富國銀行CEO理查德·柯瓦希維奇心直口快。在談到富國兩個(gè)競爭對手去年宣布的大手筆收購時(shí)，柯瓦希維奇毫不掩飾他的觀點(diǎn)。對于美洲銀行以480億美元收購弗利特波士頓，他一針見血地說：“出價(jià)太高！”，而對于JP摩根大通以580億美元收購第一銀行，他更是略帶嘲諷地表示“兩個(gè)都快完了”。他說：“我不相信規(guī)模。越大不是越好，而是越糟�！�

然而，就在他說那話后不久，2004年9月2日，富國銀行宣布以1.24億美元股票收購休斯敦的第一社區(qū)資本（First Community Capital）。當(dāng)然了，他有他的理由。分析師認(rèn)為，這起收購的價(jià)格是合理的，而且可增強(qiáng)富國在休斯敦地區(qū)和美國西南地區(qū)的實(shí)力。

2004年上半年，有意進(jìn)行并購的美國銀行大約有300家。據(jù)估計(jì)，收購金額達(dá)到1250億美元，相當(dāng)于一年前的6倍�？仆呷�奇卻大膽地預(yù)言，這些收購注定要失敗。他表示，他即使收購，也是收購符合條件的，而且出價(jià)不會(huì)高。收購休斯敦第一社區(qū)資本成為柯瓦希維奇收購哲學(xué)的又一個(gè)情景案例。

柯瓦希維奇就是這樣一個(gè)人，一個(gè)類似怪才的人，敢說，更敢干。別人不敢說的他說，別人不敢干的他干。

1980年代末，科瓦塞奇在任諾威斯特銀行首席運(yùn)營官時(shí)，分析師們希望諾威斯特從住房抵押貸款業(yè)務(wù)退出�？峦呦＞S奇卻反其道而行之。現(xiàn)在，富國的抵押貸款業(yè)務(wù)達(dá)到7490億美元，在美國住房抵押貸款市場位居第二。1990年代末，當(dāng)對手們趕時(shí)髦似地紛紛關(guān)閉分行時(shí)，他卻增設(shè)了不少分行。當(dāng)對手們競相出高價(jià)收購?fù)顿Y銀行業(yè)務(wù)時(shí)，他冷眼旁觀。

第二曲線資本對沖基金的托馬斯·布朗這樣評價(jià)柯瓦希維奇：“沒人能夠長期打破傳統(tǒng)思維，而且保持正確�！痹诟偁帉κ挚磥�，今年60歲的柯瓦希維奇是個(gè)傲慢自大的人。對此，柯瓦希維奇解釋說：”我有什么說什么。我的目的不是讓別人喜歡我，我不做任何引人注目的事情。不過，在沃爾瑪和家德寶獨(dú)霸天下前，它們也是鮮為人知的�！�

這就是柯瓦希維奇，一個(gè)我行我素的人。

1993年出任諾威斯特銀行CEO后，柯瓦希維奇開始大舉并購。在華爾街分析師愕然的目光中，他收購了77家銀行，其中大部分資產(chǎn)不足10億美元。到1998年，該行在美國16個(gè)州已有3830家辦事處。

1998年12月，他打破一貫的做法，以350億美元收購資產(chǎn)達(dá)930億美元的富國銀行。不過，他僅支付了高于富國市值9%的溢價(jià)，而瑞士信貸第一波士頓收購弗利特波士頓卻支付了40%的溢價(jià)。

在宣布提出收購富國銀行當(dāng)天，他在紐約Plaza賓館召開會(huì)議。他問在場的上百個(gè)基金經(jīng)理和分析師：”誰喜歡這起收購的請舉手！”結(jié)果，全場沒一個(gè)舉手的。

在諾威斯特入主富國前，巴菲特的伯克夏·哈薩維公司持有富國銀行8%股份。巴菲特也不同意諾威斯特收購富國。事后，他對柯瓦希維奇說，他認(rèn)為富國和諾威斯特并不般配。

柯瓦希維奇的確頂著很大壓力。在諾威斯特和富國合并前，富國曾收購加州的第一洲際銀行，但處理得不成功，因此收購后富國的股價(jià)開始下跌。

柯瓦希維奇看到的卻是一個(gè)機(jī)會(huì)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)第一洲際銀行在美國21個(gè)州的分行中僅有2個(gè)州和他的銀行業(yè)務(wù)重疊。不過，柯瓦希維奇還是審慎地表示，整合兩家公司可能需要3年時(shí)間，而且他還承諾在合并后只削減10%的成本。與此幾乎同時(shí)進(jìn)行的是另外3家銀行的并購，這些銀行聲稱要削減成本45%。然而，最終成功的卻是柯瓦希維奇。其他幾家銀行均未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，其中一家銀行的CEO還因此不得不提前退休。

巴菲特對柯瓦希維奇刮目相看。2002年后，巴菲特將他在富國銀行的股份增加了300萬股。

為了充實(shí)金融產(chǎn)品，過去5年，富國收購了18家保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司，3家信托公司，3家資產(chǎn)管理公司和一家其他銀行不敢碰的虧損共同基金。過去3年，富國銀行的企業(yè)融資利潤--包括401(k)計(jì)劃，股東服務(wù)和貸款--每年以14%的速度增長。相比之下，富國在該領(lǐng)域的6個(gè)主要競爭對手平均年增長僅有可憐的4%。

在柯瓦希維奇的努力下，富國的資產(chǎn)達(dá)到4200億美元，業(yè)務(wù)涉及銀行、保險(xiǎn)、投資、抵押和消費(fèi)信貸。盡管在美國5大銀行中，富國的資產(chǎn)最少，但資產(chǎn)回報(bào)率卻是最高的，凈息差也高居榜首，達(dá)到5%。

去年，富國銀行被穆迪公司評為債務(wù)等級3A級，是目前惟一被評為3A級的美國銀行。去年，富國銀行營業(yè)收入2800億美元，利潤62億美元。今年上半年利潤達(dá)到35億美元。

今年5月份，巴菲特在股東年會(huì)上由衷地表示，富國銀行是一家”記錄極好”的”非凡的銀行”。

并購成功的關(guān)鍵在于整合，而整合成功的關(guān)鍵在于人�？峦呦＞S奇深諳此道。

富國銀行在美國23個(gè)州共有3000個(gè)分行，相當(dāng)于花旗集團(tuán)的4倍，共有員工14.6萬名。而花旗集團(tuán)的資產(chǎn)相當(dāng)于富國的3倍。一些研究效率問題的專家指出，對于富國這樣規(guī)模的銀行來說，員工數(shù)量太多了�？峦呦＞S奇聽不進(jìn)這種理論上正確的“忠言”。

效率問題專家喜歡看成本比率（即營業(yè)收入與員工數(shù)量之比）指標(biāo)。柯瓦希維奇并非不注重降低成本，但他對此的看法卻頗為與眾不同。他強(qiáng)調(diào)，保住2%顧客就相當(dāng)于降低10%成本。因此，如何維持一支有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍就成了重中之重。

柯瓦希維奇出生在美國華盛頓州恩努克勞，是一個(gè)磨坊工人的兒子�？峦呦＞S奇喜歡棒球，年輕時(shí)曾是個(gè)相當(dāng)出色的投球手。揚(yáng)基棒球隊(duì)曾想把他招去，被他婉言謝絕了。對數(shù)字非常敏感的柯瓦希維奇不想當(dāng)職業(yè)棒球運(yùn)動(dòng)員。于是他拿著棒球獎(jiǎng)學(xué)金，進(jìn)了斯坦福大學(xué)。大學(xué)期間，他的胳膊受傷，從此與棒球徹底無緣了。

大學(xué)畢業(yè)后，他在通用磨坊公司工作過一段時(shí)間。1975年柯瓦希維奇進(jìn)入花旗公司，負(fù)責(zé)管理紐約分行。說得好聽點(diǎn)，這是一個(gè)鍛煉人的地方。當(dāng)時(shí)的紐約分行業(yè)務(wù)開展很差，員工士氣低落。柯瓦希維奇馬上意識到，這樣一支員工隊(duì)伍是不可能出好業(yè)績的。他們需要有人給他們鼓勁。

他從一件事中得到啟發(fā)。他家鄉(xiāng)恩努克勞（Enumclaw）的棒球隊(duì)盡管沒有大牌球星，但由于隊(duì)員們精誠團(tuán)結(jié)，士氣高昂，最后竟然在華盛頓州比賽中打進(jìn)了決賽。于是，他當(dāng)起了啦啦隊(duì)長的角色。結(jié)果不言而喻，紐約分行的業(yè)績迅速上升。在擔(dān)任富國銀行CEO后，他仍不忘啦啦隊(duì)長的作用，并將它發(fā)揮得更加淋漓盡致。

然而，在花旗他沒有用武之地。由于當(dāng)不上花旗公司零售銀行業(yè)務(wù)經(jīng)理，1986年他進(jìn)入總部位于明尼阿波利斯的諾威斯特銀行，擔(dān)任首席運(yùn)營官。當(dāng)時(shí)諾威斯特僅有200億美元資產(chǎn)，相當(dāng)于花旗的1/7，在美國7個(gè)州也僅有238家分行。

諾威斯特和富國銀行合并后，為了成功整合，柯瓦希維奇運(yùn)用了財(cái)務(wù)激勵(lì)手段和一些當(dāng)時(shí)看似怪異的手法。而且許多做法一直沿續(xù)至今。

如果分行經(jīng)理管理的員工能向做其他業(yè)務(wù)的員工介紹客戶，比如向負(fù)責(zé)抵押貸款業(yè)務(wù)的員工介紹新的支票賬戶客戶，那么分行經(jīng)理每個(gè)月就能獲得一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)。他還鼓勵(lì)分行員工大膽嘗試新的銷售手段，并向其他分行員工介紹他們的成功經(jīng)驗(yàn)。

對于業(yè)績最突出的員工，他派他們到拉斯維加斯或夏威夷旅游。他還舉行聚會(huì)，讓各分行在聚會(huì)上爭奪“最佳團(tuán)隊(duì)合作精神獎(jiǎng)”。不久前，他在奧蘭多市舉行了一次年度銷售大會(huì)。大會(huì)為期4天。在會(huì)上，柯瓦希維奇頭上戴著蓬亂的假發(fā)，唱著甲殼蟲樂隊(duì)的歌曲，親自接見120名在交叉銷售方面業(yè)績最突出的員工。人們大聲喝彩，場面異常熱烈。

謝莉·弗里曼以前是萊曼兄弟公司的私人銀行家，現(xiàn)在是富國的一位經(jīng)理，負(fù)責(zé)管理富國在洛杉磯的225個(gè)分行。她說：“參加這樣的聚會(huì)時(shí)，我不得不放下矯揉造作。你能看出，有人情味對于柯瓦希維奇來說意味著什么。他喜歡他們，他希望他們快樂�！�

柯瓦希維奇很直接地說：“我不愿這么做，但我知道這比干坐在辦公室閉門造車更能推動(dòng)我的公司�！辈贿^，他也表示：“我認(rèn)為當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)最基本的一點(diǎn)是要真正尊重和你一起工作的人。我們想創(chuàng)造一種讓我們的員工能有用武之地的環(huán)境�！�

他還經(jīng)常到各分行了解情況，并鼓勵(lì)分行經(jīng)理將自己的想法付諸實(shí)踐。與諾威斯特合并前，富國銀行收購第一洲際銀行后曾造成大批顧客和員工離去�？峦呦＞S奇上任后，創(chuàng)立了一種兼收并蓄的管理風(fēng)格。那些自我激勵(lì)、有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和優(yōu)秀執(zhí)行能力的員工能夠得到他的獎(jiǎng)勵(lì)和賞識。在員工薪水構(gòu)成中，獎(jiǎng)勵(lì)工資約相當(dāng)于全部薪水的20%。

柯瓦希維奇認(rèn)為，在所有層級上，領(lǐng)導(dǎo)能力都是非常關(guān)鍵的。他指出：“不能說領(lǐng)導(dǎo)只有一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)。要形成卓越的領(lǐng)導(dǎo)力就要相信并向人們傳遞出這樣一個(gè)信息，即在整個(gè)公司，領(lǐng)導(dǎo)能力是重要的因素。我們的商店經(jīng)理是領(lǐng)導(dǎo)，出納主任也是領(lǐng)導(dǎo)。如果你重視領(lǐng)導(dǎo)力，而且篤信這是成功的關(guān)鍵所在，你的公司就能有更多的領(lǐng)導(dǎo)者。僅有一個(gè)分權(quán)的組織而沒有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是不行的�！�

另一方面，柯瓦希維奇又不迷信領(lǐng)導(dǎo)力。他坦率地表示，最好的想法并非只有管理人員才能想得出來。為此，他很注重對員工的培訓(xùn)。為了對過去3年新加入富國的數(shù)千名職員進(jìn)行培訓(xùn)，他將他們送到十幾個(gè)培訓(xùn)中心去。這些培訓(xùn)中心有850名其他員工，負(fù)責(zé)對新員工進(jìn)行為期3個(gè)星期的角色練習(xí)銷售培訓(xùn)�？峦呦＞S奇還提倡聘請技能互補(bǔ)的員工。他打比方說：“如果你的橄欖球隊(duì)隊(duì)員全都是四分衛(wèi)隊(duì)員，你就贏不了，你可能會(huì)一敗涂地�！�

然而，身為富國這支競爭能力很強(qiáng)的球隊(duì)的啦啦隊(duì)長，柯瓦希維奇卻很節(jié)儉，節(jié)儉得有些過分。雖然持有富國3.5億美元股票，他的許多衣服卻穿了10年以上。6年前，公司給他買了架公務(wù)機(jī)。在此之前，他出差一直坐經(jīng)濟(jì)艙。

他的確也不同于一般的銀行家。他把分行稱作“商店”。這并非為了標(biāo)新立異或嘩眾取寵，他只是想讓銀行像商店推銷產(chǎn)品那樣推銷他們的服務(wù)。

他不斷向公司上下灌輸客戶服務(wù)的重要性。他指出，增加一名新客戶的成本相當(dāng)于保持一名客戶成本的5倍。在一次年度會(huì)議上，在肯定公司取得的成績的同時(shí)，他也很尖銳地指出，要想成為一家卓越的公司，客戶服務(wù)就不能停留在一般水平上。

業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，零售銀行業(yè)務(wù)盈利的關(guān)鍵在于向已有顧客銷售全套產(chǎn)品。為了做到這一點(diǎn)，富國對2300萬現(xiàn)有顧客進(jìn)行篩選，找到最有前景的顧客，然后以交叉銷售的方式向顧客推銷大量的金融產(chǎn)品。

即使是在管理最好的銀行，這種策略推行起來也有很大難度。不少銀行通常只同時(shí)向每個(gè)顧客銷售2種產(chǎn)品，比如支票賬戶和個(gè)人退休賬戶。富國銀行平均向每個(gè)顧客銷售4種產(chǎn)品。柯瓦希維奇還不滿足。他希望最終增加到8種。

在4種產(chǎn)品的情況下，每個(gè)顧客每年給富國創(chuàng)造的凈收入是275美元，而在6種產(chǎn)品的情況下，每個(gè)顧客每年創(chuàng)造的凈收入達(dá)到460美元。不過，也有分析師指出，富國要6年時(shí)間才能讓顧客增加購買一種產(chǎn)品。按這個(gè)速度，要到2028年柯瓦希維奇定下的8種產(chǎn)品的目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)，除非富國在交叉銷售方面的技巧更加爐火純青。

不怕挑戰(zhàn)，因?yàn)樗�有�?yīng)對挑戰(zhàn)的武器——?jiǎng)?chuàng)新 　在任諾威斯特銀行首席運(yùn)營官時(shí)，他的不少措施就很獨(dú)特。他給每個(gè)分行定下?lián)p益目標(biāo)，然后像零售公司那樣，對分行每天的銷售進(jìn)行考量�，F(xiàn)在，大多數(shù)大銀行都采取了這種做法。同時(shí)，他也堅(jiān)持做住房抵押貸款業(yè)務(wù)，盡管當(dāng)時(shí)這種業(yè)務(wù)的利潤率并不高。他認(rèn)為，抵押貸款是一種核心產(chǎn)品，能在顧客與銀行之間建立起一種紐帶，使銀行更容易向顧客銷售其他產(chǎn)品。所以，即便這種業(yè)務(wù)僅能維持不盈不虧，也不失為一種極好的資產(chǎn)。

任富國CEO后，在他的鼓勵(lì)下，富國員工的創(chuàng)新積極性空前高漲，創(chuàng)新性措施不斷出現(xiàn)。富國套餐是4年前由富國丹佛分行一個(gè)營銷經(jīng)理首先推出的：如果顧客一次性簽約購買富國的5種產(chǎn)品，富國將給予他們降低收費(fèi)的優(yōu)惠。領(lǐng)事身份計(jì)劃是2年前由得克薩斯州奧斯汀分行一個(gè)經(jīng)理率先實(shí)行的。當(dāng)時(shí)，他允許一個(gè)還沒有取得相關(guān)證件的墨西哥移民用他們在領(lǐng)事館里開的身份證明在銀行開戶�，F(xiàn)在，花旗集團(tuán)等100多家銀行已接受了領(lǐng)事身份證。

富國的內(nèi)布拉斯加分行一位市場經(jīng)理則制訂了一種”銷售路線圖”，教員工們?nèi)绾闻c顧客在看似漫不經(jīng)心的談話中提出各種主題。比如，先提出抵押貸款再融資和其他比較容易銷售的產(chǎn)品，然后再轉(zhuǎn)到銷售難度大的產(chǎn)品如共同基金。

柯瓦希維奇說，發(fā)動(dòng)員工創(chuàng)新的意義是，能讓員工有一種做主人的感覺，并讓他們知道他們的努力工作得到賞識。當(dāng)然，更重要的是，這種創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為切實(shí)的公司利益。

成功需要?jiǎng)?chuàng)新，創(chuàng)新源自不囿常規(guī)。這就是柯瓦希維奇。他成功，因?yàn)樗�不守�?guī)矩。