1972年，進(jìn)入法國(guó)國(guó)立高等綜合理工學(xué)院學(xué)習(xí)工程學(xué)，后考入法國(guó)國(guó)立巴黎高等礦物學(xué)院研究生院繼續(xù)深造，均以優(yōu)異成績(jī)畢業(yè)； 1978年，加入米其林集團(tuán)公司；1985年任米其林巴西分公司CEO；1989年任米其林北美分部CEO；

　　1996年，出任雷諾汽車公司副總裁；

　　1999年6月，擔(dān)任日產(chǎn)汽車公司CEO，次年兼任日產(chǎn)株式會(huì)社社長(zhǎng)，2001年6月升任CEO。將日產(chǎn)汽車從死亡邊緣拯救回來，成為全球獲利率最高的汽車公司；

　　2005年5月，出任雷諾汽車公司第九任CEO，自此，戈恩成為同時(shí)執(zhí)掌橫跨8個(gè)時(shí)區(qū)、相隔近萬公里的兩大國(guó)際汽車巨頭的雙CEO。

　　戈恩在巴西出生，父親是 黎巴嫩商人，母親是 法國(guó)人。六歲時(shí)他和母親及姐姐一起移居黎巴嫩，并上了一所法國(guó)耶穌會(huì)士學(xué)校。十年后，作為 6,000 名候選者中的 300 名 優(yōu)勝者之一，他就讀于法國(guó)國(guó)立高等綜合理工學(xué)院，獲得工程學(xué)學(xué)位。接著他又經(jīng)過同樣激烈的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入法國(guó)國(guó)立巴黎高等礦物學(xué)院，參加 研究生培訓(xùn)。在每一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻他都努力提高自己的能力以適應(yīng)新的環(huán)境�！盁o論在哪個(gè)國(guó)家，我總是與眾不同�！彼�說。他一進(jìn)入企業(yè)界，就展現(xiàn)出商業(yè)巨星的閃亮光輝，被譽(yù)為“神奇小子”。他先后在巴西、 美國(guó)、法國(guó)及 日本大刀闊斧拯救過四家公司，尤其是其使日產(chǎn)汽車公司起死回生的傳奇經(jīng)歷，被譽(yù)為國(guó)際汽車業(yè)的當(dāng)代“ 艾柯卡”，全球十大管理 奇才中的“鷹眼總裁”，名震天下的 制造業(yè)“成本殺手”。

2016年12月14日，日產(chǎn)汽車和雷諾汽車CEO卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)正式擔(dān)任三菱董事長(zhǎng)，戈恩將收入第三份工資，同時(shí)三菱董事會(huì)成員也將收獲三倍薪資。

　　日產(chǎn)汽車公司創(chuàng)立于1933年，是日本三大汽車制造商之一，日產(chǎn)同時(shí)擁有堪稱世界一流的技術(shù)和研發(fā)中心，被車界稱作“技術(shù)日產(chǎn)”。但正如許多日本大型企業(yè)擁有的通病一樣，因內(nèi)部充斥著嚴(yán)重的官僚主義，成本控制不力，從1991年到1999年，日產(chǎn)汽車公司連續(xù)7年虧損，背負(fù)債務(wù)高達(dá)21000億日元，市場(chǎng)份額由6.6%下降到不足5%，公司瀕臨破產(chǎn)。

　　1999年5月28日，雷諾按照每股400日元的價(jià)格，以48.6億美元收購日產(chǎn)汽車36.8％股權(quán)，以7660萬美元收購日產(chǎn)柴22.5％的股權(quán)，另外，雷諾還以3.05億美元收購了日產(chǎn)在歐洲的五個(gè)財(cái)務(wù)子公司，這樣，雷諾一共花了52億美元，完成對(duì)日產(chǎn)的收購交易。

　　收購日產(chǎn)后，雷諾共有17人進(jìn)入日產(chǎn)高層，分別進(jìn)駐各個(gè)重要部門，其中，卡洛斯·戈恩進(jìn)入日產(chǎn)董事會(huì)，并擔(dān)任首席營(yíng)運(yùn)官。在素有“成本殺手”之稱的戈恩的領(lǐng)導(dǎo)下，日產(chǎn)僅僅用了兩年的時(shí)間就扭虧為盈。在2000財(cái)政年度（2000年3月到2001年3月），日產(chǎn)汽車實(shí)現(xiàn)了27億美元的贏利；在2001財(cái)政年度，公司綜合營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá)到39.2億美元，綜合稅后純利潤(rùn)29.7億美元，工廠運(yùn)轉(zhuǎn)率由51％提高到75％ 。日產(chǎn)公司“由一個(gè)掙扎的企業(yè)，變成了一個(gè)健全的企業(yè)”。這是一項(xiàng)震撼全球的非凡成就，因?yàn)樗�是一位西方人，卻成功改造了一家觀念閉塞、作風(fēng)保守的日本巨型企業(yè)。戈恩這個(gè)來自法國(guó)的“神奇小子”，把日產(chǎn)汽車?yán)�出了巨額虧損的境地，使日產(chǎn)汽車成為汽車企業(yè)的再生典范。

　　戈恩曾說過，“如果我失敗了，我就變成哲學(xué)家。但如果我成功了，這將是本世紀(jì)汽車行業(yè)最大的成功之一�！比债a(chǎn)汽車在戈恩的率領(lǐng)下得到了成功，并成為美國(guó)哈佛等著名高校MBA的研究案例。

　　這個(gè)“成本殺手”是怎樣痛下殺手的呢？在戈恩上任之初，他就一頭扎進(jìn)了公司的各個(gè)角落，親自到生產(chǎn)車間、職工食堂及經(jīng)銷商那里聽取情況匯報(bào)，并親手試開了幾十輛日產(chǎn)汽車，而在此之前還沒有任何一位日產(chǎn)汽車的高層人士親自出馬測(cè)試過自己生產(chǎn)的汽車。

　　戈恩剛到日產(chǎn)的時(shí)候，這家深陷泥潭的汽車公司已經(jīng)被批評(píng)的千瘡百孔，一無是處。沒有人知道什么是最核心的問題、最先應(yīng)該解決的問題。當(dāng)時(shí)戈恩也不知道，他所掌握的情況并不足以讓他作出判斷。為了查清原因，戈恩自稱拿出“科學(xué)家的精神”，初到日產(chǎn)便考察了日產(chǎn)在全球各地的分支機(jī)構(gòu)、設(shè)計(jì)中心與制造工廠，和形形色色的日產(chǎn)員工與供應(yīng)商交談。接觸到事實(shí)的戈恩認(rèn)為，無論是日元升值、國(guó)內(nèi)生產(chǎn)力過剩還是亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)等問題，都不是日產(chǎn)衰敗的核心問題。核心問題則在于每一名日產(chǎn)員工都缺乏危機(jī)意識(shí)，同時(shí)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)沒有明確的目標(biāo)或者清晰的計(jì)劃。

　　如何制定出切實(shí)可行的計(jì)劃呢？那就是實(shí)現(xiàn) 跨職能團(tuán)隊(duì)管理(Cross Functional Team)，由不同部門的代表來提出問題進(jìn)行討論。1999年7月，戈恩成為日產(chǎn)COO后不到2周，就成立了9個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)采購、研發(fā)等不同項(xiàng)目。隨后經(jīng)過近3個(gè)月的詳細(xì)調(diào)查和充分討論，戈恩制定出了著名的日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃（Nissan Revival Plan，簡(jiǎn)稱NRP），宣布到2001年綜合經(jīng)營(yíng)消滅赤字，2002年銷售利潤(rùn)率達(dá)到4.5％，有利息的債務(wù)降低到7000億日元以下。

　　在對(duì)日產(chǎn)汽車有一個(gè)明確清晰的了解之后，戈?duì)柺钩隽恕皻⑹诛怠�。他無視日本的商業(yè)傳統(tǒng)，對(duì)習(xí)慣于“和風(fēng)細(xì)雨”式改革的日本人，首次采用了“外科手術(shù)”式的大膽手法，減少一半零部件供應(yīng)商，由1300家零部件供應(yīng)商減少到600家左右；3年內(nèi)使采購成本下降20％；削減20％的銷售成本和管理成本；公司在3年內(nèi)裁員21000人，關(guān)閉5家工廠；賣掉所有與汽車生產(chǎn)無關(guān)的非汽車產(chǎn)業(yè)，其中包括房地產(chǎn)股票和令日產(chǎn)公司引以為自豪的航天部門，戈?duì)栆虼硕�成為日本傳統(tǒng)主義者的公敵。戈?duì)栠@一連串的動(dòng)作不但使日產(chǎn)汽車公司感到了深深的痛苦，就是與日產(chǎn)汽車有著千絲萬縷復(fù)雜關(guān)系的供貨廠家，也苦不堪言，消息傳出，那些廠家的職工無不淚如雨下。一向被認(rèn)為是鐵面無情的戈?duì)�，在演講時(shí)，卻含著濃濃的人情味向?yàn)槿债a(chǎn)汽車作出犧牲的每一個(gè)人表達(dá)了深深的謝意。關(guān)閉工廠使許多人利益受損，但關(guān)閉工廠的直接成果是日產(chǎn)的生產(chǎn)能力利用率從51％上升到了74％，使得日產(chǎn)汽車擺脫了困境。

　　但不可復(fù)制的是：他將一切成見歸零，把自己看作一張白紙來接受一切——具有黎巴嫩、法國(guó)、巴西、北美這樣多元生活背景，使戈恩有能力真正做到這一切。但這并不意味著對(duì)每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都很輕松。不信你可以問問斯金格，這個(gè)美國(guó)人在索尼的總部也會(huì)偶爾嘆氣。

　　也許有人可以比他談更多的愿景，也許有人可以比他節(jié)約更多的成本，也許有人可以比他更快地找到未來的戰(zhàn)略。但至今無人能如戈恩那樣借助性格和背景的推動(dòng)力，快速融入到一家擁有獨(dú)特企業(yè)文化的公司之中，并且游刃有余地推行著自己的想法。所以對(duì)那些渴望生存和復(fù)興的人來說，他就是一位救世主。

　　只用不到兩年的時(shí)間，戈恩讓連續(xù)七年虧損的日產(chǎn)依靠日本人自己的力量實(shí)現(xiàn)首次盈利。

　　“日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃讓許多人感到疼痛，這是一種伴隨著犧牲的疼痛，但是為了日產(chǎn)的再生，我們別無選擇�！备�?duì)柌捎么竽懚�迅速的手法使日產(chǎn)汽車得到了再生。由于戈恩的非凡業(yè)績(jī)，他因此獲得了美國(guó)《汽車新聞》2000年度汽車行業(yè)最佳經(jīng)營(yíng)者陣容“CEO”的稱號(hào)。

　　在順利地提前一年實(shí)現(xiàn)日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃的基礎(chǔ)上，2002年戈恩又提出了“180計(jì)劃”，該計(jì)劃為綜合性運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，旨在通過增加銷售量，提高利潤(rùn)率，和實(shí)現(xiàn)零負(fù)債，來支持日產(chǎn)的持續(xù)性發(fā)展�！�1-8-0”這三個(gè)數(shù)字分別代表了日產(chǎn)在從2002年4月份開始的三年內(nèi)將實(shí)現(xiàn)的三個(gè)目標(biāo)：1”代表在宏觀經(jīng)濟(jì)條件正常的前提下，2004財(cái)政年度公司全球汽車年銷售量將較2001財(cái)政年度增加100萬臺(tái)左右；“8”代表實(shí)現(xiàn)8%的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率，達(dá)到全球汽車制造商的最高水平；“0”代表將汽車事業(yè)凈債務(wù)降低至接近零的水平，在零負(fù)債的情況下，日產(chǎn)就可以僅依據(jù)投資回報(bào)來決定投資項(xiàng)目。

　　2005年9月，戈恩宣布，截止到9月底，與2001財(cái)政年度相比，日產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了銷售增加100萬輛的目標(biāo)，日產(chǎn)“180計(jì)劃”全面完成 。

　　在很大程度上，卡洛斯·戈恩仍是個(gè)謎。過去3年中，關(guān)于他的報(bào)道的數(shù)量可能只有杰克·韋爾奇堪與之相比。但“中子杰克”意味的是已經(jīng)結(jié)束的光榮時(shí)代，婚外情的緋聞更打破了這個(gè)原本完美的句號(hào)，而戈恩卻代表著仍未展開的遠(yuǎn)大的前程，人人都想知道，如果一個(gè)人可以用1年時(shí)間拯救一家完全陷入絕境的龐大公司，用3年時(shí)間重新為一個(gè)國(guó)家的商業(yè)世界樹立形象，那么他在未來還可能做些什么？畢竟他仍不到50歲，他對(duì)于改變世界的興趣與激情仍沒有停息。

　　探索一個(gè)杰出人物的成功秘密是一趟興奮、疲倦也可能毫無結(jié)果的旅程。我們總是被表象所迷惑，一廂情愿的理解左右著我們的思維。關(guān)于戈恩的雷同的描述幾乎令人倒胃，他是一個(gè)在巴西出生擁有法國(guó)國(guó)籍的黎巴嫩后裔，他熟練地掌握四門語言。從1978年至今，他領(lǐng)導(dǎo)過米其林公司與雷諾公司不同地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)的工作。1999年他以一個(gè)外來者的身份成為日產(chǎn)公司的首席運(yùn)營(yíng)官。在一家傳統(tǒng)根深蒂固的日本公司，這個(gè)自稱對(duì)日本毫不了解的外國(guó)人創(chuàng)造了奇跡。他不但使日產(chǎn)扭虧為盈，而且?guī)椭�已陷入谷底的日本商業(yè)世界重新恢復(fù)信心，他自己則成為一貫排斥外來文化的日本社會(huì)的偶像式人物。在過去150年的歷史中，可能只有3個(gè)人對(duì)于日本社會(huì)產(chǎn)生過如此顛覆性的影響：1853年的美國(guó)海軍準(zhǔn)將佩里，1946年的麥克阿瑟將軍，還有今天的卡洛斯·戈恩。

　　但是卡洛斯·戈恩對(duì)此即使不是渾然不覺，也沒有表現(xiàn)得太過在意，或者就是他刻意掩藏住了內(nèi)心的得意。在有些方面，他像極了斯蒂芬·茨威格《人類群星閃耀時(shí)》中的人物，他們執(zhí)著于自己的激情與發(fā)現(xiàn)，卻無意中撬動(dòng)了一場(chǎng)更為廣闊的運(yùn)動(dòng)。與李·艾柯卡（他經(jīng)常成為卡洛斯·戈恩的類比對(duì)象）不同，戈恩缺乏自我膨脹的欲望。盡管他穿梭于全球的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)議，在公共電視臺(tái)做講演，將記者邀請(qǐng)到東京的公寓和他一起共進(jìn)早餐，但他從不將自己塑造成商業(yè)政治家或是先知的模樣，他對(duì)超越他領(lǐng)域的話題所做的發(fā)言非常謹(jǐn)慎。他強(qiáng)調(diào)愿景（Vision）的重要性，卻喜歡從具體的細(xì)節(jié)開始著手。在面對(duì)過分宏大的主題時(shí)，他會(huì)明確地告訴你他不知道。一個(gè)令人印象深刻的采訪發(fā)生在一家阿拉伯報(bào)紙與他之間，前者拼命想知道這位具有多元文化背景的商業(yè)領(lǐng)袖對(duì)于阿拉伯商業(yè)世界的看法。這絕對(duì)是場(chǎng)有趣的對(duì)話，在回答每一個(gè)問題時(shí)，我們的戈恩先生總是事先加上“坦白地說，我對(duì)此并不十分了解”。

　　戈恩的管理哲學(xué)的一個(gè)自相矛盾之處是，它在被過分神秘化的同時(shí)，卻簡(jiǎn)單得沒有太多的探索空間。媒體熱愛戲劇性描述的本能，使他的成功看起來不可解釋。他是一個(gè)外國(guó)人，之前絲毫不了解日產(chǎn)與日本社會(huì)，但他用一年時(shí)間就完成了轉(zhuǎn)變。與此同時(shí)，人們?cè)谔皆兯�的成功秘密時(shí)，卻從未發(fā)現(xiàn)什么真正新奇的東西。他是一名“成本殺手”，這樣的稱號(hào)適合很多《商業(yè)周刊》封面上的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，但他們中的很多人也因此而失敗；他對(duì)不同文化的理解的確令人欽佩，但在管理學(xué)領(lǐng)域，這個(gè)課題至少已經(jīng)被研究了好幾十年，管理學(xué)家比他更善于總結(jié)它的特性；他擁有遠(yuǎn)見，這是個(gè)多么Clich的答案，哪個(gè)杰出領(lǐng)導(dǎo)人不需要遠(yuǎn)見；他的了不起的跨部門團(tuán)隊(duì)（Cross Functional Team）或許是一項(xiàng)了不起的方法，但同樣的方法戈恩早已在巴西、美國(guó)工作時(shí)使用過……

　　試圖了解戈恩，必須首先打破那些漫畫式的看法。奇跡永遠(yuǎn)不可能在一夜之間發(fā)生，它是漫長(zhǎng)的作用力緩慢積累之后突然爆發(fā)的結(jié)果。一直到1999年之前，戈恩一生似乎都是在為了這個(gè)拯救行動(dòng)而累積經(jīng)驗(yàn)。異質(zhì)的文化對(duì)他意味著解放而不是壓抑，他可以輕易地從這一端跳躍到另一端。而日產(chǎn)公司盡管面臨著巨大的困境，也并非如媒體描述的那樣一無是處，它仍擁有領(lǐng)先的生產(chǎn)線，盡管士氣低沉，它的很多員工仍極為出色，蘊(yùn)涵著巨大的創(chuàng)造潛能……戈恩的行為再次證明了管理學(xué)的基本要義——它是常識(shí)的勝利。

　　不斷有人說，戈恩最令人欽佩之處在于，他能夠?qū)��?fù)雜的思考轉(zhuǎn)化成簡(jiǎn)單的語言，他提出了膽大包天的計(jì)劃，然后又從最細(xì)微處不斷檢驗(yàn)成果。他說他從來不讀管理書籍，這多少是因?yàn)楣芾碚軐W(xué)更像是道德哲學(xué)，人人都知道該怎樣去做，卻往往由于性格上的弱點(diǎn)而無法實(shí)踐這些想法。所以，盡管鋪天蓋地的報(bào)道已將所有的細(xì)節(jié)覆蓋，戈恩自己也協(xié)助了其他作家完成了三部關(guān)于他的著作，但是我們?nèi)圆荒芸隙ㄋ�在日產(chǎn)的做法就一定可以被復(fù)制到其他國(guó)家與其他公司。正如其他日本公司也有一些外籍領(lǐng)導(dǎo)人，他們也擁有不同的文化背景，可能也采取了類似的大膽行動(dòng)，但他們卻未必獲得了成功。在2003年10月出版的一本關(guān)于他的新書中，他直言不諱地說，外來身份阻礙而非幫助他獲得成功，倘若他是日本人，他的成績(jī)單會(huì)更耀眼。

　　與其說戈恩為危機(jī)中的公司或社會(huì)提供了解決之道，不如說他為這些危機(jī)中的人們提供了希望。戈恩與他的成功故事，更重要的啟示在于他提供了一種成功的信念。這種信念又恰巧與正在變化的社會(huì)風(fēng)潮吻合，也正因此，并非所有拯救沉船的首席執(zhí)行官能獲得戈恩這樣的聲譽(yù)，拯救的時(shí)機(jī)也必須恰到好處。

　　《極度駕馭：日產(chǎn)的“文藝復(fù)興”》（又名：把冰箱賣給愛斯基摩人）

　　《一個(gè)成本殺手的管理自白》