舒曼特拉·高沙爾（Sumantra Ghoshal），（1948年-2004年）出生于印度加爾各達(dá)。是國際知名的管理學(xué)權(quán)威之一，他是設(shè)立于英國的高級(jí)管理研究院（Advanced Institute of Management Research）成員，倫敦商學(xué)院策略和國際管理學(xué)教授，也是哈佛商學(xué)院監(jiān)委會(huì)成員、印度商學(xué)院（Indian School of Business）第一任院長，他提出了全球化和公司結(jié)構(gòu)思想，著有《個(gè)性化的公司》等。

舒曼特拉·高沙爾 - 生平介紹

戈沙爾1948年出生于印度加爾各達(dá)，曾在印度石油公司工作，后來就讀于麻省理工學(xué)院和哈佛大學(xué)。1988年戈沙爾來到歐洲，先是在法國歐洲工商管理學(xué)院工作，1994年又到了倫敦商學(xué)院。同時(shí)他還在許多企業(yè)的董事會(huì)中任職，并被提名為管理學(xué)會(huì)、國際商學(xué)會(huì)和世界經(jīng)濟(jì)論壇成員。戈沙爾被認(rèn)為是對(duì)歐洲管理思想體系最有影響的人物之一。

1989年，戈沙爾與巴特萊特首次合作，出版了《跨越邊界的管理》一書，該書發(fā)展了“跨國公司”的概念，并指出，一種新的國際商業(yè)戰(zhàn)略和機(jī)構(gòu)模式正在崛起。他們提出，老式的多國公司和全球公司在全球效率和本地響應(yīng)性的呼聲推動(dòng)下已經(jīng)不得不改革了。面對(duì)全球化和本地化的選擇，公司只能同時(shí)接受這兩種策略。

戈沙爾與巴特萊特稱，這樣的結(jié)果就是跨國公司的產(chǎn)生，它兼具大公司和小公司的特性，可以同時(shí)進(jìn)行全球和地區(qū)化的運(yùn)營。與集權(quán)化和等級(jí)森嚴(yán)的結(jié)構(gòu)不同，跨國公司實(shí)行網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)作，其遍布全球的越來越專業(yè)化的基地完美地結(jié)合在一起，相互協(xié)調(diào)運(yùn)作。他們理論體系的核心是要求經(jīng)理人具備一種心態(tài)，使他們能夠跨越國界工作，整合各地的隊(duì)伍和資源，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

到上世紀(jì)90年代中期，戈沙爾與巴特萊特又合作出版《個(gè)性化公司》一書，對(duì)商業(yè)的變革做了更深入的探究。他們說，眼下正在發(fā)生一場(chǎng)革命，牽頭的是ABB和通用電氣這樣的先驅(qū)公司，他們不再強(qiáng)迫員工遵循嚴(yán)格的規(guī)章制度，而是對(duì)機(jī)構(gòu)本身進(jìn)行調(diào)整，使其適應(yīng)員工的才干和能力，這完全可以稱得上“個(gè)人化公司”。通過這樣做，這些公司“釋放了被企業(yè)束縛的人質(zhì)”，讓個(gè)人能有創(chuàng)新和為公司增添價(jià)值的空間。

戈沙爾說，目標(biāo)比戰(zhàn)略或體制更為重要，讓機(jī)構(gòu)的每個(gè)成員都擁有一個(gè)共同的目標(biāo)是機(jī)構(gòu)變革的關(guān)鍵。當(dāng)今最成功的大公司都認(rèn)識(shí)到了目標(biāo)的重要性，并把目標(biāo)而不是那些先入為主的公司概念和策略作為關(guān)注焦點(diǎn)。

戈沙爾于2004年11月去世，但就在去世前不久，他提出了一個(gè)至今仍在管理學(xué)界爭論的話題。戈沙爾認(rèn)為，過去30年中各商學(xué)院學(xué)術(shù)圈中所發(fā)展的一系列理論，是最近諸多公司丑聞產(chǎn)生的根源。他的觀點(diǎn)是：“為了避免安然事件的重演，商學(xué)院并不需要做太多事情，相反，他們只要停止做一些正在做的事情就行了�！边@篇論文發(fā)表在《管理教育和學(xué)習(xí)》上，題目是《惡劣的管理理論正在破壞優(yōu)良的商業(yè)實(shí)踐》。戈沙爾認(rèn)為，如今的管理實(shí)踐中很多飽受抨擊的弊病，都可以在管理學(xué)術(shù)理論中找到根源，“我們的理論和觀點(diǎn)可能助長了我們?nèi)缃裾�在厲聲譴責(zé)的管理實(shí)踐”。

比如說，商學(xué)院的理論家們把作為研究對(duì)象的人當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)人”--理性、自私、追求效用最大化，并且認(rèn)為公司的目標(biāo)是追求股東價(jià)值的最大化。這些被奉為圭臬的假設(shè)與理論雖然能夠使商學(xué)院的教授、學(xué)者們?cè)谄浠�礎(chǔ)上“科學(xué)地”發(fā)展管理理論，推理出嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)學(xué)模型，但其本身卻有著各種各樣的缺陷，而且大多過于簡化，最重要的是，它們沒有考慮到“人的意圖與選擇的因素”。

于是，建筑在這樣的基礎(chǔ)上的種種管理理論的有效性也就令人懷疑了，它們不但稱不上科學(xué)，反而會(huì)把學(xué)生們引上岐路。例如，教授們?cè)谡n堂上告訴學(xué)生，不要信任公司的管理人員。因而這些學(xué)生在日后成為經(jīng)理后，也不認(rèn)為自己有義務(wù)保持嚴(yán)格的操守，對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)。這正是那一系列的公司丑聞中的主角都是名牌商學(xué)院畢業(yè)生的原因之一。

舒曼特拉·高沙爾 - 理論思想

舒曼特拉·高沙爾認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)不僅僅只是讓雇員滿懷希望開心地做合適的事情，還有一個(gè)重要職責(zé)是確保企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略能夠“俘獲”雇員的感情支持，奉獻(xiàn)他們的才能，并在日常工作中堅(jiān)持付諸行動(dòng)。實(shí)際上，這也是釋放和配置組織的動(dòng)力以支持關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)重要任務(wù)。4個(gè)類型的組織動(dòng)力既可以激勵(lì)也可能阻礙企業(yè)的競爭力。這就是為什么沒有一個(gè)較高的動(dòng)力水平，企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)根本的生產(chǎn)力改善、不能快速發(fā)展、不能引起重要變革的原因所在。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會(huì)識(shí)別和關(guān)注最適合組織文化與目標(biāo)的力量類型，了解怎樣釋放組織需要的動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定的業(yè)績。

一、四個(gè)動(dòng)力圈（4個(gè)類型的組織動(dòng)力）釋放組織需要的動(dòng)力

研究顯示，最卓越的領(lǐng)導(dǎo)者都懂得關(guān)注組織的動(dòng)力，并知道怎樣動(dòng)員組織的動(dòng)力。但怎樣判定像風(fēng)一樣無形卻強(qiáng)大的動(dòng)力呢？盡管很難直接看到和測(cè)量，但組織動(dòng)力在發(fā)揮作用（企業(yè)強(qiáng)力推動(dòng)具體事項(xiàng)、變革和改變流程時(shí)的步調(diào)和持久力）時(shí)還是可以感知且明顯的。

企業(yè)在動(dòng)力的強(qiáng)度與質(zhì)量上一般都存在差別。強(qiáng)度是指組織動(dòng)力在行為層面、相互作用、反應(yīng)靈敏度和情感刺激的強(qiáng)弱情況。低動(dòng)力的表現(xiàn)非常明顯：冷漠、惰性、疲倦、缺乏靈活性、玩世不恭。組織動(dòng)力的特征也非常明顯，如積極的動(dòng)力一般表現(xiàn)為充滿激情、歡快和滿意，消極的動(dòng)力表現(xiàn)為擔(dān)心、挫折感或傷感。事實(shí)上，強(qiáng)度與質(zhì)量的交會(huì)點(diǎn)也決定了一個(gè)組織的動(dòng)力狀態(tài)，一般情況下有四個(gè)動(dòng)力圈。

1、舒適圈：處于舒適圈內(nèi)的企業(yè)有較低的激情和相對(duì)較高的滿意度，較弱但積極的情感如平靜、滿足，他們?nèi)狈�活力、敏感和緊張性的壓力，而這些往往都是開始推動(dòng)一個(gè)大膽的新戰(zhàn)略或重要變革所不可或缺的。在英國倫敦上市的耆衛(wèi)集團(tuán)（創(chuàng)立于南非的世界級(jí)國際金融服務(wù)組織，全世界排名第14 的壽險(xiǎn)公司）在上市之前的一段時(shí)間，就是這一動(dòng)力形態(tài)的最好例證。耆衛(wèi)集團(tuán)擁有一批相當(dāng)優(yōu)秀且教育水平較高的員工，責(zé)任心強(qiáng)且誠實(shí)正直，其管理人員在南非頗有聲望，員工以在耆衛(wèi)工作為榮。他們說話彬彬有禮，避免爭議性問題，以非常穩(wěn)健的風(fēng)格工作，財(cái)務(wù)業(yè)績盡管不是非常突出，但非常平穩(wěn)而健康。種族隔離政策解除后，耆衛(wèi)集團(tuán)開始實(shí)施富有進(jìn)攻性的金融服務(wù)競爭，特別注重抓住新機(jī)會(huì)如國際擴(kuò)張。新領(lǐng)導(dǎo)層清楚地認(rèn)識(shí)到需要采取大動(dòng)作：變革既有的組織結(jié)構(gòu)，在倫敦建立一個(gè)業(yè)務(wù)中心，啟動(dòng)重大的變革計(jì)劃。

2、順從圈：處于這一形態(tài)的企業(yè)有著較弱的負(fù)性情感，如挫折、失望和悲傷情緒。員工缺乏生氣，對(duì)企業(yè)準(zhǔn)備實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)非常冷漠，缺乏激情和愿望。瑞典的斯凱孚公司（SKF）在過去20年來就處于這一動(dòng)力圈。盡管擁有突出的技術(shù)、品牌和全球網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)，但利潤卻不高，市場(chǎng)份額在一點(diǎn)點(diǎn)地下降，股價(jià)在這段時(shí)期內(nèi)慢慢滑低。斯凱孚公司一直以其卓越的技術(shù)而自豪，個(gè)性溫和的員工討厭公開的競爭。直到蘇克頌（1998年9月至2003年4月?lián)�任CEO）加入公司后采取行動(dòng)，斯凱孚的管理人員才從一個(gè)挫折感中反應(yīng)過來。

3、進(jìn)攻圈：進(jìn)攻圈的企業(yè)有很強(qiáng)的內(nèi)部壓力和較強(qiáng)的消極情感。壓力推動(dòng)他們富有競爭精神，使員工都擁有較高的積極主動(dòng)性的敏感——關(guān)注業(yè)績以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。世界軟件業(yè)排名第二的甲骨文公司就是這種類型。員工終日在“沒有永恒的勝利，必須打敗對(duì)手”的公司“格言”下工作。甲骨文公司的廣告也在強(qiáng)化這種強(qiáng)烈的進(jìn)攻性文化。員工由個(gè)人水平的財(cái)務(wù)激勵(lì)和CEO拉里·埃里森的個(gè)人進(jìn)攻性風(fēng)格來驅(qū)動(dòng)，吸引了大批有闖勁、好勝心強(qiáng)的員工加入公司。甲骨文公司直接針對(duì)競爭對(duì)手的這種進(jìn)攻性帶來了突出的業(yè)績。不論什么時(shí)候，甲骨文公司的產(chǎn)品或服務(wù)都有可能擠掉其主要的競爭對(duì)手，銷售人員的業(yè)績總是翻番。在其發(fā)展的每一個(gè)階段，甲骨文都超越了其競爭對(duì)手，在埃里森看來，諸如阿什頓·泰特、希柏、仁科公司等競爭對(duì)手的消失只是時(shí)間問題。

4、激情圈：激情圈的企業(yè)有非常旺盛而積極的情感，在工作中體驗(yàn)到開心與自豪。員工的熱情與興奮意味著注意力直接指向組織的關(guān)注點(diǎn)。卡地亞集團(tuán)的傳奇CEO阿蘭·多米尼克·培朗激勵(lì)組織的熱情長達(dá)20年，推動(dòng)法國奢侈品企業(yè)的年銷售額從5000萬美元?jiǎng)派��?2億美元。使卡地亞增強(qiáng)了與勞力士、香奈兒和克里司汀·迪奧等對(duì)手競爭的實(shí)力，成為這些品牌不敢掉以輕心的對(duì)手，同時(shí)也增強(qiáng)了卡地亞的創(chuàng)造力。一般來說，舒適圈或順從圈的企業(yè)，員工的關(guān)注程度、情感和積極性都偏低。而進(jìn)攻圈或激情圈的雇員則表現(xiàn)出較高的情感關(guān)注、集體積極性和執(zhí)行力。高動(dòng)力企業(yè)表現(xiàn)出一種讓他們有更高生產(chǎn)率的緊迫感，持續(xù)提醒他們需要快速處理信息和動(dòng)員資源，他們?yōu)榱艘粋�(gè)比生活大的目標(biāo)而努力。低動(dòng)力企業(yè)更喜歡標(biāo)準(zhǔn)化和制度化，他們努力避免意外、反對(duì)和風(fēng)險(xiǎn)，而這些在高動(dòng)力企業(yè)則是家常便飯。高動(dòng)力幫助員工的認(rèn)知、情感和積極性都保持一致。低動(dòng)力組織經(jīng)常碰到究竟哪個(gè)事情優(yōu)先的難題，缺乏協(xié)作。高動(dòng)力企業(yè)很容易針對(duì)共同目標(biāo)整合資源，為組織凝聚力構(gòu)建一個(gè)良好的基礎(chǔ)。

二、“病態(tài)動(dòng)力”：阻礙企業(yè)的競爭力

動(dòng)力如果沒有合適地管理，可能退化成下述三種主要的病態(tài)：

1、加速陷阱：一些CEO超越組織所能承受的極限推動(dòng)組織發(fā)展，采取的一些近乎無情的手段或措施導(dǎo)致組織能量加速耗盡，企業(yè)沒有投入時(shí)間采取積極的變革措施重建的話，就會(huì)陷入所謂的“加速陷阱”。以1988年-1995年期間的ABB集團(tuán)為例，CEO珀西·巴尼維克推動(dòng)公司劇烈的重組。成本縮減了，并購整合并進(jìn)入了新的市場(chǎng)，年銷售收入從178億美元上漲到362億美元。但ABB公司一直頂著很大的壓力，而這種壓力隨著公司的發(fā)展而開始顯露。例如，無數(shù)的媒體和人們的調(diào)研都發(fā)現(xiàn)，由于權(quán)力爭奪而發(fā)生的內(nèi)部沖突與日俱增。這說明，ABB的組織動(dòng)力已經(jīng)從之前一個(gè)健康的壓力水平退化成惡性競爭。

1998年9月，新CEO林達(dá)爾針對(duì)已經(jīng)疲憊不堪的公司采取了一個(gè)積極的措施：劇烈的結(jié)構(gòu)重組。員工一度被迫放棄與成熟的地區(qū)經(jīng)理已經(jīng)穩(wěn)定的工作關(guān)系，開始和年輕的、有進(jìn)取心和闖勁的管理人員共事。

組織筋疲力盡的結(jié)果是管理注意力分散，對(duì)需要關(guān)注的組織的重要問題顯得力不從心，迫使管理人員放慢腳步。這種疲憊使林達(dá)爾和繼任者約根·森特曼承擔(dān)了非常大的壓力，最后在2002年才最終解決這種加速陷阱。

因此，管理人員必須抵制住推動(dòng)組織極限的誘惑。動(dòng)力首先是作為一種能力（積極行動(dòng)的潛力）而存在的，其次這一能力必須根據(jù)定位與狀態(tài)來使用。成功運(yùn)用組織動(dòng)力是自我強(qiáng)化、擴(kuò)展動(dòng)力的潛力。要管理好激發(fā)和配置動(dòng)力的過程，管理人員必須采取有節(jié)奏的方式。

2、慣性陷阱：陷入這一陷阱會(huì)弱化企業(yè)配置資源的能力，在長時(shí)間透支較高或較低的績效后，帶來較大的損失。在穩(wěn)定的環(huán)境下取得長期成功可能會(huì)使企業(yè)認(rèn)為他們已經(jīng)找到了完美的經(jīng)營方法。如果環(huán)境變化不是很劇烈，企業(yè)戰(zhàn)略的一致性、組織結(jié)構(gòu)與組織文化對(duì)業(yè)績提升都很有幫助。但不可避免的是環(huán)境永遠(yuǎn)都是變化的，這種一致性往往會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的障礙。最后組織會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們不能集中動(dòng)力去打破僵化的陳規(guī)。同樣地，長時(shí)間透支組織的能力，企業(yè)也會(huì)失去彈性。耆衛(wèi)公司通過在倫敦證券交易所上市成功地?cái)[脫了這種慣性。耆衛(wèi)集團(tuán)最終的變革及其新的、強(qiáng)力的領(lǐng)導(dǎo)層撼動(dòng)了管理人員的安逸感及滿足感。

3、腐蝕陷阱：當(dāng)一個(gè)企業(yè)面臨外部威脅（或機(jī)會(huì)）同時(shí)也面臨內(nèi)部沖突時(shí)，就陷入了腐蝕陷阱。與共同合作應(yīng)對(duì)外部挑戰(zhàn)相反的是，人們傾盡全力陷入了內(nèi)部爭斗。此外，腐蝕動(dòng)力也會(huì)帶來個(gè)人消極性，即使相對(duì)小的事件都會(huì)發(fā)展成消極的情感，螺旋上升而失去控制。以歐洲一個(gè)大型企業(yè)在2002年經(jīng)歷的危機(jī)為例。高管人員成功地構(gòu)建了一個(gè)危機(jī)管理機(jī)制，讓員工認(rèn)同了這一變革并接受了溫和的3%的漲薪幅度。但當(dāng)員工知道董事會(huì)成員給自己上漲14%的幅度時(shí)，被出賣的感覺引發(fā)了大規(guī)模的罷工，釀成了該企業(yè)歷史上最為緊張的勞資關(guān)系。最后，高管人員被迫離開。美國西屋電氣的保羅·萊格（1990-1993任CEO）的傲慢自大和只使用自己喜歡的人的做法，導(dǎo)致在公司管理人員之中信任缺失，普遍都缺乏信心。分公司領(lǐng)導(dǎo)者都將注意力瞄準(zhǔn)了內(nèi)部同事，而不是外部競爭者。慢慢地，內(nèi)部惡性競爭腐蝕了雇員的動(dòng)力，給企業(yè)帶來了破壞性的影響。

舒曼特拉·高沙爾 - 主要論著

1、《跨越邊界的管理》：1989年，戈沙爾與巴特萊特首次合作，出版了《跨越邊界的管理》一書，該書發(fā)展了“跨國公司”的概念，并指出，一種新的國際商業(yè)戰(zhàn)略和機(jī)構(gòu)模式正在崛起。他們提出，老式的多國公司和全球公司在全球效應(yīng)和本地響應(yīng)性的呼聲推動(dòng)下已經(jīng)不得不改革了。面對(duì)全球化和本地化的選擇，公司只能同時(shí)接受這兩種策略。 其基本前提是必須認(rèn)識(shí)到跨國公司分布在世界各地的子公司各自繼承了不同的管理傳統(tǒng)，而且每個(gè)傳統(tǒng)都具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢(shì)。

2、《個(gè)性化公司》：90年代中期，戈沙爾與巴特萊特又合作出版《個(gè)性化公司》一書，對(duì)商業(yè)的變革做了更深入的探究。他們說，眼下正在發(fā)生一場(chǎng)革命，牽頭的是ABB和通用電氣這樣的先驅(qū)公司，他們不再強(qiáng)迫員工遵循嚴(yán)格的規(guī)章制度，而是對(duì)機(jī)構(gòu)本身進(jìn)行調(diào)整，使其適應(yīng)員工的才干和能力，這完全可以稱得上“個(gè)人化公司”。通過這樣做，這些公司“釋放了被企業(yè)束縛的人質(zhì)”，讓個(gè)人能有創(chuàng)新和為公司增添價(jià)值的空間。戈沙爾說，目標(biāo)比戰(zhàn)略或體制更為重要，讓機(jī)構(gòu)的每個(gè)成員都擁有一個(gè)共同的目標(biāo)是機(jī)構(gòu)變革的關(guān)鍵。當(dāng)今最成功的大公司都認(rèn)識(shí)到了目標(biāo)的重要性，并把目標(biāo)而不是那些先入為主的公司概念和策略作為關(guān)注焦點(diǎn)。

3、《惡劣的管理理論正在破壞優(yōu)良的商業(yè)實(shí)踐》：2004年11月戈沙爾去世前不久，他提出了一個(gè)管理學(xué)界爭論的話題。戈沙爾認(rèn)為，過去30年中各商學(xué)院學(xué)術(shù)圈中所發(fā)展的一系列理論，是諸多公司丑聞產(chǎn)生的根源。他的觀點(diǎn)是：“為了避免安然事件的重演，商學(xué)院并不需要做太多事情，相反，他們只要停止做一些正在做的事情就行了�！边@篇論文發(fā)表在《管理教育和學(xué)習(xí)》上，題目是《惡劣的管理理論正在破壞優(yōu)良的商業(yè)實(shí)踐》。戈沙爾認(rèn)為，如今的管理實(shí)踐中很多飽受抨擊的弊病，都可以在管理學(xué)術(shù)理論中找到根源，“人們的理論和觀點(diǎn)可能助長了人們?nèi)缃裾�在厲聲譴責(zé)的管理實(shí)踐”。

舒曼特拉·高沙爾 - 參考資料

[1] 東方煙草網(wǎng) http://www.eastobacco.com/ReadNews.asp?NewsID=12342
[2] 億維網(wǎng) http://www.yeewe.com/doc-view-18888.html