孫戴維 - 簡介
孫戴維在臺灣眷村長大，四歲喪父的他，從小就養(yǎng)成獨立、自主、豪爽、愛交朋友的個性�；@球打得尤其好。大學(xué)畢業(yè)后孫戴維赴美工作，但仍延續(xù)打籃球的習(xí)慣。有著十分洋味名字的孫戴維，員工都叫他David。188厘米高的身材、宏亮低沉的聲音，讓他的俠客性格更外顯于形。1982年，孫戴維經(jīng)現(xiàn)任金士頓亞太區(qū)業(yè)務(wù)總監(jiān)陳思軻介紹，在加州的球場上認(rèn)識了杜紀(jì)川。
孫戴維 - 創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷
1982年，杜紀(jì)川與孫戴維創(chuàng)立Camintonn公司，從事迪吉多計算機系統(tǒng)及內(nèi)存制造。三年后，Camintonn公司被美商AST以600萬美元的價格買下。當(dāng)時，杜紀(jì)川和孫戴維各分得300萬美元，是他們賺到的第一筆大錢。不過這份意外之財很快就化為烏有。
因?qū)O戴維的一名大學(xué)同學(xué)從事股票買賣，兩人遂各拿出200萬美元交給這個同學(xué)買股票投資。沒想到1987年10月17日美國股市大崩盤，兩人的資金全數(shù)歸零不說，還各倒貼了100萬美元，讓他們差點把之前賺的錢全賠光。
這次投資失敗并沒有把這兩個好友打垮。投資失利后，孫戴維與杜紀(jì)川不敢告訴家人，仍每天出門假裝上班工作。一次喝咖啡之際，兩人決定再創(chuàng)一次業(yè)，不信命運之神會再如此玩弄他們，十足展現(xiàn)臺灣人不怕苦、不怕難的精神。
苦無資金的杜紀(jì)川，在家中抽屜里東翻西找，最后在車庫中找到二千美元，這就是成立金士頓的初始資金。當(dāng)時，誰又想得到，這二千美元竟能讓金士頓在成立十年后，成為營收十億美元的集團企業(yè)�！叭绻覀儧]有破產(chǎn)，也沒有金士頓這家公司了�！眱蓚�好友始終相信“塞翁失馬，焉知非�！边@句話。
但有了一次失敗教訓(xùn)后，這次他們更加小心，決定仍以熟悉的內(nèi)存銷售為創(chuàng)業(yè)的主要方向�！百I內(nèi)存，再轉(zhuǎn)手拿去賣一定會賺錢，只要價格不好時不進貨，完全沒有庫存壓力，就不會有金錢損失；價格好時還可賺更多，這種生意怎會不賺錢呢！”孫戴維說。就這樣，兩人拿出最后的一點資金，在自家的車庫里孵育出現(xiàn)在的金士頓來。
篤信“危機就是轉(zhuǎn)機”的杜紀(jì)川與孫大衛(wèi)，采取步步為營、穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略，力爭上游。杜紀(jì)川把公司的成功歸功于知人善用，擁有一群向心力極強的員工。其實，這股向心力的來源，正是由于公司一向把員工當(dāng)成是最大資產(chǎn)、善待員工，并且提供員工最佳福利。
孫戴維 - 眼中的DRAM市場
2009年DRAM景氣最低迷的時候，金士頓(Kingston)成了全球各大DRAM廠的救世主，舉凡借錢、融資、吃貨等，金士頓幾乎是傾囊相助，當(dāng)時傳言金士頓倉庫里的DRAM數(shù)量直逼三星電子(Samsung Electronics)好幾座12吋晶圓廠的產(chǎn)能總和，實在高得相當(dāng)驚人，但隨著DRAM價格谷底反彈，庫存一夜變黃金，2009年獲利數(shù)字也攀上頂峰，這樣的結(jié)果是誰也預(yù)料不到的，算是好心有好報！
不過，金士頓創(chuàng)辦人孫戴維倒是不斷教育員工，要把心態(tài)調(diào)整回2008年金融風(fēng)暴時期，不能用2009年豐收的心態(tài)來看2010年的市場，因為「幸運」造就出2009年模塊廠賺錢的機會，而2010年的幸運之神則是轉(zhuǎn)降臨到上游DRAM廠身上，開始由DRAM廠賺錢，他希望員工心態(tài)不能停留在2009年豐收的時候。
再者，他認(rèn)為未來DRAM產(chǎn)業(yè)的應(yīng)用逐漸從個人計算機(PC)擴散到智能型手機、3D TV等應(yīng)用，會吃掉很多DRAM產(chǎn)能，長遠(yuǎn)來看對DRAM產(chǎn)業(yè)是好的趨勢。
問：2010年初DRAM價格有一波反彈行情，但第2季又受到歐洲債信事件的打擊，您如何看下半年DRAM市場？
答： 基本上下半年的DRAM市場不會不好，因為DRAM廠轉(zhuǎn)制程其實很不容易，在轉(zhuǎn)換制程的過程中，產(chǎn)出的數(shù)量一定會比最初預(yù)期的少。
再者，過去大家一講到DRAM，一定只有想到PC方面的應(yīng)用，但現(xiàn)在智能型手機、3D TV、游戲機、Google TV等新應(yīng)用對于DRAM內(nèi)存消耗量越來越大，都是以前沒有看到的，而新應(yīng)用需要用到的DRAM種類又都不同，如何在有限的產(chǎn)能下，兼顧所有應(yīng)用類別？這是個很大問題。
因此，我認(rèn)為2010年下半還是要密切觀察應(yīng)用端的變化，像是之前大家在講iPhone，之后是Google Phone，未來智能型手機不再只是單純的手機功能，可以把手機定位成1臺小型計算機，對于DRAM和NAND Flash產(chǎn)能的消耗量是相當(dāng)可觀的。
還有服務(wù)器(Server)市場的成長率相當(dāng)可觀，現(xiàn)在是講「Data Center」的觀念，光是在網(wǎng)絡(luò)上下載音樂，對于遠(yuǎn)程服務(wù)器的用量即不斷增加，未來服務(wù)器市場對于內(nèi)存的需求也會越來越龐大。
現(xiàn)在DRAM廠已經(jīng)不像2~3年以前，幾乎全部都將產(chǎn)能拿去作標(biāo)準(zhǔn)型DRAM，現(xiàn)在這些新應(yīng)用所帶動的利基型內(nèi)存，其實已經(jīng)分食掉很多DRAM的產(chǎn)能。
下半年DRAM供需平衡
問：既然供給有限，但應(yīng)用變廣，您如何看DRAM價格的趨勢？
答：孫戴維認(rèn)為下半年DRAM市場的供給和需求，一定是兩相平衡，或是需求大于供給。假設(shè)現(xiàn)貨價降到1.5美元，但生產(chǎn)成本也降到0.5美元，當(dāng)中的利潤是3倍，所以大家不能只看價格下跌，也要看DRAM價格下跌的同時，生產(chǎn)成本也是下降的。
這其中當(dāng)然要看每1家業(yè)者的制程技術(shù)能力，現(xiàn)在各業(yè)者在60奈米、50奈米、40奈米制程進度不等，導(dǎo)致各廠的成本結(jié)構(gòu)可能相差0.3~0.5美元。
問：三星宣布史上最高金額的資本支出，您認(rèn)為這對DRAM市場會不會是潛在威脅？
答：其實三星集團做很多產(chǎn)品，不像臺灣1家DRAM廠就只作1個產(chǎn)品，像是宏達電就專門作手機、友達就作專門面板，如果把臺灣這些公司的資本支出都加起來，也是相當(dāng)驚人，三星的資本支出是分散在很多產(chǎn)品和事業(yè)群當(dāng)中，如果把全部的資本支出都放在DRAM的擴產(chǎn)上，那一定是頭殼壞掉。
以三星現(xiàn)在的市占率，已經(jīng)沒有必要作削價競爭的動作，如果是以前市占率還在10%時，可能會用殺價方式去提升市占率，但現(xiàn)在三星市占率都已經(jīng)到35%，如果還要繼續(xù)用殺價方式，投資人不會同意，最后受傷的也會是自己。
2009年初DRAM產(chǎn)業(yè)景氣最糟的時候，1條1GB容量DRAM模塊才7美元，花了多少時間才回到20多美元，DRAM價格要跌下來很快，但爬上去很難，如果DRAM再崩盤的話，誰賠的最多？當(dāng)然是三星賠的最多，因為他的市占率最大。
假設(shè)三星1個月出貨3億顆的DRAM芯片，只要DRAM價格從2美元跌到1.5美元，1顆跌0.5美元的話，1個月3億顆就跌掉1.5億美元，1年等于蒸發(fā)20億美元，投資人不可能不去質(zhì)疑這樣的策略。
在放眼全世界，沒有個產(chǎn)品是只有1個供貨商，任何行業(yè)都不會只有1個品牌，連可口可樂(Coca-Cola)這么強的全球品牌，都還是有百事可樂(Pepsi)跟它競爭，不可能有1個品牌可以全然獨占市場，大家比劃到最后，應(yīng)該是要比誰賺的錢多？
然后，再把賺來的獲利去做多元化的產(chǎn)品線布局，像是三星逐漸朝晶圓代工、太陽能市場發(fā)展，把內(nèi)存事業(yè)當(dāng)成是金母雞，去養(yǎng)底下的小雞，這才是有智慧的經(jīng)營之道，而不是把敵人都?xì)⒐獾耐瑫r，也把自己的金母雞也殺掉。
未來三星的集團事業(yè)發(fā)展會越來越多元，尤其是2010年DRAM和NAND Flash事業(yè)都開始賺錢后，會越來越明顯，2009年三星進軍新領(lǐng)域的策略還不明朗，因為金母雞還不能下蛋，現(xiàn)在內(nèi)存景氣復(fù)蘇后，就開始擘劃太陽能等新事業(yè)的方向，這些都是靠內(nèi)存部門在養(yǎng)的。
問：大陸調(diào)高基本工資對金士頓在大陸生產(chǎn)基地有無影響？未來金士頓的生產(chǎn)計劃為何？
答：目前金士頓在上海、深圳的工廠約2,000~3,000人，即使基本工資調(diào)漲到人民幣2,000元，但成本還是比臺灣低，但未來金士頓如果要擴產(chǎn)，不會選擇自己去擴產(chǎn)，會找代工廠合作，臺灣代工廠方面，除了華泰，2009年金士頓也開始和品安合作。
在大陸的代工廠是給上海昶虹(臺灣新利虹子公司)，深圳的代工廠是以前長城計算機旗下的開發(fā)科技。
問：為什么不自己擴產(chǎn)，要找代工合作？
答：金士頓公司的文化不喜歡一直換合作對象，與合作伙伴之間都是維持很長遠(yuǎn)和穩(wěn)定的關(guān)系，我們也不喜歡管理很多員工，自詡為「小而美」的公司，因此代工部分的業(yè)務(wù)慢慢都委外給代工廠去作。
員工產(chǎn)值100萬美元
問：金士頓是全球內(nèi)存模塊廠龍頭，何以是「小而美」的公司？
答：金士頓全世界只有3,800個員工，我們1年營收可以作到40億美元，平均1個員工的產(chǎn)值是100萬美元，所以我每天走在公司，每看到1個員工就很開心，因為看到1個員工就等于看到100萬美元，每1個員工都好像搖錢樹。
如果公司員工變成現(xiàn)在的2倍，那1個員工的平均產(chǎn)值就只剩下五50萬美元，如果我管40萬名員工，那平均1個人產(chǎn)值才1,000美元，到時候我都笑不出來了。
公司小而美的好處，就是大家都互相照顧，人和人之間互動多了，員工之間彼此相處和照顧的頻率高，溝通自然變得容易，做起事來也有效率，這就是金士頓文化的獨特之處。
問：金士頓文化除了小而美，還有什么成功的要訣可分享？
其實金士頓有今天的成績，不是因為員工人數(shù)多，是因為員工素質(zhì)夠好。曾有人問我，會不會擔(dān)心某天有別的業(yè)者挑戰(zhàn)金士頓的龍頭地位？我回答說，要把敗金士頓太容易了，只要有錢就可以打，只要對方愿意賠錢，賠1年我就死了，因為我這個人從來不做賠錢生意的。
說老實話，作DRAM模塊有什么難的？買8個DRAM芯片用SMT機器就可以打成1GB模塊，隨便哪家公司都會做，做DRAM模塊就像折紙一樣容易，如果連DRAM模塊都做不好，我看連折紙都折不好。這個產(chǎn)業(yè)太簡單了，產(chǎn)品應(yīng)用都是在最標(biāo)準(zhǔn)化的PC上，規(guī)格是照J(rèn)EDEC規(guī)范走，還不能太有創(chuàng)意，否則產(chǎn)品會不兼容。
但金士頓成功的關(guān)鍵在于人。金士頓1個月要出3,000多萬支模塊，全世界130個國家，對于其中97%的客戶，我們可以承諾當(dāng)天把貨交到客戶手上。
客人的需求不止價格要好、貨要準(zhǔn)時、產(chǎn)品質(zhì)量要好，每個環(huán)節(jié)都要正視，但又要做到過程極簡化，沒有金士頓這些素質(zhì)高、效率好的員工，即使有錢也不可能做得到這些要求。
金士頓成立20多年，美國總部員工的平均資歷是13年，員工沒有人想走，這就是金士頓的文化和員工向心力的凝聚，不是1家公司有錢就可以復(fù)制的，我們是用心在帶員工，而不是用制度在規(guī)范，員工也才會用心去工作回報公司，這也是公司小而美的好處，如果公司80萬人，就不可能達到這種公司文化境界。
經(jīng)營企業(yè)從不訂目標(biāo)
問：金士頓2009年全球市占率已到40%，記憶卡和隨身碟的市占率也名列前茅，未來營運目標(biāo)為何？
答：孫戴維說，公司從成立第1天到今天都沒有目標(biāo)，有媒體說我是俠士或是教父，我都覺得很惡心，我有次跟我Partner(金士頓另一位創(chuàng)辦人杜紀(jì)川)說，如果我是教父，你不就是祖父了！(杜紀(jì)川比孫戴維大10歲)，我不是教父，沒這么厲害，我只是負(fù)責(zé)賺錢。
如果公司有設(shè)定營收和獲利目標(biāo)，怎么可能買這么多貨，有營收目標(biāo)，就要先設(shè)定買多少貨，有獲利目標(biāo)，就要有策略，但DRAM產(chǎn)業(yè)不可預(yù)期的情況太多。
之前景氣不好時，很多DRAM廠快倒了，大家都說是孫戴維在幫忙金援DRAM廠，那是因為其它人都不幫，只好我去幫，如果當(dāng)時這些DRAM廠都倒了，倒霉的還是金士頓，我作這些還不是為了自己，但因為沒有營收和獲利目標(biāo)，所以可以放膽一直去幫忙吃貨。
DRAM這個產(chǎn)業(yè)是不可預(yù)測的，我常說，只要內(nèi)存模塊廠上市，那就等著準(zhǔn)備當(dāng)?shù)?名吧，絕對不可能當(dāng)?shù)?名。因為價格波動這么大的產(chǎn)業(yè)，怎么可以去做預(yù)測，光是每天應(yīng)付投資人的問題，諸如「怎么庫存這么多？」、「存貨價格下跌了怎么辦？」等一堆問題，手都軟了，怎么可能買得下手？
但金士頓不上市就有這么好處，我用我自己的錢去買，完全無后顧之憂。這不是我多厲害，是因為我沒有面對投資人質(zhì)疑的壓力，是因為沒有其它因素的干擾，可以做出非常彈性的決定。
很多人常問我怎么看DRAM價格，其實我身處這么下游的產(chǎn)業(yè)位置，怎么會看得準(zhǔn)？ 就像有人問米店的老板，明天米會不會漲價，但米店老板又不是種稻子的人，他只是個買米來賣的人，說不定突然一場大雨，米價漲了，又因為雨下的時間正好，價格一下又跌了。
預(yù)測DRAM價格就很像是瞎子摸象的行為，大家算來算去都是在鬼混，所以最好的方式是不上市，維持私人企業(yè)的規(guī)模。
其實，我的意思也不是說模塊廠上市是不對的，只能說，我一想到如果有一堆小股東問我，為什么要幫某DRAM廠？為什么要借錢？為什么要買這么多貨？我想一想還是不要上市好了。
心態(tài)調(diào)回金融風(fēng)暴時
問：2009年金士頓獲利豐厚，您怎么看2010年公司的成長性？
答：2010年孫戴維都會跟員工說，2009年賺大錢是很幸運，要趕快把心態(tài)調(diào)回2008年金融風(fēng)暴的時候，要不然一定會精神錯亂，不能再用2009年的標(biāo)準(zhǔn)來看2010年，如果還在用2009年的心態(tài)經(jīng)營2010年的市場，那公司很快會垮了。
如果金士頓是上市公司，股東一定會要求2010年營收、獲利要一直成長，但怎么可能？因為2009年的DRAM價格是從1顆0.5美元反彈到1顆2.5美元，在2009年機會這么好的時候都沒賺到錢的模塊廠，那接下來也別想賺了。
反之，2009年那種情況短期也不可能會再發(fā)生，所以我們要教育員工，要把心態(tài)保持在2008年的狀態(tài)，忘掉2009年的豐收，很少有公司會這樣跟員工教育的，但DRAM這個產(chǎn)業(yè)如果不這樣調(diào)整心態(tài)，心態(tài)上要很快適應(yīng)眼前的現(xiàn)實環(huán)境，公司一定很快就會垮。
問：2010年很多DRAM廠都有募資參股計劃，會不會再扮演金主的角色？
答：現(xiàn)在大部分都是來借錢居多，比較少來募資參股，但如果以后有人開口，總是會考慮一下。
如果有人找我，我會告訴他先找別人，如果到最后有困難，我們再來談，因為金士頓和很多DRAM廠都有合作關(guān)系，不想有色彩，我們只是買米的人，要和每個農(nóng)夫都維持很好的關(guān)系，如果只選1個農(nóng)夫，哪天大水災(zāi)一來，不就沒米可買了。
