涂建民 - 人物簡介

 涂建民，1947年元月出生，漢族，籍貫江蘇東臺，中共黨員。高中文化，高級經(jīng)濟師。1968年8月至1971年11月：江西生產(chǎn)建設兵團一團班長；1971年11月至1983年6月：萍鋼運輸部準軌站站長；1983年6月至1992年3月：萍鋼運輸部副主任、主任；1992年3月至1993年元月：萍鋼總調(diào)度室調(diào)度長；1993年1月至1993年9月：萍鄉(xiāng)鋼鐵廠廠長助理；1993年9月至1997年4月：萍鄉(xiāng)鋼鐵廠副廠長；1997年4月至1999年11月：萍鄉(xiāng)鋼鐵廠廠長；1999年11月至今：萍鄉(xiāng)鋼鐵有限責任公司董事長兼總經(jīng)理。一個曾經(jīng)極端困難的鋼鐵企業(yè)——萍鄉(xiāng)鋼鐵有限責任公司，在以涂建民同志為首的領導班子帶領下，發(fā)揚“事在人為，志在超越”的萍鋼精神，眾志成城，勵精圖治，使一個瀕臨死亡的企業(yè)煥發(fā)出勃勃生機，成為江西工業(yè)戰(zhàn)線一面鮮艷的旗幟。

涂建民 - 臨危受命

 涂建民同志于１９９７年４月任萍鄉(xiāng)鋼鐵廠廠長（２０００年改公司后任董事長、總經(jīng)理）。當時，萍鋼是全國冶金有名的特困企業(yè)，年虧損逾億元，年人均虧損近萬元，資產(chǎn)負債率高達１１５％，企業(yè)瀕臨倒閉。面對人心惶惶，滿目蒼荑，涂建民和廠領導班子一道，以非凡的勇氣和智慧、旺盛的斗志和常人難以想象的毅力，肩負起“三重一低”的沉重包袱，在極端困難的條件下，帶領員工以解放思想為先導，以改革為動力，以管理為保證，以技術(shù)進步為依托，不等不靠，自力更生，艱苦奮斗，使萍鋼煥發(fā)出勃勃生機。從１９９７年到２００２年，在短短的５年多時間內(nèi)，鋼產(chǎn)量從３５萬噸增加到１７５萬噸，銷售收入超過３０億元，增長了５倍，稅收從３６００多萬元增長到２．３９億元，占全省財政總收入的１％，凈利潤達到１．９６億元，員工人均年收入從６０００元增長到１６０００多元。 

萍鋼的迅速崛起，受到了同行及社會各界的廣泛關注，許多領導、專家、學者贊嘆這是“比深圳速度還快的萍鋼速度”、“創(chuàng)造了罕見的奇跡”、產(chǎn)生了“萍鋼效應”。１９９９年３月，江西省委、省政府發(fā)出號召，在全省開展“以萍鋼為榜樣，深入學邯鋼”活動。涂建民本人也于２０００年榮獲全國“五一”勞動獎章。正如１９９９年２月《人民日報》一篇文章中寫的那樣，這翻天覆地變化的最關鍵原因在于萍鋼從１９９７年４月起有了一個好的領導班子，有了一個臨危受命不負眾望的好廠長涂建民。

涂建民 - 廉政建設

 涂建民知道，企業(yè)能否搞好，關鍵在于領導班子，在于干部隊伍建設，有一支好的干部隊伍就可能建立適應市場經(jīng)濟、促進企業(yè)快速發(fā)展的好機制，就會有好產(chǎn)品、好市場。因此，他上任后抓的第一件事就是按照“廉潔、高效、團結(jié)、開拓”的八字方針抓干部隊伍建設，他明確要求，干部必須做到勤政廉政，有嚴格的組織紀律性，有強烈的市場經(jīng)濟觀念。 

  針對當時員工普遍對干部的廉潔、勤政不滿意狀況，他把勤政廉政作為加強干部隊伍建設的切入點，先后建立、完善了用車、電話、招待、分配公開等一系列規(guī)章制度，并且特別重視加大監(jiān)督查處力度，對違規(guī)行為，無論涉及到誰，決不姑息，因違紀受到處罰和媒體曝光的有一般員工、中層干部，也有公司領導。言出必行，令行禁止，使許多規(guī)定落到了實處。同時，他特別注意以身作則，率先垂范。在企業(yè)精員中，他動員愛人帶頭下崗。抓勤政廉政，使萍鋼在很短時間內(nèi)形成了正氣，使領導班子，特別是涂建民本人贏得了崇高威望，從而產(chǎn)生了強大的凝聚力、號召力，為一系列大刀闊斧的改革奠定了堅實的基礎。 

 在許多工作中，由于個人的思想觀念、所處位置、利益影響等方面原因，有的干部對一些決定、制度不理解，有意無意地不執(zhí)行，出現(xiàn)“腸梗阻”現(xiàn)象，針對這種情況，涂建民強調(diào)，各級干部必須與公司黨委、行政保護高度一致，必須絕對服從公司的決策，對搞上有政策下有對策的，給予批評教育，屢教不聽的，予以免職。強調(diào)組織紀律，使得上下一條心，形成合力。 

 “兵熊熊一個，將熊熊一窩”，涂建民經(jīng)常用這名話語激勵干部。他明確提出“中層以上干部思想觀念轉(zhuǎn)變之日，就是萍鋼生存發(fā)展之時”。要轉(zhuǎn)變觀念，就要求各級干部牢固樹立市場的觀念、競爭的觀念，要時刻保持危機意識。市場競爭如逆水行舟，不進則退，進步慢了也要被淘汰，因為這是一個快魚吃慢魚的時代，每個干部都要有強烈地使自己的工作處于同行業(yè)領先地位的意識。同時，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，干部的思想觀念也必須與時俱進。無論是國家政策的變化，還是市場風云變幻，涂建民率先轉(zhuǎn)變觀念，善于在變化中抓住機遇，化解危機。２０００年，國家實施鋼鐵總量控制政策，這對大多數(shù)鋼鐵企業(yè)無疑是當頭一棒。但是，涂建民卻清醒地意識到，這是一個機遇，他迅速作出反應，提出：“積極應對總量控制政策，堅定不移實施出口戰(zhàn)略”。產(chǎn)品出口與國內(nèi)銷售價格相差３００元／噸，從來沒有產(chǎn)品出過口的萍鋼以此為壓力，倒逼各項管理工作，使產(chǎn)品質(zhì)量、成本躍上一個新臺階，全年出口量達到１２％，當年實現(xiàn)利潤１．２億元。 

 在抓干部隊伍中，采取主要措施，一是完善監(jiān)督制約機制，科職以上干部每年都要進行一次民主評議，并實行黃牌警告、末名淘汰。二是在干部隊伍中積極引入競爭機制，采取公開招聘、民主選舉等方式競爭上崗。將競爭機制引入干部隊伍，增強了干部的責任心，也使許多懂經(jīng)營、善管理、員工信任的年輕人走上領導崗位。三是對干部從嚴要求的同時注意在生活上關心、在政治上愛護、在工作上支持。

涂建民 - 管理領先

涂建民曾經(jīng)借用一位企業(yè)老總的話說，國有企業(yè)滿地都是錢，就看你彎不彎腰撿。這是說，國有企業(yè)有相當大的潛力，通過加強管理把潛力挖出來，就是效益。對于管理，他認為就是借力，就是調(diào)動員工的積極性，“管理挖潛永無止境”。他把“管理領先”作為企業(yè)的核心競爭能力進行打造。 

 １９９８年，萍鋼減虧工作初見成效，但還是十分困難，為了提升產(chǎn)品質(zhì)量檔次，他提出了實施ＩＳＯ９００１質(zhì)量管理體系認證工作，經(jīng)過一年多的運作，于１９９９年初順利通過認證，成為江西首家通過ＩＳＯ９００１質(zhì)量管理體系認證的冶金企業(yè)，２００２年又通過了ＩＳＯ１４００１環(huán)境管理體系認證工作，成為全國冶金為數(shù)不多的整體通過認證的冶金企業(yè)。今年，又開始進行實施ＯＨＳＭＡ１８０００職業(yè)衛(wèi)生健康體系認證工作。通過這些認證，萍鋼不僅僅是在質(zhì)量、安全、環(huán)境等方面的管理得到社會的認可，提升了企業(yè)形象，更重要的是通過認證的過程提升自己的管理水平。 

  與此同時，在涂建民的倡導下，萍鋼全面開展了對標挖潛工作，趕超全國平均水平，全國前四分之一方陣和達到全國最先進水平等目標，萍鋼先后將３０５項經(jīng)濟技術(shù)指標與先進企業(yè)對照，制定了６１１條降成本措施，同時在工程建設、原燃料、物資采購工作中，一律采取公開招標方法。從１９９８年到２００２年，萍鋼公司每年挖潛增效１億元以上，為萍鋼贏得了巨大的生存空間，主要經(jīng)濟技術(shù)指標從全國倒數(shù)第５位逐步進入先進行列，高爐利用系數(shù)、綜合成材率、資本收盤率等名列同行業(yè)前茅。 

涂建民 - 技改方針

 在很長的一段時期里，技改系統(tǒng)走入了一條死胡同，搞技改找死，不靠技改等死。依靠技術(shù)進步推動企業(yè)發(fā)展成了一句空話。１９９７年的萍鋼鋼產(chǎn)量僅３５萬噸，全是模注鋼錠，材只有普線６萬噸，產(chǎn)品不但落后，而且結(jié)構(gòu)嚴重不合理，不搞技改肯定是等死。面對“搞技改找死”的強大輿論壓力，涂建民用了一種全新的思路開始了“填平補齊’、“小步快跑”的技改工作，他確定技改應遵循“起點高、投資省、見效快”的方針。要正確處理技改與現(xiàn)有裝備的關系。他提出，在現(xiàn)有裝備沒有充分發(fā)揮潛能之前不進行技改，一旦進行技改必須以最少的增量資產(chǎn)激活最大的存量資產(chǎn)。他反復告誡技改系統(tǒng)，技改投資浪費是終身浪費。在技改資金方面，在采取盤活閑置資產(chǎn)，依靠員工募股的同時，提出要“敢用未來的錢”。在這些思路的指導下，萍鋼改造一項成功一項，從１９９８年的連鑄機項目，１９９９年依靠募股５０００萬建成３０萬噸棒材生產(chǎn)線，到２０００年建成高速線材生產(chǎn)線，從２００１年投資４億多完成技改群，到２００２年高架棒材生產(chǎn)線投產(chǎn)，其投資之少，建設周期之短，達產(chǎn)達標速度之快，創(chuàng)造了全國最好水平。５年多時間，萍鋼用最少的投資，全面更新裝備，工藝達到國內(nèi)先進水平，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在高位平臺上得到全面調(diào)整。到２００２年底，萍鋼已達到年產(chǎn)鋼２００萬噸、材２１０萬噸的生產(chǎn)能力。萍鋼的技改改出一片廣闊天地。 

涂建民 - 精神境界

涂建民曾經(jīng)非常動情地說過：“我首先是一個共產(chǎn)黨員，然后才是企業(yè)老總�！弊鳛楣伯a(chǎn)黨員，他說：“我不斷地工作，是因為肩負著萍鋼人希望。”作為一個企業(yè)家，他經(jīng)常說，要對上任領導負責，對本屆負責，對下任負責。他曾這樣表述他的心態(tài)：“企業(yè)在市場上競爭，就好比是接力賽，企業(yè)的老總拿到接力棒后，就要帶領企業(yè)拼命地往前跑，一旦感到力不從心，就要把接力棒傳給下一個人�！边@充分展示了涂建民作為一個共產(chǎn)黨員和企業(yè)家的寬廣胸懷，正是這種高尚的情操和精神境界使他具備了特殊的人格魅力，并不斷地感染和激勵萍鋼人與他一道從成功走向成功。