涂建民 - 人物簡(jiǎn)介

 涂建民，1947年元月出生，漢族，籍貫江蘇東臺(tái)，中共黨員。高中文化，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師。1968年8月至1971年11月：江西生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)一團(tuán)班長(zhǎng)；1971年11月至1983年6月：萍鋼運(yùn)輸部準(zhǔn)軌站站長(zhǎng)；1983年6月至1992年3月：萍鋼運(yùn)輸部副主任、主任；1992年3月至1993年元月：萍鋼總調(diào)度室調(diào)度長(zhǎng)；1993年1月至1993年9月：萍鄉(xiāng)鋼鐵廠廠長(zhǎng)助理；1993年9月至1997年4月：萍鄉(xiāng)鋼鐵廠副廠長(zhǎng)；1997年4月至1999年11月：萍鄉(xiāng)鋼鐵廠廠長(zhǎng)；1999年11月至今：萍鄉(xiāng)鋼鐵有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。一個(gè)曾經(jīng)極端困難的鋼鐵企業(yè)——萍鄉(xiāng)鋼鐵有限責(zé)任公司，在以涂建民同志為首的領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)下，發(fā)揚(yáng)“事在人為，志在超越”的萍鋼精神，眾志成城，勵(lì)精圖治，使一個(gè)瀕臨死亡的企業(yè)煥發(fā)出勃勃生機(jī)，成為江西工業(yè)戰(zhàn)線一面鮮艷的旗幟。

涂建民 - 臨危受命

 涂建民同志于１９９７年４月任萍鄉(xiāng)鋼鐵廠廠長(zhǎng)（２０００年改公司后任董事長(zhǎng)、總經(jīng)理）。當(dāng)時(shí)，萍鋼是全國(guó)冶金有名的特困企業(yè)，年虧損逾億元，年人均虧損近萬(wàn)元，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)１１５％，企業(yè)瀕臨倒閉。面對(duì)人心惶惶，滿目蒼荑，涂建民和廠領(lǐng)導(dǎo)班子一道，以非凡的勇氣和智慧、旺盛的斗志和常人難以想象的毅力，肩負(fù)起“三重一低”的沉重包袱，在極端困難的條件下，帶領(lǐng)員工以解放思想為先導(dǎo)，以改革為動(dòng)力，以管理為保證，以技術(shù)進(jìn)步為依托，不等不靠，自力更生，艱苦奮斗，使萍鋼煥發(fā)出勃勃生機(jī)。從１９９７年到２００２年，在短短的５年多時(shí)間內(nèi)，鋼產(chǎn)量從３５萬(wàn)噸增加到１７５萬(wàn)噸，銷售收入超過(guò)３０億元，增長(zhǎng)了５倍，稅收從３６００多萬(wàn)元增長(zhǎng)到２．３９億元，占全省財(cái)政總收入的１％，凈利潤(rùn)達(dá)到１．９６億元，員工人均年收入從６０００元增長(zhǎng)到１６０００多元。 

萍鋼的迅速崛起，受到了同行及社會(huì)各界的廣泛關(guān)注，許多領(lǐng)導(dǎo)、專家、學(xué)者贊嘆這是“比深圳速度還快的萍鋼速度”、“創(chuàng)造了罕見(jiàn)的奇跡”、產(chǎn)生了“萍鋼效應(yīng)”。１９９９年３月，江西省委、省政府發(fā)出號(hào)召，在全省開(kāi)展“以萍鋼為榜樣，深入學(xué)邯鋼”活動(dòng)。涂建民本人也于２０００年榮獲全國(guó)“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)隆Ｕ�如１９９９年２月《人民日�(qǐng)?bào)》一篇文章中寫(xiě)的那樣，這翻天覆地變化的最關(guān)鍵原因在于萍鋼從１９９７年４月起有了一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)班子，有了一個(gè)臨危受命不負(fù)眾望的好廠長(zhǎng)涂建民。

涂建民 - 廉政建設(shè)

 涂建民知道，企業(yè)能否搞好，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)班子，在于干部隊(duì)伍建設(shè)，有一支好的干部隊(duì)伍就可能建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展的好機(jī)制，就會(huì)有好產(chǎn)品、好市場(chǎng)。因此，他上任后抓的第一件事就是按照“廉潔、高效、團(tuán)結(jié)、開(kāi)拓”的八字方針抓干部隊(duì)伍建設(shè)，他明確要求，干部必須做到勤政廉政，有嚴(yán)格的組織紀(jì)律性，有強(qiáng)烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)觀念。 

  針對(duì)當(dāng)時(shí)員工普遍對(duì)干部的廉潔、勤政不滿意狀況，他把勤政廉政作為加強(qiáng)干部隊(duì)伍建設(shè)的切入點(diǎn)，先后建立、完善了用車、電話、招待、分配公開(kāi)等一系列規(guī)章制度，并且特別重視加大監(jiān)督查處力度，對(duì)違規(guī)行為，無(wú)論涉及到誰(shuí)，決不姑息，因違紀(jì)受到處罰和媒體曝光的有一般員工、中層干部，也有公司領(lǐng)導(dǎo)。言出必行，令行禁止，使許多規(guī)定落到了實(shí)處。同時(shí)，他特別注意以身作則，率先垂范。在企業(yè)精員中，他動(dòng)員愛(ài)人帶頭下崗。抓勤政廉政，使萍鋼在很短時(shí)間內(nèi)形成了正氣，使領(lǐng)導(dǎo)班子，特別是涂建民本人贏得了崇高威望，從而產(chǎn)生了強(qiáng)大的凝聚力、號(hào)召力，為一系列大刀闊斧的改革奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 

 在許多工作中，由于個(gè)人的思想觀念、所處位置、利益影響等方面原因，有的干部對(duì)一些決定、制度不理解，有意無(wú)意地不執(zhí)行，出現(xiàn)“腸梗阻”現(xiàn)象，針對(duì)這種情況，涂建民強(qiáng)調(diào)，各級(jí)干部必須與公司黨委、行政保護(hù)高度一致，必須絕對(duì)服從公司的決策，對(duì)搞上有政策下有對(duì)策的，給予批評(píng)教育，屢教不聽(tīng)的，予以免職。強(qiáng)調(diào)組織紀(jì)律，使得上下一條心，形成合力。 

 “兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”，涂建民經(jīng)常用這名話語(yǔ)激勵(lì)干部。他明確提出“中層以上干部思想觀念轉(zhuǎn)變之日，就是萍鋼生存發(fā)展之時(shí)”。要轉(zhuǎn)變觀念，就要求各級(jí)干部牢固樹(shù)立市場(chǎng)的觀念、競(jìng)爭(zhēng)的觀念，要時(shí)刻保持危機(jī)意識(shí)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如逆水行舟，不進(jìn)則退，進(jìn)步慢了也要被淘汰，因?yàn)檫@是一個(gè)快魚(yú)吃慢魚(yú)的時(shí)代，每個(gè)干部都要有強(qiáng)烈地使自己的工作處于同行業(yè)領(lǐng)先地位的意識(shí)。同時(shí)，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，干部的思想觀念也必須與時(shí)俱進(jìn)。無(wú)論是國(guó)家政策的變化，還是市場(chǎng)風(fēng)云變幻，涂建民率先轉(zhuǎn)變觀念，善于在變化中抓住機(jī)遇，化解危機(jī)。２０００年，國(guó)家實(shí)施鋼鐵總量控制政策，這對(duì)大多數(shù)鋼鐵企業(yè)無(wú)疑是當(dāng)頭一棒。但是，涂建民卻清醒地意識(shí)到，這是一個(gè)機(jī)遇，他迅速作出反應(yīng)，提出：“積極應(yīng)對(duì)總量控制政策，堅(jiān)定不移實(shí)施出口戰(zhàn)略”。產(chǎn)品出口與國(guó)內(nèi)銷售價(jià)格相差３００元／噸，從來(lái)沒(méi)有產(chǎn)品出過(guò)口的萍鋼以此為壓力，倒逼各項(xiàng)管理工作，使產(chǎn)品質(zhì)量、成本躍上一個(gè)新臺(tái)階，全年出口量達(dá)到１２％，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)１．２億元。 

 在抓干部隊(duì)伍中，采取主要措施，一是完善監(jiān)督制約機(jī)制，科職以上干部每年都要進(jìn)行一次民主評(píng)議，并實(shí)行黃牌警告、末名淘汰。二是在干部隊(duì)伍中積極引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，采取公開(kāi)招聘、民主選舉等方式競(jìng)爭(zhēng)上崗。將競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入干部隊(duì)伍，增強(qiáng)了干部的責(zé)任心，也使許多懂經(jīng)營(yíng)、善管理、員工信任的年輕人走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。三是對(duì)干部從嚴(yán)要求的同時(shí)注意在生活上關(guān)心、在政治上愛(ài)護(hù)、在工作上支持。

涂建民 - 管理領(lǐng)先

涂建民曾經(jīng)借用一位企業(yè)老總的話說(shuō)，國(guó)有企業(yè)滿地都是錢，就看你彎不彎腰撿。這是說(shuō)，國(guó)有企業(yè)有相當(dāng)大的潛力，通過(guò)加強(qiáng)管理把潛力挖出來(lái)，就是效益。對(duì)于管理，他認(rèn)為就是借力，就是調(diào)動(dòng)員工的積極性，“管理挖潛永無(wú)止境”。他把“管理領(lǐng)先”作為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行打造。 

 １９９８年，萍鋼減虧工作初見(jiàn)成效，但還是十分困難，為了提升產(chǎn)品質(zhì)量檔次，他提出了實(shí)施ＩＳＯ９００１質(zhì)量管理體系認(rèn)證工作，經(jīng)過(guò)一年多的運(yùn)作，于１９９９年初順利通過(guò)認(rèn)證，成為江西首家通過(guò)ＩＳＯ９００１質(zhì)量管理體系認(rèn)證的冶金企業(yè)，２００２年又通過(guò)了ＩＳＯ１４００１環(huán)境管理體系認(rèn)證工作，成為全國(guó)冶金為數(shù)不多的整體通過(guò)認(rèn)證的冶金企業(yè)。今年，又開(kāi)始進(jìn)行實(shí)施ＯＨＳＭＡ１８０００職業(yè)衛(wèi)生健康體系認(rèn)證工作。通過(guò)這些認(rèn)證，萍鋼不僅僅是在質(zhì)量、安全、環(huán)境等方面的管理得到社會(huì)的認(rèn)可，提升了企業(yè)形象，更重要的是通過(guò)認(rèn)證的過(guò)程提升自己的管理水平。 

  與此同時(shí)，在涂建民的倡導(dǎo)下，萍鋼全面開(kāi)展了對(duì)標(biāo)挖潛工作，趕超全國(guó)平均水平，全國(guó)前四分之一方陣和達(dá)到全國(guó)最先進(jìn)水平等目標(biāo)，萍鋼先后將３０５項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)與先進(jìn)企業(yè)對(duì)照，制定了６１１條降成本措施，同時(shí)在工程建設(shè)、原燃料、物資采購(gòu)工作中，一律采取公開(kāi)招標(biāo)方法。從１９９８年到２００２年，萍鋼公司每年挖潛增效１億元以上，為萍鋼贏得了巨大的生存空間，主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)從全國(guó)倒數(shù)第５位逐步進(jìn)入先進(jìn)行列，高爐利用系數(shù)、綜合成材率、資本收盤(pán)率等名列同行業(yè)前茅。 

涂建民 - 技改方針

 在很長(zhǎng)的一段時(shí)期里，技改系統(tǒng)走入了一條死胡同，搞技改找死，不靠技改等死。依靠技術(shù)進(jìn)步推動(dòng)企業(yè)發(fā)展成了一句空話。１９９７年的萍鋼鋼產(chǎn)量?jī)H３５萬(wàn)噸，全是模注鋼錠，材只有普線６萬(wàn)噸，產(chǎn)品不但落后，而且結(jié)構(gòu)嚴(yán)重不合理，不搞技改肯定是等死。面對(duì)“搞技改找死”的強(qiáng)大輿論壓力，涂建民用了一種全新的思路開(kāi)始了“填平補(bǔ)齊’、“小步快跑”的技改工作，他確定技改應(yīng)遵循“起點(diǎn)高、投資省、見(jiàn)效快”的方針。要正確處理技改與現(xiàn)有裝備的關(guān)系。他提出，在現(xiàn)有裝備沒(méi)有充分發(fā)揮潛能之前不進(jìn)行技改，一旦進(jìn)行技改必須以最少的增量資產(chǎn)激活最大的存量資產(chǎn)。他反復(fù)告誡技改系統(tǒng)，技改投資浪費(fèi)是終身浪費(fèi)。在技改資金方面，在采取盤(pán)活閑置資產(chǎn)，依靠員工募股的同時(shí)，提出要“敢用未來(lái)的錢”。在這些思路的指導(dǎo)下，萍鋼改造一項(xiàng)成功一項(xiàng)，從１９９８年的連鑄機(jī)項(xiàng)目，１９９９年依靠募股５０００萬(wàn)建成３０萬(wàn)噸棒材生產(chǎn)線，到２０００年建成高速線材生產(chǎn)線，從２００１年投資４億多完成技改群，到２００２年高架棒材生產(chǎn)線投產(chǎn)，其投資之少，建設(shè)周期之短，達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)速度之快，創(chuàng)造了全國(guó)最好水平。５年多時(shí)間，萍鋼用最少的投資，全面更新裝備，工藝達(dá)到國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在高位平臺(tái)上得到全面調(diào)整。到２００２年底，萍鋼已達(dá)到年產(chǎn)鋼２００萬(wàn)噸、材２１０萬(wàn)噸的生產(chǎn)能力。萍鋼的技改改出一片廣闊天地。 

涂建民 - 精神境界

涂建民曾經(jīng)非常動(dòng)情地說(shuō)過(guò)：“我首先是一個(gè)共產(chǎn)黨員，然后才是企業(yè)老總�！弊鳛楣伯a(chǎn)黨員，他說(shuō)：“我不斷地工作，是因?yàn)榧缲?fù)著萍鋼人希望�！弊鳛橐粋�(gè)企業(yè)家，他經(jīng)常說(shuō)，要對(duì)上任領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，對(duì)本屆負(fù)責(zé)，對(duì)下任負(fù)責(zé)。他曾這樣表述他的心態(tài)：“企業(yè)在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，就好比是接力賽，企業(yè)的老總拿到接力棒后，就要帶領(lǐng)企業(yè)拼命地往前跑，一旦感到力不從心，就要把接力棒傳給下一個(gè)人。”這充分展示了涂建民作為一個(gè)共產(chǎn)黨員和企業(yè)家的寬廣胸懷，正是這種高尚的情操和精神境界使他具備了特殊的人格魅力，并不斷地感染和激勵(lì)萍鋼人與他一道從成功走向成功。