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蘇敬軾，男，中國百勝餐飲集團總裁，中國連鎖經營協(xié)會評選的2004年中國連鎖業(yè)七大年度人物中，蘇敬軾是其中之一。蘇敬軾當選的理由是：他提出“立足中國、融入生活”本土化發(fā)展戰(zhàn)略，讓肯德基全面融入中國人的生活當中。
自1998年正式出任中國百勝總裁至今，蘇敬軾一直致力于將百勝旗下的肯德基發(fā)展成中國餐飲業(yè)第一品牌。如今，肯德基在中國餐飲業(yè)市場已遙遙領先，而中國肯德基的利潤占到全球肯德基利潤的三分之一。隨著海南三亞肯德基餐廳不久前的開業(yè)，肯德基在中國達到了1200家。老對手麥當勞在中國的開店數(shù)只是它的一半。
AC尼爾森公司幾年前就調查到，肯德基是在中國市場知名度最高的品牌，超過了可口可樂和麥當勞，名列“顧客最�；蓊櫟膰H品牌”第一位。
“從1987年進入中國，在北京前門開設中國第一家肯德基店，到三亞的第1200家店，我們只用了17年時間，目前肯德基更是以每年200余家的速度發(fā)展。”中國百勝餐飲集團總裁蘇敬軾歸結說，這是肯德基長期以來堅持倡導的食品健康政策奏效，使肯德基在中國高速發(fā)展，并不斷拉大與競爭對手的距離。
蘇敬軾祖籍山西，生于臺灣。1989年，蘇敬軾加入肯德基。1993年，蘇敬軾成為肯德基北亞地區(qū)副總裁，并于次年擔任亞洲地區(qū)副總裁。1997年，百事可樂公司決定將所屬的餐館業(yè)務剝離（包括肯德基、必勝客、塔可鐘在內的三個連鎖快餐業(yè)務），成立了百勝餐飲集團。1998年，蘇敬軾正式被任命為百勝大中國區(qū)總裁。
在加入肯德基之前，蘇敬軾曾效力寶潔（P＆G）公司德國和臺灣分公司。他早年畢業(yè)于臺灣大學，獲化工學士學位，后赴美國賓州大學就讀，獲科學碩士學位，并在美國沃頓商學院獲工商管理碩士學位（MBA）。
1989年，蘇敬軾以肯德基公司北太平洋地區(qū)市場企劃總監(jiān)的身份首次來中國大陸時，這里還僅有4家肯德基餐廳�！拔椅┮坏母惺芫褪侵袊袌龊艽螅覀兺耆袡C會將肯德基做到歷史上從未有過的高度。”
以回頭率劃分消費者，可以分重度、中度、輕度三種類型。重度消費者是指一個星期來一次的，中度消費者是指大約一個月來一次的，半年來一次的算輕度消費者�？系禄{查后認為，消費者光顧的最大一個因素是便利性，而這只有通過不斷的開店來實現(xiàn)。
如今，肯德基的年開店數(shù)超過250家，已經進入的城市增加到260多個。蘇敬軾計劃百勝在中國市場上保持20％以上的開店增長率，其中，肯德基將進入更多的四線五線城市，甚至向鎮(zhèn)及村挺進；必勝客主要選擇在二三線城市；塔可鐘瞄向一線城市。
“領先的市場地位”、“成為顧客的最愛”，還不能算是蘇敬軾的全部追求，關愛員工、取得合理的利潤，也是他的關注點。
蘇敬軾起初致力于在東西方文化中間尋找平衡點。對管理人員的要求是：既有中國傳統(tǒng)觀念，又懂得西方經營方式。他正越來越信賴本地員工。
“我們的盈利狀況不錯，這是我們快速擴張的原因。”蘇敬軾不止一次強調。百勝供應鏈管理效率高，肯德基、必勝客、塔可鐘多品牌的協(xié)同優(yōu)勢得以發(fā)揮。原料由公司統(tǒng)一采購、配送，控制了資金的平衡支出，形成良性循環(huán)。百勝還開始了特許經營，目前肯德基的加盟店，大約占其總數(shù)1200家的5％。每家加盟費至少在800多萬元人民幣左右。
蘇敬軾承認，肯德基在中國市場上發(fā)展迅速，跟顧客口味有關。歐美人喜歡牛肉食品，但中國人則較喜歡吃雞。作為洋快餐的肯德基，也越來越中國化。
與麥當勞不同，在全球各地推出適合當?shù)厝丝谖兜漠a品，是肯德基一貫的策略，但其在中國做得更徹底，因為沒有哪個區(qū)域市場以這樣的廣度和速度推出新產品。
蘇敬軾深諳此道。在他看來，肯德基剛進中國時，可以直接將國外的產品拿進來；但在中國市場成長了十幾年之后，消費者會有自己的需求�！翱系禄M可能滿足中國消費者的需要，這種需要還包括潛在需要。”蘇敬軾說。近年來，肯德基一直努力改變傳統(tǒng)快餐品種選擇少的缺憾，增加消費者在餐廳的飲食選擇，尤其注重蔬菜類、高營養(yǎng)價值食品的開發(fā)。2000年，肯德基有15個產品，其中包括5種植物類產品，現(xiàn)在肯德基的產品增加到36種。在中國，有40個研發(fā)人員專門從事新產品的開發(fā)。
當西方社會將越來越嚴重的肥胖問題歸咎于高熱量、少品種的快餐食品時，肯德基發(fā)布了兩版《中國肯德基食品健康政策白皮書》，以期逐漸消除人們的不良印象�？系禄κ怪袊讼嘈牛何覀兎浅Ｔ谝饽銈兊慕】祮栴}；導致肥胖的因素非常多，不全是炸雞、薯條的錯；快餐食品也可以更健康、更營養(yǎng)；我們在不斷推出富有中國特色的新產品，如米飯、湯、粥、老北京雞肉卷、串香辣子雞、咕佬雞肉卷，等等。
營銷上也很有一套。由上�？偛拷y(tǒng)一策劃部署，海報貼在哪兒都規(guī)定好，每個店照做就是。圍繞經營理念，肯德基還通過餐盤墊紙和宣傳單頁，向消費者傳遞食品、衛(wèi)生、營養(yǎng)、運動常識；拉開了以“天天運動、健康一生、讓我們動起來”為主題的活動；啟動了肯德基“體壇群英”計劃，引導青少年樂于運動；還與中國籃協(xié)一同舉辦全國青少年三人籃球賽�？系禄谥袊嗌倌戤斨惺軞g迎的程度實際上超過了麥當勞�？系禄o希望工程捐了不少款，還出資3800萬元設立長期資助中國貧困大學生的專門基金。
竭盡全力實施本土化策略，不斷求新求變以滿足中國消費者的需求，這就是蘇敬軾的高明之處。他引領洋快餐走出一條中國之路。
