蘇曼特拉·戈沙爾 - 生平簡介
戈沙爾1948年出生于印度加爾各達(dá)，曾在印度石油公司工作，后來就讀于麻省理工學(xué)院和哈佛大學(xué)。1988年戈沙爾來到歐洲，先是在法國歐洲工商管理學(xué)院工作，1994年又到了倫敦商學(xué)院。同時他還在許多企業(yè)的董事會中任職，并被提名為管理學(xué)會、國際商學(xué)會和世界經(jīng)濟(jì)論壇成員。戈沙爾被認(rèn)為是對歐洲管理思想體系最有影響的人物之一。
蘇曼特拉·戈沙爾是國際上最知名的管理學(xué)權(quán)威之一。上世紀(jì)80年代后期，他在與克里斯托弗·巴特萊特的合作中嶄露頭角，發(fā)展了"跨國公司"的概念，并提出，一種新的國際商業(yè)戰(zhàn)略和機(jī)構(gòu)模式正在崛起。從那時起，戈沙爾與巴特萊特等合作者就指出，人們正在見證一場"千載難逢的最深遠(yuǎn)的管理變革"。戈沙爾1948年出生于加爾各答，曾在印度石油公司工作，后來就讀于麻省理工學(xué)院和哈佛大學(xué)。1988年以后他到歐洲工作，先在法國的歐洲工商管理學(xué)院，1994年又到了倫敦商學(xué)院。他被認(rèn)為是對歐洲管理思想體系最有影響的人物之一。1989年出版的《跨越邊界的管理》標(biāo)志著戈沙爾與巴特萊特的首次合作。他們提出，老式的多國公司和全球公司在全球效率和本地響應(yīng)性的呼聲推動下已經(jīng)不得不改革了。面對全球化和本地化的選擇，公司只能同時接受這兩種策略。戈沙爾與巴特萊特稱，這樣的結(jié)果就是"跨國公司"的產(chǎn)生，它兼具大公司和小公司的特性，可以同時進(jìn)行全球和地區(qū)
化的運(yùn)營。與集權(quán)化和等級森嚴(yán)的結(jié)構(gòu)不同，跨國公司實(shí)行網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)作，其"遍布全球的越來越專業(yè)化的基地"完美地結(jié)合在一起，相互協(xié)調(diào)運(yùn)作。他們理論體系的核心是要求經(jīng)理人具備一種心態(tài)，使他們能夠跨越國界工作，整合各地的隊(duì)伍和資源，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。到90年代中期，戈沙爾與巴特萊特又出版了《個人化公司》一書，對商業(yè)的變革做了更深入的探究。他們說，眼下正在發(fā)生一場革命，牽頭的是ABB和通用電氣這樣的先驅(qū)公司，他們不再強(qiáng)迫員工遵循嚴(yán)格的規(guī)章制度，而是對機(jī)構(gòu)本身進(jìn)行調(diào)整，使其適應(yīng)員工的才干和能力：這完全可以稱得上"個人化公司"。
通過這樣做，這些公司"釋放了被企業(yè)束縛的人質(zhì)"，讓個人能有創(chuàng)新和為公司增添價(jià)值的空間。戈沙爾說，目標(biāo)比戰(zhàn)略或體制更為重要。讓機(jī)構(gòu)的每個成員都擁有一個共同的目標(biāo)是機(jī)構(gòu)變革的關(guān)鍵。當(dāng)今最成功的大公司都認(rèn)識到了目標(biāo)的重要性，并把目標(biāo)而不是那些先入為主的公司概念和策略作為關(guān)注焦點(diǎn)。
蘇曼特拉·戈沙爾 - 個人著作
1989 年，戈沙爾與巴特萊特首次合作，出版了《跨越邊界的管理》一書，該書發(fā)展了“跨國公司”的概念，并指出，一種新的國際商業(yè)戰(zhàn)略和機(jī)構(gòu)模式正在崛起。他們提出，老式的多國公司和全球公司在全球效率和本地響應(yīng)性的呼聲推動下已經(jīng)不得不改革了。面對全球化和本地化的選擇，公司只能同時接受這兩種策略。
戈沙爾與巴特萊特稱，這樣的結(jié)果就是跨國公司的產(chǎn)生，它兼具大公司和小公司的特性，可以同時進(jìn)行全球和地區(qū)化的運(yùn)營。與集權(quán)化和等級森嚴(yán)的結(jié)構(gòu)不同，跨國公司實(shí)行網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)作，其遍布全球的越來越專業(yè)化的基地完美地結(jié)合在一起，相互協(xié)調(diào)運(yùn)作。他們理論體系的核心是要求經(jīng)理人具備一種心態(tài)，使他們能夠跨越國界工作，整合各地的隊(duì)伍和資源，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
到上世紀(jì)90年代中期，戈沙爾與巴特萊特又合作出版《個人化公司》一書，對商業(yè)的變革做了更深入的探究。他們說，眼下正在發(fā)生一場革命，牽頭的是ABB和通用電氣這樣的先驅(qū)公司，他們不再強(qiáng)迫員工遵循嚴(yán)格的規(guī)章制度，而是對機(jī)構(gòu)本身進(jìn)行調(diào)整，使其適應(yīng)員工的才干和能力，這完全可以稱得上“個人化公司”。通過這樣做，這些公司“釋放了被企業(yè)束縛的人質(zhì)”，讓個人能有創(chuàng)新和為公司增添價(jià)值的空間。
戈沙爾說，目標(biāo)比戰(zhàn)略或體制更為重要，讓機(jī)構(gòu)的每個成員都擁有一個共同的目標(biāo)是機(jī)構(gòu)變革的關(guān)鍵。當(dāng)今最成功的大公司都認(rèn)識到了目標(biāo)的重要性，并把目標(biāo)而不是那些先入為主的公司概念和策略作為關(guān)注焦點(diǎn)。戈沙爾已于2004年11月去世，但就在去世前不久，他提出了一個至今仍在管理學(xué)界爭論的話題。戈沙爾認(rèn)為，過去30年中各商學(xué)院學(xué)術(shù)圈中所發(fā)展的一系列理論，是最近諸多公司丑聞產(chǎn)生的根源。他的觀點(diǎn)是：“為了避免安然事件的重演，商學(xué)院并不需要做太多事情，相反，他們只要停止做一些正在做的事情就行了�！边@篇論文發(fā)表在《管理教育和學(xué)習(xí)》上，題目是《惡劣的管理理論正在破壞優(yōu)良的商業(yè)實(shí)踐》。戈沙爾認(rèn)為，如今的管理實(shí)踐中很多飽受抨擊的弊病，都可以在管理學(xué)術(shù)理論中找到根源，“人們的理論和觀點(diǎn)可能助長了人們?nèi)缃裾趨柭曌l責(zé)的管理實(shí)踐”。
比如說，商學(xué)院的理論家們把作為研究對象的人當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)人”——理性、自私、追求效用最大化，并且認(rèn)為公司的目標(biāo)是追求股東價(jià)值的最大化。這些被奉為圭臬的假設(shè)與理論雖然能夠使商學(xué)院的教授、學(xué)者們在其基礎(chǔ)上“科學(xué)地”發(fā)展管理理論，推理出嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)學(xué)模型，但其本身卻有著各種各樣的缺陷，而且大多過于簡化，最重要的是，它們沒有考慮到“人的意圖與選擇的因素”。
于是，建筑在這樣的基礎(chǔ)上的種種管理理論的有效性也就令人懷疑了，它們不但稱不上科學(xué)，反而會把學(xué)生們引上岐路。例如，教授們在課堂上告訴學(xué)生，不要信任公司的管理人員。因而這些學(xué)生在日后成為經(jīng)理后，也不認(rèn)為自己有義務(wù)保持嚴(yán)格的操守，對自己的行為負(fù)責(zé)。這正是那一系列的公司丑聞中的主角都是名牌商學(xué)院畢業(yè)生的原因之一。 雖然戈沙爾的這種觀點(diǎn)未免有些極端，但確實(shí)又在很大程度上引起了人們對商學(xué)院深深的反思。
蘇曼特拉·戈沙爾 - 理論思想
領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)不僅僅只是讓雇員滿懷希望開心地做合適的事情，還有一個重要職責(zé)是確保企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略能夠“俘獲”雇員的感情支持，奉獻(xiàn)他們的才能，并在日常工作中堅(jiān)持付諸行動。實(shí)際上，這也是釋放和配置組織的
動力以支持關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)的一個重要任務(wù)。4個類型的組織動力既可以激勵也可能阻礙企業(yè)的競爭力。這就是為什么沒有一個較高的動力水平，企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)根本的生產(chǎn)力改善、不能快速發(fā)展、不能引起重要變革的原因所在。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會識別和關(guān)注最適合組織文化與目標(biāo)的力量類型，了解怎樣釋放組織需要的動力，實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定的業(yè)績。四個動力圈
研究顯示，最卓越的領(lǐng)導(dǎo)者都懂得關(guān)注組織的動力，并知道怎樣動員組織的動力。但怎樣判定像風(fēng)一樣無形卻強(qiáng)大的動力呢？盡管很難直接看到和測量，但組織動力在發(fā)揮作用（企業(yè)強(qiáng)力推動具體事項(xiàng)、變革和改變流程時的步調(diào)和持久力）時還是可以感知且明顯的。
企業(yè)在動力的強(qiáng)度與質(zhì)量上一般都存在差別。強(qiáng)度是指組織動力在行為層面、相互作用、反應(yīng)靈敏度和情感刺激的強(qiáng)弱情況。低動力的表現(xiàn)非常明顯：冷漠、惰性、疲倦、缺乏靈活性、玩世不恭。組織動力的特征也非常明顯，如積極的動力一般表現(xiàn)為充滿激情、歡快和滿意，消極的動力表現(xiàn)為擔(dān)心、挫折感或傷感。事實(shí)上，強(qiáng)度與質(zhì)量的交會點(diǎn)也決定了一個組織的動力狀態(tài)，一般情況下有四個動力圈（參閱“四個動力圈”）。
舒適圈
處于舒適圈內(nèi)的企業(yè)有較低的激情和相對較高的滿意度，較弱但積極的情感如平靜、滿足，他們?nèi)狈盍Α⒚舾泻途o張性的壓力，而這些往往都是開始推動一個大膽的新戰(zhàn)略或重要變革所不可或缺的。
在英國倫敦上市的耆衛(wèi)集團(tuán)（創(chuàng)立于南非的世界級國際金融服務(wù)組織，全世界排名第14 的壽險(xiǎn)公司）在上市之前的一段時間，就是這一動力形態(tài)的最好例證。耆衛(wèi)集團(tuán)擁有一批相當(dāng)優(yōu)秀且教育水平較高的員工，責(zé)任心強(qiáng)且誠實(shí)正直，其管理人員在南非頗有聲望，員工以在耆衛(wèi)工作為榮。他們說話彬彬有禮，避免爭議性問題，以非常穩(wěn)健的風(fēng)格工作，財(cái)務(wù)業(yè)績盡管不是非常突出，但非常平穩(wěn)而健康。
種族隔離政策解除后，耆衛(wèi)集團(tuán)開始實(shí)施富有進(jìn)攻性的金融服務(wù)競爭，特別注重抓住新機(jī)會如國際擴(kuò)張。新領(lǐng)導(dǎo)層清楚地認(rèn)識到需要采取大動作：變革既有的組織結(jié)構(gòu)，在倫敦建立一個業(yè)務(wù)中心，啟動重大的變革計(jì)劃。
順從圈
處于這一形態(tài)的企業(yè)有著較弱的負(fù)性情感，如挫折、失望和悲傷情緒。員工缺乏生氣，對企業(yè)準(zhǔn)備實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)非常冷漠，缺乏激情和愿望。
瑞典的斯凱孚公司在過去20年來就處于這一動力圈。盡管擁有突出的技術(shù)、品牌和全球網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)勢，但利潤卻不高，市場份額在一點(diǎn)點(diǎn)地下降，股價(jià)在這段時期內(nèi)慢慢滑低。斯凱孚公司一直以其卓越的技術(shù)而自豪，個性溫和的員工討厭公開的競爭。直到蘇克頌（1998年9月至2003年4月?lián)蜟EO）加入公司后采取行動，斯凱孚的管理人員才從一個挫折感中反應(yīng)過來。
進(jìn)攻圈
進(jìn)攻圈的企業(yè)有很強(qiáng)的內(nèi)部壓力和較強(qiáng)的消極情感。壓力推動他們富有競爭精神，使員工都擁有較高的積極主動性的敏感——關(guān)注業(yè)績以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
世界軟件業(yè)排名第二的甲骨文公司就是這種類型。員工終日在“沒有永恒的勝利，必須打敗對手”的公司“格言”下工作。甲骨文公司的廣告也在強(qiáng)化這種強(qiáng)烈的進(jìn)攻性文化。員工由個人水平的財(cái)務(wù)激勵和CEO拉里·埃里森的個人進(jìn)攻性風(fēng)格來驅(qū)動，吸引了大批有闖勁、好勝心強(qiáng)的員工加入公司。
甲骨文公司直接針對競爭對手的這種進(jìn)攻性帶來了突出的業(yè)績。不論什么時候，甲骨文公司的產(chǎn)品或服務(wù)都有可能擠掉其主要的競爭對手，銷售人員的業(yè)績總是翻番。在其發(fā)展的每一個階段，甲骨文都超越了其競爭對手，在埃里森看來，諸如阿什頓·泰特、希柏、仁科公司等競爭對手的消失只是時間問題。
激情圈
激情圈的企業(yè)有非常旺盛而積極的情感，在工作中體驗(yàn)到開心與自豪。員工的熱情與興奮意味著注意力直接指向組織的關(guān)注點(diǎn)�？ǖ貋喖瘓F(tuán)的傳奇CEO阿蘭·多米尼克·培朗激勵組織的熱情長達(dá)20年，推動法國奢侈品企業(yè)的年銷售額從5000萬美元勁升到12億美元。使卡地亞增強(qiáng)了與勞力士、夏奈兒和克里司汀迪奧等對手競爭的實(shí)力，成為這些品牌不敢掉以輕心的對手，同時也增強(qiáng)了卡地亞的創(chuàng)造力。
一般來說，舒適圈或順從圈的企業(yè)，員工的關(guān)注程度、情感和積極性都偏低。而進(jìn)攻圈或激情圈的雇員則表現(xiàn)出較高的情感關(guān)注、集體積極性和執(zhí)行力。
高動力企業(yè)表現(xiàn)出一種讓他們有更高生產(chǎn)率的緊迫感，持續(xù)提醒他們需要快速處理信息和動員資源，他們?yōu)榱艘粋�比生活大的目標(biāo)而努力。低動力企業(yè)更喜歡標(biāo)準(zhǔn)化和制度化，他們努力避免意外、反對和風(fēng)險(xiǎn)，而這些在高動力企業(yè)則是家常便飯。
高動力幫助員工的認(rèn)知、情感和積極性都保持一致。低動力組織經(jīng)常碰到究竟哪個事情優(yōu)先的難題，缺乏協(xié)作。高動力企業(yè)很容易針對共同目標(biāo)整合資源，為組織凝聚力構(gòu)建一個良好的基礎(chǔ)。三個“病態(tài)動力”
動力如果沒有合適地管理，可能退化成下述三種主要的病態(tài)。
加速陷阱
一些CEO超越組織所能承受的極限推動組織發(fā)展，采取的一些近乎無情的手段或措施導(dǎo)致組織能量加速耗盡，企業(yè)沒有投入時間采取積極的變革措施重建的話，就會陷入所謂的“加速陷阱”。
以1988-1995年期間的ABB公司為例，CEO珀西·巴尼維克推動公司劇烈的重組。成本縮減了，并購整合并進(jìn)入了新的市場，年銷售收入從178億美元上漲到362億美元。但ABB公司一直頂著很大的壓力，而這種壓力隨著公司的發(fā)展而開始顯露。例如，無數(shù)的媒體和人們的調(diào)研都發(fā)現(xiàn)，由于權(quán)力爭奪而發(fā)生的內(nèi)部沖突與日俱增。這說明，ABB的組織動力已經(jīng)從之前一個健康的壓力水平退化成惡性競爭。
1998年9月，新CEO林達(dá)爾針對已經(jīng)疲憊不堪的公司采取了一個積極的措施：劇烈的結(jié)構(gòu)重組。員工一度被迫放棄與成熟的地區(qū)經(jīng)理已經(jīng)穩(wěn)定的工作關(guān)系，開始和年輕的、有進(jìn)取心和闖勁的管理人員共事。
組織筋疲力盡的結(jié)果是管理注意力分散，對需要關(guān)注的組織的重要問題顯得力不從心，迫使管理人員放慢腳步。這種疲憊使林達(dá)爾和繼任者約根·森特曼承擔(dān)了非常大的壓力，最后在2002年才最終解決這種加速陷阱。
因此，管理人員必須抵制住推動組織極限的誘惑。動力首先是作為一種能力（積極行動的潛力）而存在的，其次這一能力必須根據(jù)定位與狀態(tài)來使用。成功運(yùn)用組織動力是自我強(qiáng)化、擴(kuò)展動力的潛力。要管理好激發(fā)和配置動力的過程，管理人員必須采取有節(jié)奏的方式。
