1995年，費(fèi)奧里娜參與AT&T分拆朗迅科技，其后便平步青云。

　　1998年升為朗迅科技的全球服務(wù)供應(yīng)業(yè)務(wù)部行政總監(jiān)，管理一個(gè)占公司總收入達(dá)6成的部門。

　　“在1984年，我30歲，在AT&T工作。公司剛經(jīng)過(guò)重整，一切都雜亂無(wú)章。當(dāng)時(shí)我決定前往最亂的“access management”部門工作。同事都認(rèn)為我瘋了。沒(méi)人搞得懂那里要作什么，一切亂七八糟的。其實(shí)這正是最吸引我之處。我喜歡這種挑戰(zhàn)。不管是好是壞，我知道我都會(huì)有一番影響力�！�

　　費(fèi)奧里娜是世界著名企業(yè)中少有的女性管理者之一，在科技行業(yè)有20年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，并且創(chuàng)造了相當(dāng)出色的成績(jī)。朗訊公司1996年成功上市以及后來(lái)從AT&T分出均是由她操作，僅此兩件事就足以使她在商界高層立足。朗訊公司的全球服務(wù)業(yè)務(wù)部門在她的領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)展迅猛，為她在公司內(nèi)部贏得了“超級(jí)女推銷員”的美譽(yù)。

　　之后由于她出色的業(yè)績(jī)，被派去管理朗訊收入達(dá)190億美元的全球服務(wù)部。她的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)是“挑戰(zhàn)信念，真誠(chéng)待人�！�

　　自1998年入選美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)選出的全美50位商業(yè)女強(qiáng)人以來(lái)，她已第3次入選50強(qiáng)，也是連續(xù)第2次榮登50強(qiáng)榜首。在《財(cái)富》雜志的美國(guó)500家大企業(yè)中，以前只有兩家公司的領(lǐng)導(dǎo)人是女性，一位是玩具生產(chǎn)商馬特爾公司(排名第331)的吉爾·巴拉德，另一位是金色西部金融公司(排名第471)的瑪麗安·桑德勒。費(fèi)奧里娜無(wú)疑在地位上勝過(guò)兩位先輩，因?yàn)榛萜展�司是全美�?7大公司，年銷售收入達(dá)124億美元。她的出任，是道瓊斯工業(yè)指數(shù)包括的公司中第一次由一位女性來(lái)掌管。

　　在1998年五月份退休的前任AT&T副總裁蘿莉表示，菲奧莉納擁有美好的領(lǐng)導(dǎo)技巧，她就像一條魚兒一樣地優(yōu)游在男性及女性的環(huán)境當(dāng)中。周遭的朋友們更是對(duì)菲奧莉納能在壓力下保持冷靜的能力感到印象深刻。

　　自1998年入選美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)選出的全美50位商業(yè)女強(qiáng)人以來(lái)，她已第3次入選50強(qiáng)，也是連續(xù)第2次榮登50強(qiáng)榜首。

　　早在1999年7月底，當(dāng)卡萊頓·費(fèi)奧里娜剛出任惠普公司首席執(zhí)行官時(shí)，她就已經(jīng)發(fā)出了改造惠普的明確信息：“我們需要重新喚醒速度感，喚醒我們的緊迫感�！�

　　2001年9月4日，美國(guó)著名的計(jì)算機(jī)制造商惠普公司發(fā)布消息稱，該公司已經(jīng)同意與康柏公司達(dá)成一項(xiàng)總值高達(dá)250億美元的并購(gòu)交易，交易將以股票收購(gòu)方式進(jìn)行。兩家公司合并的主要目的是進(jìn)一步削減成本，加強(qiáng)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　當(dāng)初費(fèi)奧里娜還在斯坦福大學(xué)學(xué)習(xí)中世紀(jì)史時(shí)，就有在惠普實(shí)習(xí)的經(jīng)歷，而早在那時(shí)費(fèi)奧里娜就已開始羨慕惠普公司了，菲奧里納離開朗訊僅一年多時(shí)間就成為了惠普首位女CEO，惠普在美國(guó)排名第13位，年收入達(dá)500億美元。菲奧里納相信在她的帶領(lǐng)下，惠普公司9萬(wàn)名員工的思考和工作方式都將發(fā)生深刻變革。

　　早在1999年7月底，當(dāng)卡萊頓·費(fèi)奧里娜剛出任惠普公司首席執(zhí)行官時(shí)，她就已經(jīng)發(fā)出了改造惠普的明確信息：“我們需要重新喚醒速度感，喚醒我們的緊迫感�！�

　　在接下來(lái)的19個(gè)月里，費(fèi)奧里娜進(jìn)行的所有大刀闊斧的改革只有一個(gè)目的———使惠普公司尋回過(guò)去60年得以維系公司經(jīng)營(yíng)偶像地位的經(jīng)營(yíng)模式。但去年第四季的數(shù)字表明，欲速則不達(dá)，費(fèi)奧里娜可能太過(guò)性急了，過(guò)分強(qiáng)硬的改革措施不盡人意。費(fèi)奧里娜曾向董事會(huì)保證達(dá)到當(dāng)季預(yù)期，但數(shù)字表明，雖則銷售額超過(guò)預(yù)期，但當(dāng)季盈利卻減少2．3億美元，盈利減少的罪魁禍?zhǔn)桩?dāng)然是費(fèi)奧里娜推行的激進(jìn)經(jīng)營(yíng)改革。對(duì)8．8萬(wàn)名員工進(jìn)行大規(guī)模重組，這在惠普公司歷史上還是第一次，成本支出自然失控，加之與調(diào)整相配合的電腦系統(tǒng)未能及時(shí)到位，惠普財(cái)務(wù)部門竟然是在當(dāng)季結(jié)束后10天才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題癥結(jié)�；萜找晃唤�(jīng)理這樣回憶：“財(cái)務(wù)部門的人像瘋子般到處找資金�！�

　　也許在這種混亂局面下，大多數(shù)首席執(zhí)行官都會(huì)選擇停止改革，但這不是費(fèi)奧里娜的風(fēng)格。在得知盈利下降后，費(fèi)奧里娜連續(xù)兩天召開董事局緊急會(huì)議，她在會(huì)上就業(yè)績(jī)未達(dá)預(yù)期向董事局成員道歉。然而會(huì)議結(jié)束后，費(fèi)奧里娜卻斬釘截鐵地告訴華爾街分析家，她已將惠普公司新年度的銷售增長(zhǎng)目標(biāo)從15%調(diào)高至17%�！氨炯疚覀儗�實(shí)現(xiàn)更高的增長(zhǎng)率，”幾天后，費(fèi)奧里娜在向惠普總部全體員工廣播致詞中重復(fù)了同樣的觀點(diǎn)，“但這是否意味著太難了，不，絕不是�！�

　　費(fèi)奧里娜旨在激發(fā)企業(yè)創(chuàng)造性的改革同樣激進(jìn)，她將其貫名為“結(jié)合部發(fā)明”。直到現(xiàn)在，惠普的產(chǎn)品線都各自獨(dú)立，從20美元的墨水筒，到價(jià)值300萬(wàn)美元的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)器，無(wú)所不包。通過(guò)將它們捆綁、組合，惠普希望以產(chǎn)品與產(chǎn)品相互交叉的結(jié)合開拓出新市場(chǎng)。

　　如此力度的改革能行得通嗎？目前斷言結(jié)果似乎為時(shí)尚早，但至少先期執(zhí)行結(jié)果并不讓人感到樂(lè)觀。

　　如果費(fèi)奧里娜得償所愿，她將當(dāng)仁不讓成為高科技產(chǎn)業(yè)的新英雄。這位46歲的女首席執(zhí)行官在致力解決惠普公司的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題上已經(jīng)得了高分，她將惠普的增長(zhǎng)率由1999年的7%提高到去年的15%。如果費(fèi)奧里娜保持下去，重新恢復(fù)生機(jī)的惠普將完成從技術(shù)恐龍向創(chuàng)新發(fā)電機(jī)的超越，必將成為其它大型高科技公司的發(fā)展楷模�！叭�世界還沒(méi)有一家大型技術(shù)公司已經(jīng)解決了費(fèi)奧里娜正試圖求解的難題，因?yàn)槲覀兌紝�從費(fèi)奧里娜的經(jīng)驗(yàn)中受益匪淺。”斯坦福商學(xué)院教授羅伯特·伯杰曼說(shuō)。

　　2001年9月4日，美國(guó)著名的計(jì)算機(jī)制造商惠普公司發(fā)布消息稱，該公司已經(jīng)同意與康柏公司達(dá)成一項(xiàng)總值高達(dá)250億美元的并購(gòu)交易，交易將以股票收購(gòu)方式進(jìn)行。兩家公司合并的主要目的是進(jìn)一步削減成本，加強(qiáng)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　惠普公司表示，合并后惠普公司將擁有新公司64%的股權(quán)，康柏公司擁有36%的股權(quán)。惠普公司現(xiàn)任主席卡莉-費(fèi)奧利娜(Carly Fiorina)將成為新公司的主席兼首席執(zhí)行官，康柏公司的現(xiàn)任首席執(zhí)行官邁克爾-卡佩拉斯(Michael Capellas)將成為新公司的總裁，合并交易預(yù)計(jì)將于2002年上半年完成。

　　兩家公司表示，合并后新公司的年銷售額將達(dá)874億美元，成為能夠與IBM相抗衡的巨型公司，合并交易還將使新公司在2004財(cái)年中期以前節(jié)省25億美元的成本。兩家公司還在一份聲明中表示，合并后的新公司將在服務(wù)器、個(gè)人電腦和掌上電腦的累計(jì)銷售中占據(jù)頭把交椅，同時(shí)在咨詢服務(wù)和存儲(chǔ)及管理軟件方面占據(jù)領(lǐng)先地位。

　　惠普公司全球擁有88500名員工，其2000年財(cái)政年度從連續(xù)經(jīng)營(yíng)中獲得的營(yíng)業(yè)收入總額為488億美元。

　　康柏電腦公司作為全球第二大計(jì)算機(jī)公司以及全球最大的計(jì)算系統(tǒng)供應(yīng)商,2000年名列全球財(cái)富100強(qiáng)企業(yè)第70位,康柏的業(yè)務(wù)涵蓋了計(jì)算機(jī)硬件、軟件、解決方案等各個(gè)方面。目前，康柏已經(jīng)擁有了從掌上PC、臺(tái)式機(jī)、筆記本、服務(wù)器、喜瑪拉雅大型容錯(cuò)服務(wù)器到企業(yè)存儲(chǔ)產(chǎn)品在內(nèi)的Internet產(chǎn)品體系，豐富的電子商務(wù)與電信解決方案，以及強(qiáng)大的系統(tǒng)集成和項(xiàng)目管理到完善的技術(shù)支持與售前售后服務(wù)。

　　如果說(shuō)能力就是指改變事物的力量的話，那么46歲的卡利·菲奧里納的改變力度之大簡(jiǎn)直讓人難以接受。對(duì)于惠普的老伙計(jì)們來(lái)說(shuō)，她的改革如同一場(chǎng)“地震”。的確，要徹底改變一個(gè)公司就需要一種自我動(dòng)員精神，當(dāng)有人抱怨說(shuō)“惠普已成為卡利·菲奧里納公司”時(shí)，她說(shuō)：“公司是那些有頭腦、肯用心、有勇氣的人的�！�

　　兩人稍后都升至位階僅次于執(zhí)行長(zhǎng)的主管，但是菲奧莉納前途光明的情況愈趨明顯。她之后更成為推動(dòng)朗訊在1996年與AT&T分割的核心人物。當(dāng)時(shí)菲奧莉納與朗訊目前的總執(zhí)行長(zhǎng)麥金通力合作，將這家舊式電話設(shè)備公司改造成新科技公司的形象。

　　她的第2任丈夫法蘭克預(yù)見(jiàn)菲奧莉納終將成功，為了增加兩人相處時(shí)間，更選擇在1998年7月由AT&T提早退休，成為愛(ài)妻一族的家庭主男新典范。

　　菲奧莉納說(shuō)：“我們覺(jué)得能完成別人認(rèn)為不可能的事實(shí)在是樂(lè)趣無(wú)窮。我歸納出個(gè)人成長(zhǎng)和事業(yè)成功的7大法則：

　　1。找高難度挑戰(zhàn)，這會(huì)比較有趣

　　2。設(shè)定明確目標(biāo)，并清楚、實(shí)際、客觀明白成長(zhǎng)、領(lǐng)先與戰(zhàn)勝的方式。

　　3。切記個(gè)人或公司唯一的限制就是自己加諸于其上的。個(gè)人與公司的潛力絕對(duì)在自我評(píng)估之上。

　　4。認(rèn)清團(tuán)隊(duì)力量；沒(méi)有人可以自己搞定一切。

　　5。套句邱吉爾的話“千萬(wàn)千萬(wàn)千萬(wàn)別放棄”。多數(shù)偉大的勝利都發(fā)生在最后一局。

　　6。信心與謙虛必須有所平衡。足夠的信心可讓你表現(xiàn)出眾，但也要懂得適時(shí)虛心求教。

　　7。愛(ài)你所做的事；成功是需要一點(diǎn)熱情的。

　　“這些教訓(xùn)有些是我從父母親身上學(xué)來(lái)的。我父親有健康問(wèn)題，醫(yī)生告訴他永遠(yuǎn)沒(méi)辦法踢足球，但他后來(lái)足球還是踢得很好。他在德州小鎮(zhèn)長(zhǎng)大，但卻可以當(dāng)?shù)浇淌谂c聯(lián)邦法官。我母親的家庭則不認(rèn)為女生需要讀太多書，也不愿幫她付大學(xué)學(xué)費(fèi)。所以她離家加入空軍，后來(lái)也成為出色的藝術(shù)家�！�

　　2001年10月29日，正值第九屆APEC會(huì)議在上海召開，惠普公司第一位女首席執(zhí)行官卡莉·費(fèi)奧里娜來(lái)到中國(guó)，并與記者進(jìn)行了近距離接觸。

　　－－信息技術(shù)行業(yè)正處在變革時(shí)期，我們想要引領(lǐng)變革的潮流，而不是一味地追隨這些變革。

　　卡莉認(rèn)為，自己做得最漂亮的一件事就是要重新打造一個(gè)新惠普。當(dāng)年她之所以離開朗訊，而接受了惠普的邀請(qǐng)，是因?yàn)榛萜站哂袩o(wú)法抗拒的誘惑。她說(shuō)：“我對(duì)我在朗訊的工作仍然很自豪。但是，能夠有領(lǐng)導(dǎo)惠普的機(jī)會(huì)是我不能不接受的，盡管會(huì)有困難和批評(píng)�！�

　　“信息技術(shù)行業(yè)正處在變革時(shí)期，我們想要引領(lǐng)變革的潮流，而不是一味地追隨這些變革�；萜照�在走上自我創(chuàng)新之旅，以確保我們?cè)?1世紀(jì)依然占據(jù)主導(dǎo)地位。就像上海一樣，這座城市歷史悠久，但要想領(lǐng)導(dǎo)21世紀(jì)，變革是必要的。我們看到老上海，也看到了現(xiàn)代化的新上海，這也是惠普創(chuàng)新想要達(dá)到的目的�！�

　　長(zhǎng)期以來(lái)，IBM一直與惠普互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。人們?cè)谡劦交萜諘r(shí)總是習(xí)慣把它和IBM相比。當(dāng)被問(wèn)及惠普當(dāng)前面臨的困境，卡莉顯得十分自信�！皞ゴ蟮墓�司都不是短短一個(gè)季度就能取得成功的，偉大的公司都要采取一些果斷的舉措才能成功�！彼�說(shuō)：“IBM今天被當(dāng)作一個(gè)成功的象征，但想想十年前的IBM，IBM穿越了死亡之谷才到達(dá)成功之顛。他在重建過(guò)程中經(jīng)歷過(guò)很多年的痛苦，包括股價(jià)低迷、損失上億、大量裁員，有一段時(shí)間IBM的每股收益率只有9。但他們始終沒(méi)有放棄，并果斷在市場(chǎng)中進(jìn)行了大量并購(gòu)�，F(xiàn)在惠普公司的每股收益率是20、24，并且持續(xù)了兩年的時(shí)間。”

　　“保留惠普最好的精華，然后創(chuàng)新其它的部分，這是惠普的重要理念之一。創(chuàng)新也是惠普文化的一個(gè)重要方面。創(chuàng)新的活力表現(xiàn)在惠普產(chǎn)品知識(shí)產(chǎn)權(quán)和專利的提出。當(dāng)時(shí)我們的產(chǎn)權(quán)還沒(méi)有排到世界前十名，現(xiàn)在我們是世界第三名。短短兩年里，我們就從十名以下上升到第三位，這清楚地標(biāo)志著我們的進(jìn)步�！�

　　－－速度再快都不夠！這就是我的信念。

　　中國(guó)有句古語(yǔ)“兵貴神速”。速度對(duì)卡莉而言似乎顯得格外重要。在中國(guó)惠普公司的大廈，一幅醒目地寫宣傳畫上著：“當(dāng)別人正在飛速發(fā)展，您是否還能耐心等待？”

　　卡莉強(qiáng)調(diào)，當(dāng)惠普對(duì)康柏作出的并購(gòu)決策時(shí)，有一個(gè)整合計(jì)劃和商業(yè)計(jì)劃固然很重要的，而迅速、果斷地行動(dòng)也是必不可少的。“最糟糕的就是，人們幾個(gè)月拿不定主意，猶豫不決�？焖傩袆�(dòng)的一個(gè)辦法就是很清楚地了解該做什么，并且馬上就去做�！�

　　卡莉表示，對(duì)速度的追求有好多原因：“第一個(gè)原因是世界變化的速度更快；第二個(gè)原因是技術(shù)變革的速度更快；第三個(gè)原因是我早先提到了領(lǐng)導(dǎo)人的作用，領(lǐng)導(dǎo)人最重要的作用之一就是維持一種很好的平衡。有時(shí)候，一位領(lǐng)導(dǎo)人必須和整個(gè)機(jī)構(gòu)背道而馳，如果公司的整個(gè)自然趨勢(shì)放慢，CEO就必須努力推動(dòng)公司快速前進(jìn)。速度對(duì)公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)挑戰(zhàn)。但我們并不是隨隨便便、不假思索地盲目加速，而是經(jīng)過(guò)深思熟慮，同時(shí)又很果斷�！蔽覀儽仨氝M(jìn)行強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)檫@是客戶的要求。當(dāng)然，有些事情我們絕不會(huì)去做，惠普公司不會(huì)承諾自己做不到事情，我們和客戶之間的關(guān)系是建立在誠(chéng)信基礎(chǔ)之上，而不是夸大我們的目標(biāo)。

　　卡莉最喜歡引用的一句名言是曼德拉的話：“我們現(xiàn)在最恐怖的事情并不是不知道我們的不足，而是看不見(jiàn)我們身上隱藏著巨大的不可估量的潛能�！痹谒�看來(lái)，遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)和想象力是很重要的兩件事情，它們也成為惠普文化的重要組成部分�；萜盏摹败噹�(kù)規(guī)則”的第一條就是你相信你可以改變世界，這條規(guī)則涉及到想象力、激情和勇氣。

　　這當(dāng)中的“車庫(kù)”就是很多年以前惠普創(chuàng)業(yè)的起點(diǎn)。它是惠普新文化當(dāng)中一個(gè)意義非凡的意象。在幾十年的風(fēng)風(fēng)雨雨中，這個(gè)小小的車庫(kù)幾度易主。在卡莉執(zhí)掌惠普之后，花巨資將其重新購(gòu)回。這個(gè)車庫(kù)現(xiàn)在已經(jīng)成為加利福尼亞的一個(gè)文物，它也是硅谷的發(fā)源地。更重要的是它是惠普最重要的精神遺產(chǎn)，是卡莉打造新惠普新品牌的一個(gè)基礎(chǔ)。在她的堅(jiān)持下，惠普公司啟動(dòng)了一套全新的品牌推廣戰(zhàn)略，一時(shí)間，原本給人以“老成、保守”印象的惠普，以自信、充滿活力的形象展現(xiàn)于世人面前，讓全世界都驚嘆惠普的變化。

　�。�－CEO一個(gè)人是不能改變公司的，但是中國(guó)惠普公司的員工可以，而且正在改變公司。

　　卡莉接受過(guò)不少的采訪，有時(shí)也會(huì)遇上一些比較尖銳的問(wèn)題。比如，有的記者就直言不諱地問(wèn)卡莉：“當(dāng)惠普宣布并購(gòu)康柏后，比較高層的管理人員或者說(shuō)非常精華的人士想走的時(shí)候，您會(huì)怎樣做�！睂�(duì)此，卡莉表現(xiàn)出十分的自信和果斷。“我總是告訴人們，你們必須做出選擇，坐在旁邊袖手旁觀是不行的。你要么幫我們進(jìn)行變革，要么你就干脆決定不幫我們，當(dāng)然你不一定馬上決定，你得經(jīng)過(guò)深思熟慮，你要么加入，要么就去做別的吧。從目前情況來(lái)看，大多數(shù)高級(jí)管理人才和高級(jí)雇員都支持惠普選擇的道路，支持惠普和康柏的合并，這是十分令人高興的�！�

　　事實(shí)上，惠普留住員工的比率在業(yè)界是最高的。看來(lái)卡莉?qū)�惠普能夠吸引人才�?yīng)該有足夠的信心�；萜盏挠萌酥�道一直有著其獨(dú)特的魅力。

　　卡莉此次的中國(guó)之行給中國(guó)惠普的員工帶來(lái)了振奮�；萜罩袊�(guó)公司的總裁孫振耀就曾風(fēng)趣地表示，面對(duì)卡莉雷厲風(fēng)行的辦事作風(fēng)，自己必須要進(jìn)行變革，才能推動(dòng)中國(guó)公司的改革。如果說(shuō)以前作惠普的人比較像駱駝，現(xiàn)在要做獅子才行了。

　　對(duì)于惠普的中國(guó)團(tuán)隊(duì)，卡莉給予了極高的評(píng)價(jià)和充分的肯定。她表示，中國(guó)是新惠普公司非常重要的市場(chǎng)和合作伙伴，就像對(duì)老惠普公司一樣。“我們?cè)谥袊?guó)的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)杰出的范例，表明新惠普并不是因?yàn)槲遥�而是因�(yàn)樗麄兊呢暙I(xiàn)。我有機(jī)會(huì)與中國(guó)地區(qū)業(yè)績(jī)最好的員工見(jiàn)面，他們每天都在表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)才能，這對(duì)我來(lái)說(shuō)是一個(gè)很好的經(jīng)歷。我想對(duì)他們所有的人說(shuō)，我對(duì)他們所做的事情感到非常驕傲，這的確顯示了惠普公司的偉大力量。CEO一個(gè)人是不能改變公司的，但是中國(guó)惠普公司的員工可以，而且正在改變公司。”

　　1999年加盟惠普的費(fèi)奧里娜講述了她與湯姆·帕金斯、喬治·肯沃斯和迪克·哈克伯恩三名董事發(fā)生的沖突。費(fèi)奧里娜寫到，但在技術(shù)以外的領(lǐng)域，這三個(gè)人簡(jiǎn)直就是“成事不足敗事有余”，但問(wèn)題是他們并沒(méi)有意識(shí)到自己在其他領(lǐng)域的無(wú)知。

　　費(fèi)奧里娜在書中稱，從2005年年初發(fā)生的事情中就可以看出這幾位董事所起到的消極作用。

　　在2004年第三財(cái)政季度業(yè)績(jī)大幅下滑之后，費(fèi)奧里娜認(rèn)為惠普的業(yè)績(jī)即將出現(xiàn)起色。但就在2005年1月的董事會(huì)即將召開的前兩天，肯沃斯、哈克伯恩和鄧恩對(duì)惠普股價(jià)的下滑表示擔(dān)憂，并向費(fèi)奧里娜提出了改組企業(yè)的具體建議。費(fèi)奧里娜說(shuō)，在她看來(lái)，這些建議既沒(méi)有經(jīng)過(guò)深思熟慮，也沒(méi)有切中問(wèn)題要害。

　　隨后，費(fèi)奧里娜與他們發(fā)生了激烈的爭(zhēng)論。她反對(duì)讓在2004年因達(dá)到強(qiáng)制退休年齡而隱退的帕金斯重返董事會(huì)。但帕金斯以觀察員的身份列席了1月份的那次會(huì)議，并在人事、收購(gòu)等各種問(wèn)題上指手畫腳。

　　費(fèi)奧里娜寫道，這次會(huì)議過(guò)后沒(méi)幾天，她獲悉《華爾街日?qǐng)?bào)》準(zhǔn)備刊載一篇關(guān)于惠普可能進(jìn)行重組的文章，這讓她感到憤怒不已。她寫到，她當(dāng)時(shí)的滿腔怒火難以言表。她那時(shí)就推斷肯定是董事會(huì)成員向媒體走漏了消息。

　　費(fèi)奧里娜在接下來(lái)的周六早上與董事召開了電話會(huì)議，但沒(méi)有人承認(rèn)向媒體透露了公司內(nèi)幕一事。費(fèi)奧里娜說(shuō)，她當(dāng)時(shí)并不打算讓走漏口風(fēng)的董事辭職。

　　費(fèi)奧里娜寫道，“我認(rèn)為這件事會(huì)給幾位自作聰明的董事敲響警鐘。但事實(shí)證明，我也并不英明。在接下來(lái)的兩周里，一些董事便準(zhǔn)備罷免我。”

　　在接下來(lái)的一個(gè)月于芝加哥召開的董事會(huì)上，董事們便對(duì)費(fèi)奧里娜群起而攻之。令人意想不到的是當(dāng)時(shí)并沒(méi)有主管任何一個(gè)委員會(huì)的鄧恩主持了這個(gè)決定費(fèi)奧里娜命運(yùn)的董事會(huì)議。

　　在費(fèi)奧里娜向諸位董事對(duì)自己的表現(xiàn)進(jìn)行陳述后，董事會(huì)要求費(fèi)奧里娜離開會(huì)議室。當(dāng)費(fèi)奧里娜在3個(gè)小時(shí)后回到會(huì)議室的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)只有鄧恩和另一位董事留在那里。他們告訴費(fèi)奧里娜她已經(jīng)被辭退了。

　　費(fèi)奧里娜獲得了2100萬(wàn)美元的解雇補(bǔ)償費(fèi)，2005年3月馬克·赫德接替了她的職務(wù)。而出任董事長(zhǎng)一職的鄧恩因近期曝光的“電話門”丑聞事件而引咎辭職。

　　我必須堅(jiān)持原則?不再過(guò)多關(guān)注報(bào)紙的頭條。

　　領(lǐng)導(dǎo)力不是由頭銜、地位或者官階層次決定的，而是意味著必須有駕御和左右變革的能力。

　　我首先是一個(gè)管理者，然后才是女人。

　　我們最大的弱點(diǎn)并不是看不到我們自己身上的缺陷，,而是看不到我們的潛能。