對通訊行業(yè)本質(zhì)的深刻認(rèn)識，使任正非得以建立一整套全球視野的戰(zhàn)略思維，并找到了間接路線與模式力量，以一貫之。
任正非曾自我解嘲說，因無知跌進(jìn)了通訊設(shè)備這個天然的全球最激烈的角力場，競爭對手是擁有數(shù)百億美元資產(chǎn)的世界著名公司。這個角力場的生存法則很簡單：你必須首先是一支全球力量。而中國員工的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，還不足以支撐一流的全球化大公司。這個深刻的憂患，一點沒有阻擋任正非往前走的果斷。2005年一連串的事件，使華為成為國內(nèi)國際媒體的聚焦點，顯示一支全球力量日漸成型。
焦點華為
與英國電信巨頭馬可尼的競合
年初在英國電信（BT）21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商的招投標(biāo)中，華為擠掉英國老牌電信設(shè)備供應(yīng)商馬可尼而成為短名單成員。接著進(jìn)入7月份又傳出華為正在洽購馬可尼的消息。馬可尼是老牌英國高科技企業(yè)，去年還是英國貿(mào)工部頒布的8大高科技公司之一，機(jī)構(gòu)遍布100多個國家，在世界電信發(fā)展史以及電信設(shè)備行業(yè)中有著深遠(yuǎn)影響力，是英國歷史上最大的電信設(shè)備公司。而華為已經(jīng)積累的在通訊市場最為稀缺的資源——把握前衛(wèi)技術(shù)的創(chuàng)新力量和迅速應(yīng)對變化的模式力量，對于激活馬可尼的現(xiàn)有資源、轉(zhuǎn)換大公司慣性，有著重要的意義。投資者看到了這一點，馬可尼一公布消息，股市跟著就漲。兩個相互需要的戰(zhàn)略伙伴，以多方共贏的局面攜手開發(fā)歐洲市場，當(dāng)會讓世界側(cè)目。
印度增資事件
華為的全球發(fā)展勢頭，引發(fā)了我們的大國鄰居印度的警惕。華為擬增資1億美元以擴(kuò)充在印度的研發(fā)中心和制造基地，印度卻以國家安全為由，強(qiáng)化對增資方案的審議。接著便有印度官員傳出，華為增資可以，但是要由本地伙伴參與。印度的糾葛，把一個戰(zhàn)略性問題推到前臺，作為一支全球力量的華為，究竟如何本土化？本土化有利于提升跨國公司在本土的企業(yè)形象之外，就地融資也有助于減少跨國公司母公司的資本投資成本，使資金與投資項目更加匹配，從而規(guī)避匯率風(fēng)險，同時也讓當(dāng)?shù)赝顿Y者享受華為高速增長的福利。這個王者之師的根本不會滑出任正非的視野。
與3COM結(jié)盟的變異
在媒體熱評TCL不得不應(yīng)對阿爾卡特與湯姆遜接連退出合資公司、自己獨挑兩個虧損巨大的攤子時，華為與3COM的合作則以相反方向的發(fā)展吸引了眼球。起因是這樣一個矛盾現(xiàn)象：一方面3COM在美國宣布2004年合資公司華為3COM虧損1450萬美元，另一方面3COM又在中國為了爭取2%的控股權(quán)而與華為展開了艱苦的談判。當(dāng)初合資協(xié)議中有一條規(guī)定，3COM可視具體情況在兩年內(nèi)將股權(quán)比例從49%提高到51%。2003年的合作，是在應(yīng)對思科起訴時，華為急于尋找強(qiáng)援，明顯帶有權(quán)宜之計的特征，并不是在大戰(zhàn)略指導(dǎo)下的一種經(jīng)得起考驗的長期合作。可是，華為成長太快了！華為已經(jīng)進(jìn)入3G和下一代網(wǎng)絡(luò)的一線陣營。那種合作模式，已經(jīng)不合于華為今天的發(fā)展勢頭。適應(yīng)環(huán)境的變化，華為果斷變線，當(dāng)屬意料之中的事。局外人難以推測雙方利益的捭闔，最后一定是某種妥協(xié)的產(chǎn)物。或許，任正非推崇的拉賓“以土地?fù)Q市場”的策略又會在這一合作中顯身。
數(shù)字華為
在中國電子巨頭整體出現(xiàn)巨額虧損的當(dāng)口，華為的數(shù)字卻一枝獨秀。經(jīng)畢馬威公司審計的數(shù)據(jù)顯示，華為2003年及2004年上繳的國稅地稅及各項海關(guān)關(guān)稅、增值稅金額分別為28億元和35億元。2005年上半年，華為實現(xiàn)全球銷售額330億元人民幣，比去年同期增長85%；上半年海外銷售達(dá)24.7億美元，占銷售總額的62%，并已超過2004年全年的國際市場銷售額。上半年利潤14億元。特別值得關(guān)注的是，85%的高增長主要靠創(chuàng)新解決方案推動，而在創(chuàng)新解決方案背后，則是持續(xù)的核心技術(shù)研發(fā)取得了突破性進(jìn)展。從華為新進(jìn)入了19家運營商看，華為正在不斷突破發(fā)達(dá)國家市場，包括成功入選英國電信“二十一世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”供應(yīng)商短名單。
一般人會為這些數(shù)字和成績所陶醉，帶領(lǐng)華為走過了18個年頭的任正非不會。因為思科走得更快。思科這個今年剛好走過20年的巨型公司，2005年同期銷售收入達(dá)到128億美元，盈利規(guī)模為29億美元；而思科2005財年（2004年7月～2005年6月底）銷售收入為248億美元，較上財年增長12.5%，全財年利潤為61億美元，合每股收益0.91美元。思科創(chuàng)紀(jì)錄的凈收入與每股凈收益，讓錢伯斯備受鼓舞。他說：“思科第四季度和2005全年的業(yè)績數(shù)據(jù)不僅標(biāo)志著公司的經(jīng)營業(yè)績在這段時期內(nèi)保持了強(qiáng)有力的增長，而且進(jìn)一步證明我們的戰(zhàn)略架構(gòu)正在發(fā)揮出重要的作用�！辈罹嘁廊痪薮�。憂患意識沒有離開過任正非片刻�；蛟S，惟其憂患，故而壓強(qiáng)；惟其壓強(qiáng)，故而虛懷；惟其虛懷，故而開闊；惟其開闊，故而敢想；惟其敢想，故而敢為；惟其敢為，故而創(chuàng)新；惟其創(chuàng)新，故而勃發(fā)。
任正非在那里憂患，跨國巨頭們在那里嚴(yán)加防范。我們則關(guān)注究竟是怎樣的戰(zhàn)略架構(gòu)發(fā)揮作用，使得華為成長為一支全球力量。
華為的整體戰(zhàn)略思維
每個公司都有自己的戰(zhàn)略，但這些戰(zhàn)略多數(shù)有措施而沒有境界，有細(xì)節(jié)但沒有全局。中國公司通常會為應(yīng)接不暇的機(jī)會敞開胸懷，還美其名曰“不把雞蛋放進(jìn)一個籃子里”，惟獨缺乏孤注一擲的果敢和意志力。而華為的強(qiáng)毅精神在破土、生成和壯大。對通訊行業(yè)本質(zhì)的深刻認(rèn)識，使任正非與他的同輩企業(yè)家區(qū)別開來，建立了一整套全球視野的戰(zhàn)略思維，并找到了恰當(dāng)?shù)穆肪�與合適的模式，以一貫之。
恪守戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)。對戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)的專注，是一種很強(qiáng)大的力量。在“華為公司基本法”第一條，任正非表明了其意志：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)�！比A為固守通訊設(shè)備供應(yīng)而不涉足通訊運營服務(wù)，除了一種維持公司運營高壓強(qiáng)的需要，還為結(jié)成更多戰(zhàn)略同盟打下了基礎(chǔ)。商業(yè)競爭有時很奇怪，為了排除潛在的競爭者，花多大血本都不在乎。在通訊運營這個壟斷性行業(yè)，雖然你可以在一個地域獲得一小部分的通訊運營收益，可是在更多的地方，運營商會關(guān)閉你切入的通道。任正非洞悉人性的弱點，恪守著華為長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略利益。
搶占戰(zhàn)略高地。通訊行業(yè)的另外一個本質(zhì)規(guī)律是，誰掌握了核心技術(shù)，誰就掌握了市場競爭的戰(zhàn)略高地。唯有立于核心技術(shù)這個戰(zhàn)略高地，才可以江河高下，勢不可擋。華為還在剛剛能吃飯的時候，就義無反顧地把大量的資金投入研發(fā)。投入強(qiáng)度常年高達(dá)10%以上。華為有超過10000人的研發(fā)隊伍，研發(fā)經(jīng)費的70%都用于基于當(dāng)前客戶的產(chǎn)品研發(fā)。2005年上半年就已經(jīng)投入35億元搞研發(fā)。任正非依然有很重的危機(jī)感：“華為有5000多項專利，每天我們產(chǎn)生3項專利，但我們還沒有一項應(yīng)用型的基本專利。”而國內(nèi)最為著名的另一家高科技公司聯(lián)想，有曾經(jīng)很長一段時間的投入強(qiáng)度維持在0.2%以下。許多偽裝成機(jī)會的陷阱環(huán)伺著，許多公司往往成了巨大本土市場的犧牲品，一如溫水中青蛙，一旦意識到危險，卻已經(jīng)遭受滅頂之災(zāi)了。
1996年華為開始研究CDMA時發(fā)現(xiàn)，最底層核心的技術(shù)開發(fā)，華為不沾邊。高通已將幾乎所有CDMA核心技術(shù)用若干專利覆蓋，沒有10年的持續(xù)投入，不可能有所突破。第二層非核心芯片或?qū)Ｓ眯酒拈_發(fā)，華為下了很大的功夫，每年都能設(shè)計出幾個主要芯片，再到德州儀器和摩托羅拉加工，替代直接購買的芯片。這樣生成的芯片成本在15美元以下，而直接采購的成本要超過100美元。華為一年要用數(shù)百萬片芯片，單這一項的節(jié)約就達(dá)上億美元。第三個層級是“板級開發(fā)”，板子上任何一個器件的更換、任何一種可能的新設(shè)計都去嘗試，只要每塊板子節(jié)省一元錢，就可以形成幾千萬元的利潤。二三級的應(yīng)用研究，不是基礎(chǔ)性的研究，雖然不足以在核心技術(shù)上立于不敗之地，卻可以帶來直接地經(jīng)濟(jì)效益。華為是利用產(chǎn)品線的深度開發(fā)，構(gòu)筑相對的成本優(yōu)勢或是馬奇諾防線。三星能以“設(shè)計能力”躋身世界品牌前20名，華為同樣可以憑借二三級的開發(fā)加上專利購買，跨入通訊設(shè)備供應(yīng)第一集團(tuán)。
以研發(fā)本地化為先導(dǎo)的全球布局。一般公司考慮的是中國區(qū)域，而華為考慮的是全球；一般公司會考慮以產(chǎn)品去拓展市場，而華為則是以研發(fā)帶動市場。要完成產(chǎn)品的全球布局，首先要完成知識產(chǎn)權(quán)和專利技術(shù)的全球化布局。循著這樣的思路，華為在國際與國內(nèi)建立了諸多研究所，美國硅谷研究所、美國達(dá)拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄羅斯研究所等海外機(jī)構(gòu)，華為技術(shù)(總部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等國內(nèi)機(jī)構(gòu)。以技術(shù)研發(fā)的本地化來開拓華為的全球化布局，是華為公司的戰(zhàn)略特色，也深刻反映了這個行業(yè)的本質(zhì)。一個不能適應(yīng)本地人審美、思維、工作習(xí)慣的技術(shù)設(shè)計，難以贏得客戶；一個沒有充分本地化的產(chǎn)品和技術(shù)，更難以獲得客戶的情感和忠誠。正是對行業(yè)本質(zhì)的深刻認(rèn)識，形成了華為以研發(fā)本地化為先導(dǎo)的全球化戰(zhàn)略。
以性價比為旗。客戶的性價比，是華為大戰(zhàn)略的始點和終點。任正非在媒體上發(fā)表了他的新論，表示“我們從來沒提過我們是民族工業(yè)，因為我們是全球化的”。這個立論，代表了中國企業(yè)家在思想上所達(dá)到的高度。全球化的市場，要求公司必須每時每刻從客戶的角度來看自己。一個歐美大客戶，他是否愿意為中國的民族工業(yè)出力？不會。他更關(guān)注自己所得到的性價比。只有對商業(yè)全球化的價值保持特別的尊重和守護(hù)，才能被全球的客戶所接納，才能形成一支世界性的力量。
間接路線戰(zhàn)略。2001年，任正非提出學(xué)習(xí)拉賓“以土地?fù)Q和平”的聯(lián)盟策略。堅持“我發(fā)展，讓別人因此也發(fā)展；我得利，讓別人因此也得利；我發(fā)達(dá)，讓別人因此也發(fā)達(dá)。”品牌認(rèn)知，是全球客戶靠感知跟你建立起的一種情感和信任。發(fā)達(dá)國家客戶知道華為的不多，但是沒有人不知道諾基亞、愛