基本內(nèi)容
蘇敬軾，男，中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)總裁，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)評(píng)選的2004年中國(guó)連鎖業(yè)七大年度人物中，蘇敬軾是其中之一。蘇敬軾當(dāng)選的理由是：他提出“立足中國(guó)、融入生活”本土化發(fā)展戰(zhàn)略，讓肯德基全面融入中國(guó)人的生活當(dāng)中。
自1998年正式出任中國(guó)百勝總裁至今，蘇敬軾一直致力于將百勝旗下的肯德基發(fā)展成中國(guó)餐飲業(yè)第一品牌。如今，肯德基在中國(guó)餐飲業(yè)市場(chǎng)已遙遙領(lǐng)先，而中國(guó)肯德基的利潤(rùn)占到全球肯德基利潤(rùn)的三分之一。隨著海南三亞肯德基餐廳不久前的開業(yè)，肯德基在中國(guó)達(dá)到了1200家。老對(duì)手麥當(dāng)勞在中國(guó)的開店數(shù)只是它的一半。
AC尼爾森公司幾年前就調(diào)查到，肯德基是在中國(guó)市場(chǎng)知名度最高的品牌，超過(guò)了可口可樂和麥當(dāng)勞，名列“顧客最常惠顧的國(guó)際品牌”第一位。
“從1987年進(jìn)入中國(guó)，在北京前門開設(shè)中國(guó)第一家肯德基店，到三亞的第1200家店，我們只用了17年時(shí)間，目前肯德基更是以每年200余家的速度發(fā)展�！敝袊�(guó)百勝餐飲集團(tuán)總裁蘇敬軾歸結(jié)說(shuō)，這是肯德基長(zhǎng)期以來(lái)堅(jiān)持倡導(dǎo)的食品健康政策奏效，使肯德基在中國(guó)高速發(fā)展，并不斷拉大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離。
蘇敬軾祖籍山西，生于臺(tái)灣。1989年，蘇敬軾加入肯德基。1993年，蘇敬軾成為肯德基北亞地區(qū)副總裁，并于次年擔(dān)任亞洲地區(qū)副總裁。1997年，百事可樂公司決定將所屬的餐館業(yè)務(wù)剝離（包括肯德基、必勝客、塔可鐘在內(nèi)的三個(gè)連鎖快餐業(yè)務(wù)），成立了百勝餐飲集團(tuán)。1998年，蘇敬軾正式被任命為百勝大中國(guó)區(qū)總裁。
在加入肯德基之前，蘇敬軾曾效力寶潔（P＆G）公司德國(guó)和臺(tái)灣分公司。他早年畢業(yè)于臺(tái)灣大學(xué)，獲化工學(xué)士學(xué)位，后赴美國(guó)賓州大學(xué)就讀，獲科學(xué)碩士學(xué)位，并在美國(guó)沃頓商學(xué)院獲工商管理碩士學(xué)位（MBA）。
1989年，蘇敬軾以肯德基公司北太平洋地區(qū)市場(chǎng)企劃總監(jiān)的身份首次來(lái)中國(guó)大陸時(shí)，這里還僅有4家肯德基餐廳�！拔椅┮坏母惺芫褪侵袊�(guó)市場(chǎng)很大，我們完全有機(jī)會(huì)將肯德基做到歷史上從未有過(guò)的高度。”
以回頭率劃分消費(fèi)者，可以分重度、中度、輕度三種類型。重度消費(fèi)者是指一個(gè)星期來(lái)一次的，中度消費(fèi)者是指大約一個(gè)月來(lái)一次的，半年來(lái)一次的算輕度消費(fèi)者。肯德基調(diào)查后認(rèn)為，消費(fèi)者光顧的最大一個(gè)因素是便利性，而這只有通過(guò)不斷的開店來(lái)實(shí)現(xiàn)。
如今，肯德基的年開店數(shù)超過(guò)250家，已經(jīng)進(jìn)入的城市增加到260多個(gè)。蘇敬軾計(jì)劃百勝在中國(guó)市場(chǎng)上保持20％以上的開店增長(zhǎng)率，其中，肯德基將進(jìn)入更多的四線五線城市，甚至向鎮(zhèn)及村挺進(jìn)；必勝客主要選擇在二三線城市；塔可鐘瞄向一線城市。
“領(lǐng)先的市場(chǎng)地位”、“成為顧客的最愛”，還不能算是蘇敬軾的全部追求，關(guān)愛員工、取得合理的利潤(rùn)，也是他的關(guān)注點(diǎn)。
蘇敬軾起初致力于在東西方文化中間尋找平衡點(diǎn)。對(duì)管理人員的要求是：既有中國(guó)傳統(tǒng)觀念，又懂得西方經(jīng)營(yíng)方式。他正越來(lái)越信賴本地員工。
“我們的盈利狀況不錯(cuò)，這是我們快速擴(kuò)張的原因�！碧K敬軾不止一次強(qiáng)調(diào)。百勝供應(yīng)鏈管理效率高，肯德基、必勝客、塔可鐘多品牌的協(xié)同優(yōu)勢(shì)得以發(fā)揮。原料由公司統(tǒng)一采購(gòu)、配送，控制了資金的平衡支出，形成良性循環(huán)。百勝還開始了特許經(jīng)營(yíng)，目前肯德基的加盟店，大約占其總數(shù)1200家的5％。每家加盟費(fèi)至少在800多萬(wàn)元人民幣左右。
蘇敬軾承認(rèn)，肯德基在中國(guó)市場(chǎng)上發(fā)展迅速，跟顧客口味有關(guān)。歐美人喜歡牛肉食品，但中國(guó)人則較喜歡吃雞。作為洋快餐的肯德基，也越來(lái)越中國(guó)化。
與麥當(dāng)勞不同，在全球各地推出適合當(dāng)?shù)厝丝谖兜漠a(chǎn)品，是肯德基一貫的策略，但其在中國(guó)做得更徹底，因?yàn)闆]有哪個(gè)區(qū)域市場(chǎng)以這樣的廣度和速度推出新產(chǎn)品。
蘇敬軾深諳此道。在他看來(lái)，肯德基剛進(jìn)中國(guó)時(shí)，可以直接將國(guó)外的產(chǎn)品拿進(jìn)來(lái)；但在中國(guó)市場(chǎng)成長(zhǎng)了十幾年之后，消費(fèi)者會(huì)有自己的需求。“肯德基盡可能滿足中國(guó)消費(fèi)者的需要，這種需要還包括潛在需要�！碧K敬軾說(shuō)。近年來(lái)，肯德基一直努力改變傳統(tǒng)快餐品種選擇少的缺憾，增加消費(fèi)者在餐廳的飲食選擇，尤其注重蔬菜類、高營(yíng)養(yǎng)價(jià)值食品的開發(fā)。2000年，肯德基有15個(gè)產(chǎn)品，其中包括5種植物類產(chǎn)品，現(xiàn)在肯德基的產(chǎn)品增加到36種。在中國(guó)，有40個(gè)研發(fā)人員專門從事新產(chǎn)品的開發(fā)。
當(dāng)西方社會(huì)將越來(lái)越嚴(yán)重的肥胖問題歸咎于高熱量、少品種的快餐食品時(shí)，肯德基發(fā)布了兩版《中國(guó)肯德基食品健康政策白皮書》，以期逐漸消除人們的不良印象�？系禄κ怪袊�(guó)人相信：我們非常在意你們的健康問題；導(dǎo)致肥胖的因素非常多，不全是炸雞、薯?xiàng)l的錯(cuò)；快餐食品也可以更健康、更營(yíng)養(yǎng)；我們?cè)诓粩嗤瞥龈挥兄袊?guó)特色的新產(chǎn)品，如米飯、湯、粥、老北京雞肉卷、串香辣子雞、咕佬雞肉卷，等等。
營(yíng)銷上也很有一套。由上�？偛拷y(tǒng)一策劃部署，海報(bào)貼在哪兒都規(guī)定好，每個(gè)店照做就是。圍繞經(jīng)營(yíng)理念，肯德基還通過(guò)餐盤墊紙和宣傳單頁(yè)，向消費(fèi)者傳遞食品、衛(wèi)生、營(yíng)養(yǎng)、運(yùn)動(dòng)常識(shí)；拉開了以“天天運(yùn)動(dòng)、健康一生、讓我們動(dòng)起來(lái)”為主題的活動(dòng)；啟動(dòng)了肯德基“體壇群英”計(jì)劃，引導(dǎo)青少年樂于運(yùn)動(dòng)；還與中國(guó)籃協(xié)一同舉辦全國(guó)青少年三人籃球賽�？系禄谥袊�(guó)青少年當(dāng)中受歡迎的程度實(shí)際上超過(guò)了麥當(dāng)勞。肯德基給希望工程捐了不少款，還出資3800萬(wàn)元設(shè)立長(zhǎng)期資助中國(guó)貧困大學(xué)生的專門基金。
竭盡全力實(shí)施本土化策略，不斷求新求變以滿足中國(guó)消費(fèi)者的需求，這就是蘇敬軾的高明之處。他引領(lǐng)洋快餐走出一條中國(guó)之路。
