，王瑞華進(jìn)入此決策小組，臺塑集團(tuán)集體領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊變成“六人決策小組”，成員有楊兆麟、王瑞華、王文淵、王文潮、吳欽仁、李志村六人，做為集團(tuán)接班的過渡平臺。其中王文淵與王文潮是王永慶弟弟王永在的兒子。2006年6月王瑞瑜加入六人決策小組，成為“七人決策小組”。2006年6月5日王永慶以90歲高齡正式宣布交棒，由其胞弟王永在的長子王文淵擔(dān)任集團(tuán)行政中心總裁，王永慶女兒王瑞華出任集團(tuán)行政中心副總裁，臺塑集團(tuán)正式步入第二代經(jīng)營。

臺塑集團(tuán)創(chuàng)辦人王永慶赴臺塑美國視察。于美國時間2008年10月15日凌晨在睡眠中安詳辭世，享年92歲。王永慶遺體由長榮班機載運回臺灣，17日清晨6點18分降落在桃園中正機場，同機返臺的王永慶夫人李寶珠、王瑞華等人則經(jīng)過特殊禮遇入境后，再前往停機坪接回王永慶遺體。王永慶遺體安放在長庚大學(xué)，并在長庚大學(xué)學(xué)生活動中心設(shè)置靈堂，從18日上午8時起開放各界吊唁。

王永慶遺體自美返臺，在長榮倉儲進(jìn)行簡單的迎靈誦經(jīng)儀式后，載著靈柩移的移靈車上午七點11分緩緩開出簡易靈堂，準(zhǔn)備出發(fā)前往長庚大學(xué)的靈堂。在機場的簡易靈堂進(jìn)行簡單迎靈儀式后，王永慶的遺體則被運送到長庚大學(xué)的靈堂。

包括王永慶的弟弟王永在、王永慶的二房廖嬌（本名姓楊）等人都在長庚大學(xué)的靈堂等候。另外，臺塑高階主管等人也都前往靈堂等候。

王文洋17日一早就帶著一雙兒女，神情哀傷的前往桃園中正機場，準(zhǔn)備迎接父親。另外，自美返臺的王文祥也在清晨返扺臺灣，隨即前往長榮倉儲迎靈，王家人在貨運停機坪會回。李寶珠是邊走邊哭，王文洋也是滿臉淚痕，王瑞瑜在現(xiàn)場也是激動痛哭，不斷的跺腳痛哭，王永慶的靈柩從飛機上移下，隨即送往貨運中心的簡易靈堂進(jìn)行短暫的招魂儀式。

為緊急因應(yīng)這項突發(fā)變故，臺塑第二代接班的七人小組于16日一早九時即全數(shù)進(jìn)入公司開會，會議由王永在召開，不在七人小組之列的王永慶長子王文洋也與會，王家在臺成員全數(shù)到齊。

王永慶辭世的消息，其家人于臺北時間十五日夜間即獲知，臺塑員工則是在16日一早上班才知道這個噩耗，雖然員工照常辦公，不過許多臺塑老臣難掩神色哀戚，甚至掉下淚來。

臺塑集團(tuán)總裁王文淵在16日發(fā)給全體員工一封信，強調(diào)對王永慶的過世雖萬分悲慟。但同仁們應(yīng)化悲傷為力量，齊心努力，繼續(xù)打拼。經(jīng)營之神驟逝，留下許多未完成的夢待接班人完成。

王永慶的逝世，揭開了王永慶的真實身家，高達(dá)3300億新臺幣（約113億美元）。

在王永慶的身前布置下，臺塑將在王家遺產(chǎn)紛爭結(jié)束后，以家族集團(tuán)的形式面世，也將結(jié)束自王永慶逝世后，王家始終未出現(xiàn)在富豪榜榜單的尷尬局面。

臺灣《經(jīng)濟日報》評論文章說，臺塑石化打頭陣，進(jìn)行董監(jiān)改選，將正式開啟臺塑集團(tuán)“后王永慶時代”的接班布局。

臺塑集團(tuán)創(chuàng)辦人王永慶去世后，在臺灣留下遺產(chǎn)價值逾600億元（新臺幣，下同）。2010年8月，臺灣稅務(wù)部門核定其繼承人須繳遺產(chǎn)稅119億元，創(chuàng)下臺灣最高遺產(chǎn)稅紀(jì)錄。

據(jù)臺灣媒體報道，王家12名繼承人均已談妥各自以“質(zhì)押股票”或“借款”等方式籌措繳稅款項，將依規(guī)定全數(shù)繳納。

2009年1月23日，臺灣修改相關(guān)法規(guī)，將遺產(chǎn)稅稅率降至10%。但由于王永慶身故于2008年，適用舊制遺產(chǎn)稅，稅率為50%。

依照臺灣相關(guān)規(guī)定，遺產(chǎn)捐贈給合法的公益慈善團(tuán)體，可以免扣遺產(chǎn)稅。于是王家人決定把數(shù)十億元財產(chǎn)捐給長庚醫(yī)院基金會、信望愛基金會等4個公益慈善團(tuán)體，并再次申請更正。稅務(wù)部門審查后認(rèn)定相關(guān)捐贈符合規(guī)定，重新計算稅額為119億元。

2011年12月19日，臺塑集團(tuán)創(chuàng)辦人王永慶的二房長子王文洋再次透過律師，在香港提出訴訟，控告掌管大陸華陽電廠的香港華陽投資，還有三房女兒王瑞華、王瑞瑜等人隱瞞王永慶海外資產(chǎn)。王文洋更預(yù)估海外資產(chǎn)高達(dá)逾170億美元（約5000億臺幣），不像外界所知，只有在臺灣申報的近500億臺幣。面對王文洋大動作，三房低調(diào)表示靜待司法判決。

案件的核心是華陽投資(香港)有限公司。這間香港注冊公司的資產(chǎn)包括大陸其中一座最大的私有煤炭發(fā)電廠、另一座大陸發(fā)電廠及中洛陽的一座530間客房酒店的擁有權(quán)益，及其他資產(chǎn)。

王文洋聲明指出，“自從家父三年多以前過世之后，我一直尋求通過全面和透明的全球性調(diào)查厘清應(yīng)納入家父遺產(chǎn)中的所有資產(chǎn)。廣泛而獨立的國際調(diào)查令我發(fā)現(xiàn)一系列布局精密的欺騙行為，目的是隱瞞家父資產(chǎn)，并剝奪其大多數(shù)繼承人包括我的姐弟妹的合法遺產(chǎn)。這一國際調(diào)查的結(jié)果促使我前來香港�！�

他續(xù)稱：“我和我的法律團(tuán)隊希望向香港高等法院指出家父的資產(chǎn)是如何不當(dāng)?shù)乇灰�進(jìn)影子企業(yè)和銀行戶口，以及秘密的海外信托。我們在香港的案件鐵證如山。作為王永慶的長子，如有需要我一定會繼續(xù)于其他司法管轄區(qū)展開這場斗爭，直至公義獲得彰顯。”

臺塑王家可稱得上是臺灣的豪富之家，其靈魂人物王永慶多次被評為“臺灣首富”。他先后娶了三位太太，大太太是童養(yǎng)媳，未能生兒育女；二太太生有兩男三女；三太太李寶珠生有四朵金花。