1983年7月至1987年7月，山東經(jīng)濟學(xué)院會計系（本科）。

1992年5月至1995年5月，天津財經(jīng)學(xué)院在職就讀（碩士）。

2010年6月至2013年6月，山東大學(xué)管理學(xué)院在職就讀（博士）。

從1997年開始，歷任青島海信電器股份有限公司總會計師、副總經(jīng)理、總經(jīng)理、董事。

2003年8月至2005年9月，任海信集團有限公司總裁助理、副總裁，青島海信空調(diào)有限公司總經(jīng)理、董事長。

2005年9月至2006年6月，任青島海信空調(diào)有限公司董事長，青島海信電器股份有限公司董事，海信科龍電器股份有限公司總裁。

2006年6月至2010年4月，任海信集團有限公司副總裁、青島海信空調(diào)有限公司董事長，海信科龍電器股份有限公司董事長。

2010年4月，任海信集團有限公司董事、副總裁，青島海信空調(diào)有限公司董事長，海信科龍電器股份有限公司董事長。

2001年，被青島市政府評為“九五”工業(yè)發(fā)展先進工作者。

2002年，獲中國電子報授予年度“中國家電十大風(fēng)云人物”稱號。

2002年，被青島市人事局評為“青島市首屆百名優(yōu)秀引進人才”。

2003年，被中共青島市委、市政府授予”青島市專業(yè)技術(shù)拔尖人才”榮譽稱號。

2005年，獲人民日報社評選的“中國家電行業(yè)十大新銳人物”。

2008年，被廣東省政府授予“廣東省優(yōu)秀企業(yè)家”榮譽稱號。

2009年，被青島市政府授予“青島市勞動模范”稱號。

2013年，被青島市政府授予“山東省勞動模范”稱號。

1、著眼于企業(yè)長遠可持續(xù)發(fā)展，堅持不懈的推動企業(yè)治理結(jié)構(gòu)改善、股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化；

2、創(chuàng)新性的推進股權(quán)激勵工作，并系統(tǒng)、科學(xué)的完善股權(quán)激勵管理體系，從根本上解決企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長效激勵機制；

3、以誠信經(jīng)營為準(zhǔn)則對待政府和合作伙伴，并為海信爭取最大化利益；

4、全面推進PACE方法改進產(chǎn)品規(guī)劃研發(fā)流程，提高產(chǎn)品規(guī)劃的有效性和研發(fā)效率。

5、以全局的思維規(guī)劃生產(chǎn)基地布局，以最經(jīng)濟合理的投資實現(xiàn)高效高水平的制造能力。

（一）創(chuàng)新經(jīng)營管理模式，引領(lǐng)中國家電制造行業(yè)發(fā)展

1、曾結(jié)合中國家電行業(yè)實際，建立了“營銷分公司”財務(wù)市場模式。

2、創(chuàng)新“零庫存”計劃經(jīng)營管理模式，使海信電器的資金周轉(zhuǎn)速度在4年內(nèi)加速300%以上。

3、以追求完美的質(zhì)量理念，使海信電器一舉與寶鋼、上海汽車、青島港務(wù)局一起成為“中國首屆質(zhì)量管理獎”得主。

4、以創(chuàng)新的思路推動海信電器高比例配送成功，其成功經(jīng)驗被證監(jiān)會系統(tǒng)作為企業(yè)成功募集資金的經(jīng)驗廣泛推廣，為公司募集資金近10億元。

（二）把先進的經(jīng)營管理理念滲透到科龍，挽救重癥中的科龍重獲新生

2005年9月，海信通過創(chuàng)新性的銷售代理協(xié)議接管科龍電器（深港兩地上市公司），利用其先進的經(jīng)營管理理念和高深的財務(wù)管理知識，開始協(xié)助科龍的生產(chǎn)經(jīng)營恢復(fù)正常，并重新回到行業(yè)前列。

1、開創(chuàng)性地提出“代理銷售協(xié)議”拯救科龍模式，此舉創(chuàng)造了私營企業(yè)破產(chǎn)保護的新模式，近幾年為國內(nèi)多家企業(yè)效仿。

2、通過加速資金周轉(zhuǎn)、提升產(chǎn)品盈利能力等一系列措施，使科龍轉(zhuǎn)入穩(wěn)健運營。通過限制固定資產(chǎn)處置、土地置換等一系列措施，盤活資金近20億元，創(chuàng)造了巨大收益。

3、改革科龍原有的高度集權(quán)模式，建立新的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，以分權(quán)為主的經(jīng)營體制，激發(fā)企業(yè)活力。

4、定位國際最高端技術(shù)，用技術(shù)制高點搶占全球白電市場。

（三）發(fā)力資本運營，加速企業(yè)發(fā)展

2008年初，正式分管資本運營工作，海信的資本運營工作取得了顯著成績。

2008年4月，海信科龍與世界家電霸主惠而浦公司簽訂了的戰(zhàn)略合作協(xié)議，使雙方的技術(shù)力量和生產(chǎn)資源得到整合與優(yōu)化。同年5月，海信網(wǎng)絡(luò)科技公司與IBM簽署在智能交通領(lǐng)域展開戰(zhàn)略合作的協(xié)議，海信與IBM形成優(yōu)勢資源互補。

2010年，海信電器完成了增發(fā)，成功融資15億元；同年，海信白電業(yè)務(wù)重大資產(chǎn)重組獲得成功，海信科龍成功收購海信白電資產(chǎn)，實現(xiàn)了在新的統(tǒng)一作戰(zhàn)平臺上發(fā)力，產(chǎn)生1＋1>2的聚合效應(yīng)，形成國內(nèi)白電新格局。

2012年，先后收購加拿大Flextronics團隊、華亞電視芯片團隊，引入數(shù)名技術(shù)帶頭人，增強了海信技術(shù)實力。

隨著海信國際化進行的加快，2015年組織收購夏普墨西哥工廠及夏普品牌美洲電視業(yè)務(wù)，以極低的投資開啟了海信的國際化并購的進程。

（四）改善法人治理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新推進股權(quán)激勵，確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展

2012-2014年期間，海信集團的法人治理結(jié)構(gòu)和電子控股的股權(quán)激勵工作取得重大突破。

2012年，經(jīng)與市政府、國資委歷時一年多的深入積極而艱苦的溝通，市政府、國資委同意以電子控股為平臺、以增資擴股方式，對海信集團引進的高端技術(shù)人才進行股權(quán)激勵，電子控股骨干單方增發(fā)1199.02萬股股份，海信集團有限公司持有電子控股的股權(quán)比例從51.01%下降到47.90%，其余股份為骨干員工持有。電子控股公司由國有絕對控股，變?yōu)閲�有相對控股，該股�?quán)變化具有里程碑意義。

2013年，經(jīng)與市政府、國資委積極爭取，市政府、國資委同意海信集團有限公司以公開掛牌方式轉(zhuǎn)讓其持有的電子控股2947萬股股份，占電子控股總股份的15%，面向社會征集非國有企業(yè)受讓，最終青島海豐國際航運集團有限公司（民營）成功摘牌并成交。與此同時，電子控股以相同價格進行增資擴股，對骨干員工進行股權(quán)激勵，實際增發(fā)3,276,283股。上述股權(quán)轉(zhuǎn)讓及股權(quán)激勵完成后，海信集團有限公司持有電子控股的股權(quán)比例從47.90%下降到32.36%，該股權(quán)變化同樣具有里程碑意義。

2014年，制定電子控股股東治理方案。主要包括：制定員工所有制制度，固化員工持股的各項基本原則，以形成“海信人的海信”；制定監(jiān)事會的提名與投票管理制度，保護員工股東秘密投票的權(quán)利，并規(guī)定在特殊情況下由監(jiān)事會下設(shè)的提名與投票管理委員會重組董事會；制定經(jīng)營下滑期間的股權(quán)管理實施細則，以避免因經(jīng)營下滑導(dǎo)致人才和資金的大量流失，并以股權(quán)激勵促使股東同舟共濟；制定了退休員工持股及退出的有關(guān)制度；規(guī)范了股東大會、董事會和總裁的權(quán)限劃分，調(diào)增了董事的產(chǎn)生辦法。該治理方案面向未來，考慮電子控股的長遠發(fā)展中可能遇到的公司治理問題，未雨綢繆，對于電子控股員工持股制度的長期、良性運行有重要的意義。

同時，成功的在集團下屬多個子公司創(chuàng)新推進實施股權(quán)激勵，如通過凈資產(chǎn)收益率保持一致的原則在三大產(chǎn)品公司實施營銷公司股權(quán)激勵，在中外合資海信日立公司實施營銷公司股權(quán)激勵，實現(xiàn)員工個人利益和公司整體收益相關(guān)聯(lián)，激發(fā)了員工的工作熱情，促進了公司持續(xù)健康發(fā)展；并創(chuàng)新性的提出股權(quán)激勵所需周轉(zhuǎn)資金來源的解決方案，實現(xiàn)了股權(quán)激勵的可持續(xù)性。

至此，海信實現(xiàn)了在整體層面和各公司層面理想的混合所有制改革，并建立和完善了創(chuàng)新混合所有制下公司治理的整體方案。為當(dāng)前國有企業(yè)混合制改革起到了楷模作用，得到了國家有關(guān)部委、青島市及社會各界的一致好評。

（五）分管技改、基建工作，擴大集團整體生產(chǎn)規(guī)模

2012年至2016年湯總分管集團技改、基建管理工作，系統(tǒng)規(guī)劃生產(chǎn)基地布局，主導(dǎo)與地方政府、合作伙伴的談判，為集團爭取最有利的優(yōu)惠政策，親自主持完成了海信南方總部大廈，山東（海信）家電產(chǎn)業(yè)園，海信江門工業(yè)園區(qū)、長沙物流基地等項目的談判和建設(shè)工作。新建的工業(yè)園區(qū)使海信達成新增冰冷500萬臺，洗衣機260萬臺，液晶電視300萬臺，液晶模組300萬片，光模塊960萬只，BOX690萬只，SMT 43億件的生產(chǎn)能力，擴大了集團整體的生產(chǎn)規(guī)模；湯總擔(dān)任海信新研發(fā)中心項目規(guī)劃的總負責(zé)人，目前第一批公司已入駐，新研發(fā)中心將是海信今后十年發(fā)展所需的新產(chǎn)業(yè)孵化基地。

（六）分管研發(fā)管理工作，完善研發(fā)管理體系

2016年起湯總分管研發(fā)管理工作，按PACE方法改進研發(fā)流程，制定集團新產(chǎn)品開發(fā)流程指導(dǎo)，指導(dǎo)各公司建立PAC產(chǎn)品決策委員會，規(guī)范產(chǎn)品規(guī)劃立項流程，將原來由新產(chǎn)品立項由總經(jīng)理個人決策改進為按制度及流程的PAC決策，提高了決策的有效性；建立了集團研發(fā)月度例會制度，每月召開研發(fā)例會，傳達集團公司管理要求，通報點評研發(fā)核心工作和重點研發(fā)工作進展情況，提出明確的要求及措施。推動建立研發(fā)項目費用管理制度，建立研發(fā)人員日報填報系統(tǒng)；深入開展通用化工作，通過借助供方力量和成立集團通用化課題等方式，物料品種2016年減少47.9%。2017年深化研發(fā)核心工作管理，將研發(fā)核心工作逐級分解落實到各級研發(fā)管理者，確保研發(fā)核心工作落地，加強了研發(fā)核心工作在日常工作中的落實。

（七）主導(dǎo)二級市場操作

在2010年至2017年間，主導(dǎo)海信電器、海信科龍兩個上市公司的二級市場操作，在維護股價穩(wěn)定，利用企業(yè)閑置資金的同時，為企業(yè)創(chuàng)造收益逾20億元。