馬克·赫德 - 所獲獎(jiǎng)項(xiàng)
英國(guó)著名IT雜志《CRN》2007年度全球25位最富創(chuàng)新精神的職業(yè)經(jīng)理人排行榜，惠普CEO馬克－赫德因與解決方案提供商密切合作并創(chuàng)造了共贏的局面，摘取了第一名的桂冠。
馬克·赫德 - 人物經(jīng)歷
惠普首席執(zhí)行官馬克?赫德生于紐約市，曾就讀于美國(guó)得克薩斯州貝勒大學(xué)。大學(xué)期間，赫德曾是學(xué)校的網(wǎng)球隊(duì)隊(duì)員，并且成為該校網(wǎng)球隊(duì)排名第一的隊(duì)員。赫德大學(xué)畢業(yè)獲得商學(xué)的學(xué)位。在進(jìn)入職業(yè)網(wǎng)球的企圖失敗之后，赫德于1980年加入了位于俄亥俄州Dayton的美國(guó)著名的收銀機(jī)公司NCR，在得克薩斯州銷(xiāo)售計(jì)算機(jī)。
赫德在NCR公司曾擔(dān)任過(guò)高級(jí)銷(xiāo)售員和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)官員。1999年，赫德?lián)蜰CR公司的Teradata倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)的主管。后來(lái)，赫德又擔(dān)任了NCR公司的總裁和首席運(yùn)營(yíng)官。2003年3月，赫德?lián)瘟薔CR公司的首席執(zhí)行官。
NCR公司在北京有一個(gè)收銀機(jī)工廠(chǎng)，雇用了大約1000名員工。赫德積極推動(dòng)NCR公司在中國(guó)的發(fā)展。作為NCR公司的負(fù)責(zé)人，他每年有一半的工作時(shí)間是在北京和歐洲渡過(guò)的。
赫德在Dayton的時(shí)候是每天早上8點(diǎn)上班，晚上7點(diǎn)下班。他通常晚上都在家與妻子和兩個(gè)女兒共進(jìn)晚餐。在睡覺(jué)之前，他還要工作兩個(gè)小時(shí)。
馬克·赫德 - 人物成就
在馬克?赫德的領(lǐng)導(dǎo)下，惠普不僅在去年底取代戴爾成為全球最大的電腦銷(xiāo)售商，而且今年?duì)I收首次突破1000億美元，從而使惠普取代IBM一躍成為全球最大的技術(shù)公司。赫德與眾不同之處，在于他堅(jiān)持定期與惠普各個(gè)層面的解決方案提供商會(huì)面并吸取他們的想法。
2007年5月，惠普和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在加州拉霍亞(La Jolla)與40多家解決方案提供商舉行了一場(chǎng)規(guī)�？涨暗那婪鍟�(huì)，與他們探討如何才能讓惠普和渠道商共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)共贏。此外，惠普還一直堅(jiān)持與中小企業(yè)的IT管理人員進(jìn)私下交流。在他看來(lái)，惠普的商業(yè)合作伙伴是高于惠普產(chǎn)品和解決方案的第一資源。
馬克·赫德 - 職業(yè)經(jīng)歷
1980年加入位于俄亥俄州Dayton的美國(guó)著名的收銀機(jī)公司NCR，在得克薩斯州銷(xiāo)售計(jì)算機(jī)。
1999年，擔(dān)任NCR公司的Teradata倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)的主管。
2003年3月，擔(dān)任NCR公司的首席執(zhí)行官。在一年的時(shí)間里，他把NCR的純利潤(rùn)幾乎提高了五倍，從5800萬(wàn)美元，合每股收益61美分提高到了2.85億美元，合每股收益2.97美元。
2005年4月1日，擔(dān)任惠普新CEO。
2006年，惠普超越IBM，成為全球最大的IT企業(yè)。
2010年8月6日宣布辭職。
2010年9月6日，甲骨文公司宣布委任惠普公司前首席執(zhí)行官馬克·赫德先生獲任為甲骨文的總裁，并入選董事會(huì)。
馬克·赫德 - 經(jīng)典語(yǔ)錄
好的公司要么善于增長(zhǎng)，要么精于效率，要么取勝于資本市場(chǎng)。而偉大的公司則在于這三者都成功。（2005年）
我不介意拿我和卡莉女士作對(duì)比，但我現(xiàn)在的工作重點(diǎn)，是著眼未來(lái)而不是過(guò)去。（2005年）
我選擇人才的標(biāo)準(zhǔn)，是看這個(gè)人是否有非常強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，是否有非常大的工作動(dòng)力和積極性，更重要的是他要有非常強(qiáng)的執(zhí)行能力，要把事情做成。否則一切都是空洞的。（2005年）
惠普是正在轉(zhuǎn)型中的公司，而不是已經(jīng)轉(zhuǎn)型的公司。（2007年）
對(duì)于惠普而言，我們并不熱衷于成為市場(chǎng)上的第一，我們更著眼于做好我們的基礎(chǔ)工作。（2007年）
越來(lái)越多的企業(yè)使用開(kāi)放的系統(tǒng)，而開(kāi)放的系統(tǒng)又更多的采納業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)，而且目前這一趨勢(shì)是在不斷的加速。
馬克·赫德 - 辭職事件
2010年8月6日惠普公司（HPQ）宣布，公司首席執(zhí)行官馬克赫德（Mark Hurd）已經(jīng)辭職。
馬克赫德是在一起針對(duì)他本人以及惠普公司的性騷擾調(diào)查行動(dòng)之后提出辭職請(qǐng)求的�；萜展驹谝环萋暶髦斜硎�，“調(diào)查顯示，沒(méi)有證據(jù)表明有任何違反公司性騷擾政策的行為，不過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)有違反惠普公司商業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)的行為�！被萜展径聲�(huì)已經(jīng)指定現(xiàn)任首席財(cái)務(wù)官卡西勒斯賈克（Cathie Lesjak）代理首席執(zhí)行官職務(wù)。
惠普公司8月6日下午向美國(guó)證券交易委員會(huì)提交報(bào)告，詳細(xì)披露了剛剛引咎辭職的首席執(zhí)行官馬克赫德（Mark Hurd）的遣散費(fèi)信息。
惠普向證券交易委員會(huì)提交的信息顯示，在赫德辭職的30天內(nèi)，公司將向他支付1220萬(wàn)美元現(xiàn)金；依據(jù)《統(tǒng)一綜合預(yù)算匯編法案》（COBRA），惠普將在未來(lái)18個(gè)月內(nèi)向赫德償付醫(yī)療和牙醫(yī)保險(xiǎn)費(fèi)；公司把授予赫德執(zhí)行股票期權(quán)的時(shí)間延長(zhǎng)至9月7日，赫德將因此獲得77.5萬(wàn)股惠普普通股；赫德持有的超過(guò)30萬(wàn)股以績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)的限制性股票同時(shí)可轉(zhuǎn)為公司普通股。
按此計(jì)算，赫德累計(jì)因離職將獲得107.5萬(wàn)股公司股票。按照惠普周五41.85美元的收盤(pán)價(jià)計(jì)算，這部分股票的市值超過(guò)4500萬(wàn)美元。也就是說(shuō)，赫德離職獲得的遣散費(fèi)總額超過(guò)5720萬(wàn)美元。
2011年3月19日，美國(guó)法院要求惠普公布前CEO馬克·赫德“性騷擾”事件相關(guān)信件，它導(dǎo)致赫德的離職。惠普有10天的時(shí)間公布信件，這也給了赫德足夠的時(shí)間上訴。帕森恩說(shuō)信件的一部分可以保密。赫德曾要求信件保密，理由是它是個(gè)人信件，這封信出自赫德性騷擾對(duì)象Fisher的代表律師。
馬克·赫德 - 管理思想
伴隨惠普的成功，馬克·赫德的經(jīng)營(yíng)思想備受矚目：“好的公司要么善于增長(zhǎng)，要么精于效率，要么取勝于資本市場(chǎng)。而偉大的公司則在于這三者都成功�！逼椒驳脑�(huà)語(yǔ)闡述了惠普三角形發(fā)展戰(zhàn)略的精髓：成長(zhǎng)為綱——隨時(shí)處于可擴(kuò)展有增長(zhǎng)潛力的市場(chǎng)；效率為根——降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用、提升財(cái)務(wù)表現(xiàn)、改善資本狀況；資本策略為用——將資源與想要建立的能力以及市場(chǎng)上能夠看到的最佳機(jī)會(huì)相結(jié)合。在人們的想象中，世界級(jí)企業(yè)家一定是那些高瞻遠(yuǎn)矚和極富創(chuàng)新精神的企業(yè)家。他們開(kāi)闊的視野、縱橫捭闔的戰(zhàn)略思維以及對(duì)創(chuàng)造的癡迷，使得企業(yè)出類(lèi)拔萃�？墒瞧綄�(shí)而堅(jiān)毅的馬克·赫德，不像前任卡莉·菲奧莉娜那樣聲譽(yù)卓著，只是硅谷眾多CEO中的一個(gè)，他卻奇跡般地重新把惠普帶上高速增長(zhǎng)的軌道。馬克 ·赫德的巨大成功顯示，做企業(yè)是一個(gè)很專(zhuān)業(yè)的行當(dāng)，特別需要潛心經(jīng)營(yíng)的商業(yè)專(zhuān)家。
相比豪華的盛典和大型論壇，馬克·赫德更喜歡擼起袖子和團(tuán)隊(duì)一起干活，他會(huì)花更多時(shí)間跟員工呆在一起。赫德喜歡從人們的眼睛、話(huà)語(yǔ)和情感流露中去感受惠普文化。他不是明星，不是領(lǐng)袖，只是一個(gè)普通的人，反而容易融進(jìn)惠普人中。他的樸實(shí)，成了他善于捕捉惠普人心靈震顫最銳利的武器。他的武器不是用來(lái)消滅敵人，而是用來(lái)喚醒每一個(gè)像他一樣的惠普普通人，讓他們對(duì)惠普的發(fā)展承擔(dān)起責(zé)任來(lái)。令許多大牌美國(guó)記者感到驚訝的是，他們一天中在惠普走訪(fǎng)許多人，可是每個(gè)人都好像剛剛跟馬克·赫德接觸過(guò)或是剛剛被考評(píng)過(guò)。這種具體深入的工作作風(fēng)，是許多大公司CEO想做而沒(méi)法做到的。以人為本，每個(gè)人都是源頭，這些人們司空見(jiàn)慣的“說(shuō)法”，正是馬克·赫德的看家本領(lǐng)。
堅(jiān)持以人為本，并沒(méi)有妨礙馬克大刀闊斧行使他的裁減成本絕技：他裁撤了1萬(wàn)多人的綜合事業(yè)部，在各業(yè)務(wù)板塊直接建立了責(zé)任體系；大幅度削減IT 成本，把公司IT人員從1.9萬(wàn)人減到8000人，數(shù)據(jù)中心從85個(gè)減少到6個(gè)，IT項(xiàng)目從5000多個(gè)減到1000多個(gè)。2005年IT投入占到惠普營(yíng)業(yè)收入的3.8%，2006年下降到2.8%。數(shù)字的背后是專(zhuān)業(yè)的力量。不懂專(zhuān)業(yè)和缺乏意志力的人，不會(huì)知道該怎樣去裁撤。大前研一講“專(zhuān)家階層的實(shí)力將動(dòng)搖產(chǎn)業(yè)界”，就是這樣的含義。
當(dāng)每個(gè)人都承擔(dān)責(zé)任的體系得以確立，每個(gè)人都能見(jiàn)微知著關(guān)注著惠普的發(fā)展，也就形成了一種每個(gè)人都是CEO的惠普文化。有些問(wèn)題，即便CEO看不到，也會(huì)有許多一線(xiàn)上的員工和管理人員能夠看到。想蒙住一個(gè)人的眼睛容易，想蒙住所有人的眼睛不容易�？吹绞且换厥�，敢不敢說(shuō)出來(lái)，說(shuō)出來(lái)以后有沒(méi)有回響和行動(dòng)，是另外一回事。一般公司的員工缺乏這樣的激情�；萜諉T工不只是有這樣的激情，而且有這樣做的勇氣。他們更能夠收獲他們的激情和行動(dòng)。
人們時(shí)常被那些頭頂光環(huán)不斷發(fā)表著商業(yè)宏論的企業(yè)家所誤導(dǎo)。錯(cuò)以為世界級(jí)的企業(yè)家就是要發(fā)出世界級(jí)的聲音。馬克·赫德令世人瞠目，首先不是他的思想，而是惠普的業(yè)績(jī)。馬克·赫德的故事又一次說(shuō)明，那些善于把握住客戶(hù)需求變化方向，善于建立每個(gè)人都是CEO局面的商業(yè)專(zhuān)家，才是真正強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)家。
鋪天蓋地的贊譽(yù)，并沒(méi)有沖昏赫德的頭腦。每次記者招待會(huì)，他都會(huì)以下邊的話(huà)結(jié)束他的陳述：“惠普還有更多艱難的事情要做”。馬克·赫德深知，雖然在規(guī)模上剛剛超越IBM，但是IBM的利潤(rùn)卻是惠普的3倍。即使惠普2007年的凈收入達(dá)到90億美元，成本仍然高達(dá)830億美元。只是在規(guī)模上超越 IBM，沒(méi)有讓已屆知天命的赫德有絲毫自滿(mǎn)情緒。永遠(yuǎn)能發(fā)現(xiàn)還有更艱難的事情需要做，或許正是商業(yè)專(zhuān)家的本色。
深知自己，也知道每個(gè)員工的感受和興奮點(diǎn)，正是馬克·赫德的看家本領(lǐng)。這個(gè)看家本領(lǐng)往往不被人們重視。似乎沒(méi)有判斷力的人才打情感牌。而且，小公司十幾個(gè)人CEO可以夠得著每一個(gè)人，公司大了，像惠普這樣15萬(wàn)人的公司，有著健全的體系，一個(gè)CEO不懂得充分授權(quán)和發(fā)揮人的作用，而一個(gè)勁地往下面跑，這還不亂了秩序？這些批評(píng)，放在創(chuàng)造了惠普奇跡的馬克·赫德身上，看上去不近情理，卻實(shí)則反映了經(jīng)營(yíng)管理這個(gè)行當(dāng)?shù)囊幌盗姓鎸?shí)悖論。我們姑且稱(chēng)其為赫德悖論吧。
馬克·赫德 赫德悖論一：
一般的認(rèn)識(shí)是，遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的企業(yè)家鑄造強(qiáng)勢(shì)，目光短淺只注重實(shí)操的企業(yè)家走不遠(yuǎn)；而在惠普的現(xiàn)實(shí)中，遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)、開(kāi)闊視野的卡莉卻只是造就了真正的弱勢(shì)，而目光短淺、只專(zhuān)注實(shí)操的馬克，卻能鑄成真正的強(qiáng)勢(shì)。
馬克·赫德的前任卡莉·菲奧莉娜，是一位令人炫目的企業(yè)家。她高瞻遠(yuǎn)矚，飲馬天河，倚劍昆侖，可是回頭一看，卻沒(méi)有后來(lái)者，成了獨(dú)戰(zhàn)風(fēng)車(chē)的唐吉訶德。一直到離開(kāi)惠普，她也不明白到底發(fā)生了什么。她看到的是自己如何撥亂反正，是如何帶領(lǐng)惠普在戰(zhàn)略的騎墻尷尬中脫身，走上了一條康莊大道�？墒�，卻偏偏成了公司政治陰謀的犧牲品。
被殺者和被劫者亦有罪。從她出版的自傳《艱難抉擇》中，可以看到卡莉·菲奧莉娜是何等的孤獨(dú)！下屬懵懵懂懂，董事們齷齪無(wú)知，前任CEO普萊特毫無(wú)智慧與銳氣，合作者時(shí)常犯一些幼稚錯(cuò)誤，即便董事會(huì)里最堅(jiān)定的支持者迪克·哈克伯恩，也是只懂技術(shù)不懂管理。諸如此類(lèi)的描述，既讓讀者切實(shí)感受到卡莉的孤立無(wú)援，也讓我們聯(lián)想到卡莉曾經(jīng)反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“合作精神”之弱而瞠目。卡莉曾經(jīng)說(shuō)：“無(wú)論是商界、政界還是家庭,有三個(gè)重要的特質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的 ——天賦、能力和合作精神”。當(dāng)屬下與合作者在一個(gè)CEO心里都成了懵懂無(wú)知的代名詞的時(shí)候，那么一個(gè)光桿司令注定是不可能繼續(xù)再帶領(lǐng)一個(gè)有遠(yuǎn)景、有潛力的公司變革圖新。
赫德不是明星，不是領(lǐng)袖，只是一個(gè)普通的人。如果不加盟惠普可能他還繼續(xù)著他的默默無(wú)聞。他沒(méi)有搞聲勢(shì)浩大的誓師大會(huì)，也沒(méi)有讓世人驚奇的出師表，他甚至也不急于率領(lǐng)惠普的千軍萬(wàn)馬去追逐看似宏大的戰(zhàn)略計(jì)劃，而是以其慣有的冷靜冷卻了惠普的躁動(dòng)與混亂。赫德很注重董事會(huì)上得到的有用信息，也從惠普歷史發(fā)展中找到了靈感。但是真正進(jìn)入狀態(tài)的方法是不斷地與人見(jiàn)面，不斷地交談，然后深入理解這些問(wèn)題。
在赫德看來(lái)，CEO的職責(zé)，其一是根據(jù)公司的現(xiàn)狀，為公司找到目標(biāo)，并找到通向那一目標(biāo)最有效的路徑；其二是找到執(zhí)行戰(zhàn)略的合適人選。完成這兩項(xiàng)任務(wù)，重在面對(duì)面的交流。如果以為自己是CEO了，有著充足和權(quán)威的信息資源，已經(jīng)不屑于從一些個(gè)案上去捕捉信息了，或許就沒(méi)有了赫德今日之成就。
馬克·赫德抓住了惠普的靈魂。而他的前任卡莉卻無(wú)意中傷了惠普人的情感和自尊�？ɡ蛟谧约旱淖詡髦忻枋�，有一次，當(dāng)管理層不能理解和接受卡莉變革方案時(shí)，情急之下卡莉脫口說(shuō)道：“如果彼此間無(wú)法達(dá)成共識(shí)，今天就不準(zhǔn)回去了。戴維·普卡德(創(chuàng)始人之一，1996年去世)無(wú)法從天而降來(lái)救你們，你們躲避不了這場(chǎng)變革�！痹谀且豢淌艿絺Φ目隙ú恢乖趫�(chǎng)的幾個(gè)高管，還要包括十幾萬(wàn)惠普人。
這是馬克·赫德與卡莉·菲奧莉娜的最大區(qū)別。聰明絕頂、世界知名的卡莉·菲奧莉娜，忙于開(kāi)闊視野高瞻遠(yuǎn)矚，卻沒(méi)有時(shí)間和精力用情感去觸摸惠普公司和惠普人；而樸實(shí)的馬克·赫德，卻能從普通人的情感出發(fā)，用做事的理性和對(duì)人的情感去把握一個(gè)事情的機(jī)會(huì)和可能。
赫德悖論二： 自以為第一等聰明的人，是世界上最笨的人；笨到絕頂見(jiàn)人就問(wèn)的人，卻是第一等聰明人。
設(shè)想一個(gè)白丁和一個(gè)聰明絕頂?shù)娜说搅艘粋�(gè)陌生的區(qū)域，要到達(dá)一個(gè)指定的地方。那個(gè)一無(wú)所知的白丁，見(jiàn)人就問(wèn)，或許中間有人指錯(cuò)路，但是他有一種能夠從零開(kāi)始的精神，在不斷地試錯(cuò)中會(huì)很快找到路向；而那個(gè)聰明絕頂?shù)闹钦撸恍加谝?jiàn)人就問(wèn)，他只能找到與他身份相近的人探詢(xún)，墮入“上智”的巢穴，失去了跟每一個(gè)新發(fā)生接觸的能力，從而淪為找不到路向的“下愚”。在先古時(shí)代，人們所接受的信息有限，或許那時(shí)“唯上知與下愚不移”。而于今世界都扁平了，無(wú)論位置何等的尊貴與卑賤，可能接觸的信息是相同的。捕捉不到關(guān)鍵信息，就有可能翻盤(pán)。
馬克·赫德對(duì)深入一線(xiàn)的效能堅(jiān)信不移。在切入公司的最初4個(gè)月時(shí)間里，他會(huì)見(jiàn)了成千上萬(wàn)名員工，也會(huì)見(jiàn)了成百上千名客戶(hù)，也有近百個(gè)合作伙伴；他花很長(zhǎng)時(shí)間了解惠普公司的市場(chǎng)，了解它的價(jià)值，以及了解它的產(chǎn)品及服務(wù)，更為重要了解這個(gè)公司的財(cái)務(wù)狀況。在此基礎(chǔ)上才形成了一個(gè)裁員1.5萬(wàn)人的重組計(jì)劃。他認(rèn)為，惠普這樣規(guī)模的公司，最大的問(wèn)題在于員工是否明白決策的背景。他一直以來(lái)的經(jīng)驗(yàn)就是告訴員工全部事實(shí)。他們是聰明的，他們完全知道什么是不對(duì)的，他們知道如何做得更好，他們知道什么事情效率最低，他們知道管理層對(duì)他們隱瞞了什么，他們知道一切。他們不知道的就是全局。當(dāng)他們通過(guò)面對(duì)面的交談，得悉公司為什么做出一些決策，為什么在一些地方投入資金，為什么我們?cè)谝恍┑胤较鳒p成本，會(huì)激發(fā)起他們的激情和智慧。交流得越多，員工的士氣越高。越多地闡釋公司所做的一切，他們就變得越有活力。馬克坦承：“讓所有人明白你的決策是一個(gè)艱苦的工作，但我們很高興去做這樣的工作，我們的員工也同樣興奮�！�
一個(gè)人永遠(yuǎn)不會(huì)對(duì)所有事情都很有把握。真正的智者總是對(duì)未知事物有著很深的敬畏，在與人交流互動(dòng)的過(guò)程中，不斷地修正自己的判斷。與惠普人面對(duì)面的交流，使得赫德經(jīng)歷了不少令人十分欣慰的意外。他意外發(fā)現(xiàn)惠普的技術(shù)力量是那樣雄厚，意外地發(fā)現(xiàn)公司上下充滿(mǎn)活力，員工們努力改變的熱情非常高，顧客也很喜歡惠普產(chǎn)品。赫德來(lái)自一線(xiàn)的裁員1.5萬(wàn)人的重組方案，實(shí)施結(jié)果是個(gè)多贏的格局。大規(guī)模裁員沒(méi)有出什么亂子，反倒把惠普人的心氣給集攏起來(lái)了，不能不說(shuō)是個(gè)異數(shù)。
赫德悖論三：一個(gè)邏輯非常清晰強(qiáng)勁的決策，最后可能荒唐透頂；而一個(gè)貌似愚蠢的決策，反而可能成為一個(gè)好決策。
這個(gè)悖論在書(shū)本中不可思議，可是在現(xiàn)實(shí)中卻時(shí)常出現(xiàn)。為什么？這里面有人的能動(dòng)性。一個(gè)公司從頂端到底端，可能有6~30個(gè)層次。最高層高瞻遠(yuǎn)矚的決策背景，并不為下面的員工所理解。馬克·赫德深知最大限度地跟員工分享信息的妙處。最大限度地把決策出臺(tái)的背景和所要達(dá)到的目標(biāo)跟一線(xiàn)員工交流，不是作秀或走過(guò)場(chǎng)，而是馬克·赫德不斷試錯(cuò)求真的過(guò)程。在這樣的背景下形成的決策，才能被不走樣地執(zhí)行下去。馬克·赫德相信惠普的體系，但是又不能對(duì)體系抱有幻想。作為最終對(duì)決策負(fù)責(zé)的人，馬克·赫德清楚必須不停地保持一線(xiàn)鮮活的變化和動(dòng)態(tài)，才能對(duì)決策的執(zhí)行有個(gè)客觀的判斷。哪一個(gè)環(huán)節(jié)傳達(dá)的稍稍走樣一點(diǎn)點(diǎn)，到了底層就會(huì)被無(wú)限度地放大，最后是決策執(zhí)行面目全非。
一把手深潛到一線(xiàn)上去，不只是能保證決策不走樣，而且還會(huì)對(duì)中高層形成一道很強(qiáng)勢(shì)的壓力，容不得你偏離路徑。人都有惰性，當(dāng)大老板都深入到第一線(xiàn)上去了，能夠掌握一手的咨詢(xún)，你不深入基層，你不比老板知道得更多，那將如何行事？這不是一個(gè)人的走向，而是一個(gè)體系的走向。這個(gè)體系是不是從群眾來(lái)，到群眾中去，是不是能真正建立在每個(gè)人的基礎(chǔ)上，關(guān)鍵看一把手是否能夠深潛。通過(guò)深潛來(lái)啟動(dòng)每個(gè)人都是源頭的體系，也就最大限度地提高了決策的效率。
中高層一般都喜歡CEO停留在上層。有了體系，最好不要來(lái)管自己分管的事，還要美其名曰信任�？墒�，這樣的信任，是建立在人的惰性基礎(chǔ)上的。真正明事理的CEO決不會(huì)停步于此，還要更深入一些。一個(gè)體系就是這樣活了，一個(gè)自下而上的體系就形成了。一般人都會(huì)說(shuō)要建立自下而上的體系，可是怎么建立？是停留在開(kāi)誓師大會(huì)上，還是實(shí)現(xiàn)于現(xiàn)實(shí)的操作之中？這是最大的不同。葉公好龍，龍真來(lái)了，沒(méi)有幾個(gè)喜歡。因?yàn)樯顫摬皇且患?jiǎn)單的事，要做很多的準(zhǔn)備，對(duì)許多事都要有具體的判斷，還必須有聞過(guò)則喜的胸懷。身居高位，一般都會(huì)有許多盔甲，遮擋無(wú)數(shù)雙眼睛的審視與掃描。一旦卸掉盔甲，會(huì)周身不自在。應(yīng)付一雙眼睛的審視容易，應(yīng)付不知來(lái)自何方的無(wú)數(shù)雙眼睛的審視，就不容易了。不知什么時(shí)候，一個(gè)輕微的眼神或動(dòng)作，都會(huì)招致屬下負(fù)面的評(píng)判。與正面評(píng)價(jià)相比，非議向來(lái)都有著更快更廣泛的復(fù)制能力和速度。深潛過(guò)程中沒(méi)有顯示身份的機(jī)會(huì)，有的只是每天扒層皮的辛苦。沒(méi)有兩把刷子的一把手，不敢深入一線(xiàn)顯示自己的無(wú)知，他可以徘徊在會(huì)議中而不省人間事。
赫德悖論四：CEO一旦啟動(dòng)民主，往往會(huì)遭遇莫衷一是的尷尬；而一旦跌進(jìn)唯我獨(dú)尊的怪圈，或可能把公司帶入絕境。
民主與獨(dú)斷是圍繞著做企業(yè)的眾多悖論之一。做企業(yè)既需要有眾人拾柴火焰高的熱勁，可是一旦一個(gè)公司的CEO到處發(fā)揚(yáng)民主，又會(huì)遭遇缺乏獨(dú)立判斷能力的批評(píng)，而且這樣的公司多數(shù)都競(jìng)爭(zhēng)力下降；做企業(yè)又需要仰仗乾綱獨(dú)斷的果決，可是一個(gè)唯我獨(dú)尊的獨(dú)裁者，常常會(huì)把公司帶向絕境。
有些企業(yè)經(jīng)歷不是很厚實(shí)的專(zhuān)家學(xué)者，很容易舉起“民主”這個(gè)法器。在他們的想象中，一個(gè)講究民主管理的公司是理想模式�？墒乾F(xiàn)實(shí)卻不接受這樣美好的愿望。現(xiàn)實(shí)中，無(wú)論是中國(guó)公司還是外國(guó)公司，無(wú)論是國(guó)有企業(yè)還是民企，舉凡有所成就的公司，往往有一個(gè)乾綱獨(dú)斷的領(lǐng)軍人物。反之，凡是形不成一個(gè)中心的組織，凡是缺乏一個(gè)人獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任的公司，其競(jìng)爭(zhēng)力往往大打折扣。民主與獨(dú)斷這兩個(gè)維度的力量，常常被視為水火不容，是非此即彼的兩種力量。
卡莉的失利有許多解釋?zhuān)沁^(guò)于自信的乾綱獨(dú)斷，對(duì)下屬的執(zhí)行力徹底絕望，對(duì)自己戰(zhàn)略路線(xiàn)的正確性毫不懷疑，怕是造成被舍棄的重要因素。馬克的成功又有許多說(shuō)法。最通常的說(shuō)法是，只不過(guò)他延續(xù)了卡莉的路線(xiàn)和戰(zhàn)略，馬克的勝利應(yīng)該是卡莉的勝利�？墒强ɡ虻膽�(zhàn)略在卡莉手里卻是四面楚歌，在馬克手里卻是披荊斬棘。為什么？
民主與獨(dú)斷這兩個(gè)維度的力量對(duì)于一個(gè)成功的企業(yè)來(lái)說(shuō)，缺一不可。它們交融平衡的方式，決定了一個(gè)企業(yè)的前程。
獨(dú)斷專(zhuān)行常常能夠找到雄辯的論據(jù)�！痘鶚I(yè)常青》作者吉姆·柯林斯曾被媒體追問(wèn)，世界上什么樣的組織最沒(méi)有效率？面對(duì)記者，柯林斯停了一下說(shuō)： “假如組織里的成員都有CEO的潛力，又不甘于現(xiàn)在這份工作，那你一定問(wèn)題大了�！北蛔u(yù)為人性大師的杰克·韋爾奇，說(shuō)得更為直白：“企業(yè)里有一種人是絕對(duì)不能用的，就是有經(jīng)驗(yàn)、有能力、有貢獻(xiàn)、也有威信，但就是不認(rèn)同企業(yè)文化。”韋爾奇沒(méi)有明說(shuō)，企業(yè)文化說(shuō)穿了就是一把手的思維因果邏輯。與一把手的思維邏輯有矛盾的人，再有能力也不適于啟用。故此，當(dāng)韋爾奇最后選定伊梅爾特為接班人后，就毫不含糊地辭退另外兩個(gè)十分優(yōu)秀的候選人。不管他們?cè)贕E已經(jīng)服役多少年，不管他們對(duì)GE有多么深厚的情感。韋爾奇有一條原則很堅(jiān)決：一個(gè)公司不能出現(xiàn)第二中心。
每個(gè)人都是源頭的民主更符合新經(jīng)濟(jì)的大勢(shì)�；ヂ�(lián)網(wǎng)改造了世界，形成了一片大家都比較陌生的新大陸( 9.29,-1.01,-9.81%)。這個(gè)新大陸的實(shí)質(zhì)是：今后推動(dòng)世界運(yùn)轉(zhuǎn)的，不再是國(guó)家之間或企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是個(gè)體之間的競(jìng)爭(zhēng)。優(yōu)秀個(gè)體之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)瞬之間便能改寫(xiě)世界地圖。大前研一更做了一個(gè)重要的預(yù)言：“專(zhuān)家階層的實(shí)力遲早會(huì)增強(qiáng)，并動(dòng)搖產(chǎn)業(yè)界！”商業(yè)專(zhuān)家善于用理性和情感去觸摸客戶(hù)的真實(shí)問(wèn)題，具有永不厭倦的好奇心和進(jìn)取心，能夠找到問(wèn)題的解決辦法。專(zhuān)家有兩類(lèi)：一是有膽識(shí)的戰(zhàn)略專(zhuān)家；二是有突破能力的業(yè)務(wù)專(zhuān)家。成功以后，企業(yè)家是否能夠把握新大陸的本質(zhì)規(guī)定性，堅(jiān)定不移地把自己和企業(yè)放在專(zhuān)家的基礎(chǔ)上，依靠業(yè)務(wù)專(zhuān)家的突破和戰(zhàn)略家的膽識(shí)，把握住轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)會(huì)，這才是在新大陸上企業(yè)做強(qiáng)做大的真正秘訣。在這樣的大背景下，強(qiáng)調(diào)每個(gè)人都是源頭，發(fā)揮每個(gè)人的主動(dòng)性和能動(dòng)性，成為一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱的重要分界。
馬克·赫德 - 人物評(píng)價(jià)
馬克·赫德不是惠普的原始股東，也沒(méi)有在惠普扎根幾十年的情感�；萜展径聲�(huì)則以很開(kāi)闊的平臺(tái)和優(yōu)厚的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬把兩者的距離拉近。900多億美元大公司的歷史創(chuàng)造和2000多萬(wàn)美元的綜合年薪，足以讓馬克·赫德把自己個(gè)人利益統(tǒng)統(tǒng)調(diào)動(dòng)到實(shí)現(xiàn)公司本體利益之上來(lái)。真正有作為的企業(yè)家，首先是解決了個(gè)人與公司利益一致性的。這種一致性一旦解決，民主與專(zhuān)斷的問(wèn)題，“上智”與“下愚”的問(wèn)題，以及決策清晰與執(zhí)行荒唐的問(wèn)題，就迎刃而解了。一個(gè)人決策的資源可以是無(wú)邊界的，但是決策的責(zé)任和后果卻是不能旁置的。也只有眼睛一直盯著公司的整體目標(biāo)，才會(huì)淡化“上智”與“下愚”的界線(xiàn)，在不斷的轉(zhuǎn)換交流中遠(yuǎn)離“下愚”。
馬克·赫德的企業(yè)方式之所以取得成功，就在于他不是一個(gè)政客化的企業(yè)家，他能很深地切入企業(yè)家這個(gè)專(zhuān)業(yè)，始終從公司運(yùn)營(yíng)的本體出發(fā)，觀察事物、把握真實(shí)問(wèn)題，以回歸零的心態(tài)和力量，尋找切實(shí)可行的路徑。
馬克·赫德 - 遭惠普起訴
2010年9月7日，美國(guó)惠普公司起訴企業(yè)前董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官馬克·赫德，以阻止他轉(zhuǎn)投競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美國(guó)甲骨文公司。
惠普在起訴書(shū)中說(shuō)，赫德不可能在不泄露惠普商業(yè)秘密、不違反保密協(xié)定的情況下，完成他在甲骨文公司的工作�；萜諒�(qiáng)調(diào)，赫德?lián)问紫瘓?zhí)行官5年間，負(fù)責(zé)制定惠普發(fā)展戰(zhàn)略，熟知惠普利潤(rùn)率等情況，了解惠普針對(duì)甲骨文公司“高度機(jī)密”的分析報(bào)告內(nèi)容。因此，赫德進(jìn)入甲骨文公司工作，“對(duì)惠普業(yè)務(wù)構(gòu)成嚴(yán)重威脅”。
類(lèi)似惠普起訴赫德的事在技術(shù)界并不罕見(jiàn)。赫德簽下保密協(xié)定，離開(kāi)惠普后獲得可能多至4000萬(wàn)美元“大紅包”。
馬克·赫德 - 拙劣事跡
偽造報(bào)銷(xiāo)記錄，外加可能對(duì)企業(yè)造成公關(guān)災(zāi)難的顧忌，導(dǎo)致馬克·赫德(Mark Hurd)被迫于今年8月辭去惠普首席執(zhí)行官職務(wù)。惠普董事會(huì)在指認(rèn)他為報(bào)銷(xiāo)向一名女承包商支付的費(fèi)用而炮制了不實(shí)費(fèi)用報(bào)告后，將赫德驅(qū)逐出了公司。該名女士的律師6月份找到惠普，控訴赫德對(duì)她進(jìn)行性騷擾�；萜盏亩聜�?cè)谡{(diào)查這起事件時(shí)發(fā)現(xiàn)了赫德費(fèi)用報(bào)告里的貓膩，接著就勒令赫德下臺(tái)。
美國(guó)《福布斯》雜志于12月公布了“2010年全球十大失敗總裁排行榜”。在這份榜單中，馬克·赫德排第二名。
