人物簡介
特里·利亞，英國人，寡言少語，精明強(qiáng)干。
他把特易購打造成英國最大和最成功的零售商。47歲的利亞1997年上任，他徹底擊敗了超級市場的對手Sainsbury，還把公司帶入了諸如服裝和金融服務(wù)等新的零售領(lǐng)域�，F(xiàn)在，他做好了挑戰(zhàn)世界的準(zhǔn)備，加速在歐洲和亞洲的擴(kuò)張，引領(lǐng)Tesco公司成為沃爾瑪最強(qiáng)勁的競爭對手之一。
致勝之道
上世紀(jì)90年代中期以來，在英國民眾心目中就認(rèn)為零售商特易購(Tesco)在本國的零售業(yè)已到了“獨(dú)孤求敗”的地步。自英國各大零售商在2006年1月中旬陸續(xù)公布圣誕和新年的銷售業(yè)績后，特易購的升幅獨(dú)占鰲頭，拋離了英國歷史最悠久的超市森寶利(Sainsbury)，以及沃爾瑪在英國的子公司ASDA。但成為節(jié)日銷售冠軍早已不能給特易購的CEO特里u2022利亞(TerryLeahy)——這個蟬聯(lián)2004年和2005年“英國最受尊敬的商業(yè)領(lǐng)袖”帶來多大的驚喜，因?yàn)閷ΜF(xiàn)在的他和特易購來說，只有自身才是最大的對手。
如何突破成長的瓶頸超越自我？
特里·利亞在2006年的第一個月就拋出了兩個令同行側(cè)目的計(jì)劃：一方面向大眾市場推廣售價(jià)低于20英鎊的寬帶網(wǎng)絡(luò)電話VoIP服務(wù)，進(jìn)軍電信領(lǐng)域；一方面與蘋果合作在分店內(nèi)撥出一定空間作為蘋果的賣場，進(jìn)軍高檔消費(fèi)電子產(chǎn)品�？磥恚@個銳意創(chuàng)新的特易購統(tǒng)帥的野心的確不小�！ �
向巨無霸說不的人
從來沒有人懷疑沃爾瑪(Wal-mart)是一個名符其實(shí)的巨無霸，以市值來看，沃爾瑪是全球排名第三的特易購的四倍半。當(dāng)1999年沃爾瑪一擲108億美元購入英國第二大零售商ASDA的時(shí)候，這個原來被政府保護(hù)得十分周到的孤島零售業(yè)生態(tài)環(huán)境就永遠(yuǎn)地改變了。因?yàn)橐晕譅柆數(shù)男酆褙?cái)力和全球采購的支持，可以輕而易舉地挑起一場令對手陷入萬劫不復(fù)境地的“低價(jià)風(fēng)暴”。
所有的目光都注視著特易購，這個用了將近一個世紀(jì)、歷經(jīng)幾代人的努力才由一個小貨攤蛻變而成的英國首席零售商，也許還沒有來得及享受勝利的快感，就必須陷入一場生死存亡的痛苦掙扎。事實(shí)證明，特易購與ASDA成為市場上進(jìn)行激烈價(jià)格戰(zhàn)的雙方。
可6年后的這個局面卻多少有點(diǎn)出乎人們的意料之外。當(dāng)初的大巨無霸催生下的小巨無霸ASDA怎么今天就變成了一只溫順的綿羊，安分而無奈地守著它16.7%的市場份額？而那個大眾心目中的綿羊特易購怎么就一口吃下了30.5%的英國零售業(yè)江山，而且這個數(shù)字還將在5年內(nèi)擴(kuò)大到45%？這一下，連沃爾瑪?shù)腃EO李·斯科特(Lee Scott)也坐不住了，氣急敗壞地請求英國政府對特易購的壟斷地位進(jìn)行調(diào)查。
顧客評價(jià)：“我喜歡特易購，即使是在最小的特易購里面都可以找到我所要的所有東西�！绷硪粋�說：“我的確喜歡ASDA多一些，因?yàn)樗膬r(jià)格更便宜，但在我的附近卻找不到一家，我只好改去特易購了。”
對于特易購的CEO特里·利亞而言，商品種類的“全”和店鋪數(shù)量的“廣”正是特易購上演以弱勝強(qiáng)好戲的秘密武器。
在英國這樣一個階級觀念根深蒂固的國家，購物場所會因?yàn)轭櫩偷臉?gòu)成而被打上階級烙印。在上世紀(jì)90年代，特易購的顧客主要是社會中下層的市民，而上層社會的太太們購物往往首選森寶利。但現(xiàn)在，特易購的顧客涵蓋了英國社會上、中、下三個階層，而且三個階層的百分比恰好與英國社會一致。每一個商家都樂于強(qiáng)調(diào)自己“顧客至上”，但只把這句話當(dāng)作公關(guān)辭令的人卻占了大多數(shù)。
正如利亞所言：“我有幸了解到各個階層的英國人的生活，我對所有的顧客群體的消費(fèi)習(xí)慣胸有成竹�！崩麃喌哪繕�(biāo)是讓特易購成為了解本地民情的小商店和在購買力和物流方面具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的跨國公司的完美結(jié)合。
傳奇經(jīng)歷
“模仿者”進(jìn)化論
特易購的故事始于1919年倫敦東區(qū)一家銷售軍用配給食品的售貨攤，創(chuàng)始人杰克·科恩(JackCohen)的銷售理念本著囤積銷售的觀點(diǎn)，以低價(jià)搶進(jìn)，市場范圍和規(guī)模并不大。
經(jīng)歷了20世紀(jì)60年代的飛速發(fā)展時(shí)期后，特易購發(fā)展成一家全國性的食品連鎖店。
1979年，來自利物浦的利亞從曼徹斯特理工大學(xué)獲得管理學(xué)學(xué)士后加入了特易購。他與這間當(dāng)時(shí)仍然只是全英國排名第三的零售商的緣分始于更早的一份暑期工——特里·利亞負(fù)責(zé)把貨物搬運(yùn)上架。就這樣，27年來從搬運(yùn)工到市場總監(jiān)、到董事會成員再到CEO，特里·利亞見證并參與了出身低微的特易購歷史上發(fā)展最迅猛和輝煌的階段。幸運(yùn)的是，他站到了巨人的肩膀上。
上世紀(jì)80年代到90年代中期英國的零售業(yè)還是歷史最悠久的森寶利超市集團(tuán)的天下。利亞的前任CEO麥克勞倫(IanMclaurin)是一個在零售行業(yè)有38年經(jīng)驗(yàn)的資深專家。他認(rèn)真地研究了森寶利，并將其中的成功基因移植到了特易購的身上。當(dāng)他在1997年把CEO的權(quán)杖交到利亞手上時(shí)，特易購已經(jīng)成功地超越了森寶利，成為英國首屈一指的食品連鎖店。
雖然沃爾瑪于1999年才正式登陸英國市場，但作為特易購銷售總監(jiān)的利亞在很早以前就著手通過大刀闊斧的降價(jià)變身成為“歐洲的沃爾瑪”。當(dāng)英國的對手們把目標(biāo)定為收益的增加時(shí)，利亞卻故意把利潤控制在較低的水平，將銷售額增長再投資，用于進(jìn)一步推低價(jià)格。在1993年，利亞為特易購陸續(xù)引入了名為“超值”(Value)和“最佳”(Finest)的低價(jià)自有品牌，迅速獲得了那些由于經(jīng)歷多年經(jīng)濟(jì)衰退而尋找便宜貨的顧客的青睞。
維持“薄利”的關(guān)鍵無疑是“多銷”，利亞把產(chǎn)品的銷售范圍從食品逐漸擴(kuò)大到利潤更高的非食品領(lǐng)域：家電、成衣、書籍、CD、藥品、化妝品等其他日用百貨。利亞甚至與蘇格蘭皇家銀行(RoyalBankofScotland)合作開始了個人金融業(yè)務(wù)，推出Visa卡、家庭保險(xiǎn)、汽車保險(xiǎn)、寵物保險(xiǎn)、旅行保險(xiǎn)等服務(wù)�！氨±噤N”成為了拉動特易購市場份額與銷售額的有力武器，而英國第一大零售商的地位也形成了一個良性的循環(huán)，與供應(yīng)商之間有了更多討價(jià)還價(jià)的余地。這一系列的策略的推出，從中不難看出沃爾瑪?shù)挠白印?/p>
同時(shí)，為了盡可能把店鋪開設(shè)到顧客的必經(jīng)之路上，特易購的鋪面從300平方米到5500平方米不等，這允許它既可以出現(xiàn)在繁華的商業(yè)大街上，也可以以大賣場的形式出現(xiàn)在市郊。特別是如同7-11形式的便利店目前成為了特易購成長最快的部分，因?yàn)樗鼈冎饕挥诖缤链缃鸬氖兄行�，面向富裕但忙碌的白領(lǐng)。
特里·利亞的如意算盤是，一來既可以降低當(dāng)?shù)匦⌒蜕痰陮μ匾踪彽臄骋�，二來可以不必申請針對開設(shè)大型商場的許可證。
本來特易購會延續(xù)這種已被證明是成功的“基因復(fù)制”，但特里·利亞卻在某天被一個發(fā)現(xiàn)驚醒了。在一個市場調(diào)查中，特易購的顧客表明他們不喜歡特易購模仿其他競爭對手。“過去我們只是抄襲對手的招數(shù)，雖然可以賺錢，但不會成為市場第一。于是，有一天，我們決定，停下來，放棄跟隨市場，開始追隨我們的顧客�！崩麃喕貞浧疬@段經(jīng)歷的時(shí)候說道。
從渠道到信息的革命
對顧客的追隨并不代表利亞在消費(fèi)者的調(diào)查和銷售數(shù)據(jù)中左右搖擺，當(dāng)特易購遠(yuǎn)在1995年開始發(fā)行第一張會員卡的時(shí)候，當(dāng)時(shí)還是市場總監(jiān)的利亞表現(xiàn)出來的野心和目光遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了他的同行：他不僅要培養(yǎng)消費(fèi)者的忠誠度，更重要的，他要創(chuàng)建一個全國最大的、記錄英國各個階層人士飲食和消費(fèi)習(xí)慣的資料庫。
對于顧客們來說，當(dāng)他們走進(jìn)特易購的時(shí)候，馬上就能在醒目的地方看見今天作為會員卡的持卡人可以獲得何種令人垂涎三尺的優(yōu)惠。在每季度末，他們將收到相當(dāng)于本季度消費(fèi)額1%的禮券。而對于特易購來說，當(dāng)顧客們用會員卡結(jié)算的時(shí)候，卡背后的磁條已經(jīng)在不知不覺中發(fā)揮神秘而巨大的功效。讓我們來假設(shè)約1200萬的特易購會員卡持卡人平均每人每周從特易購購買20樣物品，那么一年下來，他們就為特易購的數(shù)據(jù)庫源源不斷地提供了多達(dá)120億個珍貴的數(shù)據(jù)。
這些數(shù)據(jù)的重要性至少體現(xiàn)在三個方面：
第一，特易購可以根據(jù)某個特定消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣有的放矢地向他們提供度身訂做的優(yōu)惠組合，培養(yǎng)消費(fèi)者的忠誠度。
第二，因應(yīng)各分店時(shí)段、地段的差異而調(diào)節(jié)貨架上的物品，提高商品的流轉(zhuǎn)率和降低庫存。例如，位于倫敦市中心的特易購主要面向在附近上班的白領(lǐng)，午餐時(shí)段讓三明治唱主角，晚飯時(shí)段則換上即食食品招攬顧客。
第三，特易購可以根據(jù)顧客對產(chǎn)品的偏好反饋給供應(yīng)商進(jìn)行相應(yīng)的生產(chǎn)調(diào)整，而供應(yīng)商甚至愿意付費(fèi)進(jìn)入特易購的資料庫了解情況。
當(dāng)2000年特里·利亞推出Tesco.com的時(shí)候，特易購所處的位置比同期的競爭對手更有利——它已經(jīng)掌握有可能成為網(wǎng)上購物用戶的數(shù)百萬顧客的姓名、地址和購物習(xí)慣，同時(shí)還可以更有效地對還沒有成為特易購顧客的消費(fèi)者進(jìn)行推銷。特里·利亞的團(tuán)隊(duì)列出了一個與會員卡數(shù)據(jù)對立的名單，利用電子郵件和傳統(tǒng)郵件來檢驗(yàn)大批名單，以制定出最有成本效益的顧客招徠策略。
但區(qū)別于以往的做法，特里·利亞這次并沒有模仿亞馬遜這些網(wǎng)上購物先驅(qū)設(shè)立中央配送中心，而是直接利用連鎖店的網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)顧客向Tesco.com下單后，訂單會發(fā)送到距離顧客地點(diǎn)最近的特易購分店，由分店里配置的人員統(tǒng)一取貨，最后由印著特易購標(biāo)志的小型貨車送到顧客手上。從推出至今，Tesco.com一直是世界上最大的食品在線銷售渠道，并且很快實(shí)現(xiàn)了贏利。這一次，特易購本身也成為了別人的模仿對象。Tesco.com的銷售系統(tǒng)就被美國的另一零售商Safeway所利用，在美國開展家庭購物服務(wù)。
從行業(yè)的追隨者到領(lǐng)導(dǎo)者，從做渠道中介到兼做信息中介，特里·利亞讓特易購在不知不覺中實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的轉(zhuǎn)變，并且真正實(shí)現(xiàn)了追隨顧客的承諾——讓消費(fèi)環(huán)節(jié)的顧客參與到產(chǎn)品在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的完善中去。隨著特易購從食品擴(kuò)張到日用消費(fèi)品的銷售，它對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的影響也日益廣泛和深化�！拔譅柆斒莻�了不起的采購者，而特易購是個了不起的銷售者。”也許這是對特里·利亞職業(yè)生涯最好的評價(jià)。
“本土王”的成長煩惱
有人說：“如果有哪一個人類學(xué)家想要了解英國人的生活習(xí)性，那么他可以帶著筆記本直接拜訪特易購�！碧匾踪弻τ袌龅氖煜こ潭日缥譅柆斄私饷绹�、家樂福了解法國那樣順理成章，但當(dāng)這些零售商在本土穩(wěn)守第一的時(shí)候，會無可避免地面臨越來越強(qiáng)烈的內(nèi)在反彈和嫉妒情緒。
正如沃爾瑪被稱為“邪惡帝國”那樣，特易購在英國開始面臨同樣的問題：特易購大型賣場新張往往會伴隨著一場由當(dāng)?shù)匦⌒土闶鄣杲M織起來的“驅(qū)逐特易購”行動，一個名為“Tescopoly”的組織甚至致力于分拆特易購。這時(shí)特易購向海外擴(kuò)張就成為了一種強(qiáng)烈的內(nèi)在需求，并且會主導(dǎo)這個“本土王”的成長前景。
如何讓品牌跨越國界是所有零售商必須面對的共同難題。在全球零售商中排名第二的法國家樂福(Carrefour)被公認(rèn)是所有零售商中最為國際化的一個，分店遍布于全球30多個國家。但去年在墨西哥，家樂福的29家大型百貨商場卻因業(yè)績不佳脫離了這家零售商的全球版圖。在人們傾向于把低價(jià)與劣質(zhì)聯(lián)系在一起的日本，家樂福與老大沃爾瑪?shù)娜兆油瑯硬缓眠^。在經(jīng)過4年的慘淡經(jīng)營后，家樂福在去年最終出售了在日本的分店并徹底退出日本市場。
事實(shí)上，早在利亞1997年剛接任CEO時(shí)也曾為特易購一次不那么成功的海外擴(kuò)張經(jīng)歷收拾殘局。他果斷地放棄了特易購在上世紀(jì)90年代初為攻入法國市場而收購的Catteau食品連鎖店，而在此之前，在海外擴(kuò)張方面還是新手的特易購僅僅成功攻占了愛爾蘭市場。這次經(jīng)歷令這個謹(jǐn)慎的英國人在考慮海外擴(kuò)張的時(shí)候更為小心翼翼。
自特里·利亞接任后，特易購在選擇國際市場上作了明顯的策略調(diào)整，那些掛在特易購英國總部大堂里的鐘給了我們極好的提示。
那四個鐘上面分別顯示了首爾、曼谷、香港和華沙的時(shí)間，這些都是特易購近年來主力發(fā)展的市場。從中可以看出，特易購選定的是零售業(yè)發(fā)展程度不是很高的亞洲和東歐的國家和地區(qū)。這些國家和地區(qū)的本土零售商的壯大還需時(shí)日，而這個時(shí)候利用自身技術(shù)推行低價(jià)政策的特易購進(jìn)入就會很具有優(yōu)勢。在歐洲，特易購進(jìn)入了波蘭、匈牙利、斯洛伐克、捷克，在亞洲進(jìn)駐了中國臺灣、韓國以及泰國市場。2004年，特易購斥資1.4億英鎊以收購樂購連鎖超市50%的股權(quán)方式進(jìn)入了亞洲最具活力的中國大陸市場。
2005年，利亞獲得了一個進(jìn)入美國市場的機(jī)會。擁有2500家店鋪的美國第二大食品連鎖店艾伯森(Albertsons)在與沃爾瑪?shù)膽?zhàn)斗中力不從心，在2005年年初就著手聘請投資銀行高盛尋找買家。特易購聞風(fēng)后，派駐了一個團(tuán)隊(duì)到美國，專門調(diào)查艾伯森公司的出售情況。雖然口風(fēng)甚緊的艾伯森發(fā)言人表示在公司董事會做出最后的決策前不對外公布任何進(jìn)展，但美國媒體評論認(rèn)為，艾伯森的董事會不會考慮將2500家連鎖店拱手相讓予死對頭沃爾瑪，而初來乍到，并且處心積慮全球擴(kuò)張的特易購更有機(jī)會。
國內(nèi)市場
成立于1919年的Tesco公司，是英國目前最大的零售商，世界500強(qiáng)企業(yè)之一，年銷售額超過700多億美元，在世界零售業(yè)排名中僅次于沃爾瑪和家樂福，位居第三。在英國本土，每8英鎊的居民消費(fèi)中，至少就有1英鎊是花在Tesco的連鎖店中的。如今，大約60%的英國公眾每月至少都會進(jìn)Tesco一次�；ㄆ旒瘓F(tuán)分析師戴維·麥卡錫等人依據(jù)Tesco的規(guī)模、多功能性及海外成就等特點(diǎn)，更是將其評定為“全球最佳食品零售商”。
到目前為止，Tesco已經(jīng)在英國之外的13個國家開展了業(yè)務(wù)，包括歐洲的愛爾蘭、匈牙利、捷克共和國、斯洛伐克、波蘭和土耳其，以及亞洲的日本、馬來西亞、韓國和泰國等。由Tesco的擴(kuò)張路線圖中我們也可以看出，Tesco在海外的擴(kuò)張主要集中在東歐和東亞這些本土零售商實(shí)力較弱，而市場卻增長迅速的地區(qū)。這其中，就包括了中國。
據(jù)零售咨詢機(jī)構(gòu)RetailForward在2005年做出的估計(jì)，中國是目前世界上第七大零售市場，僅次于美國、日本、英國、德國、法國和意大利。畢竟，中國多達(dá)13億的消費(fèi)者和正在不斷增加的中產(chǎn)階層是任何人都難以忽視的。據(jù)國際咨詢公司Bain&Co.預(yù)計(jì)，到2010年中國的中產(chǎn)家庭數(shù)量將在目前的基礎(chǔ)之上再翻三番，總體消費(fèi)額將超過5萬億美元。RetailForward公司專門研究零售市場的經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴迪洛也得出結(jié)論，中國的零售業(yè)在過去五年內(nèi)，其年增長率達(dá)到了7%，高于美國5%的增長率。市場前景可見一斑。
2004年7月，Tesco在給倫敦證交所的聲明中宣布：Tesco與臺灣的頂新國際集團(tuán)簽訂合同，出資1.4億英鎊收購頂新在中國內(nèi)地的附屬企業(yè)“樂購連鎖超市”50%股份。TESCO首席執(zhí)行官特里·利亞稱，公司進(jìn)入中國零售市場，是成為真正意義上的國際零售商的重要一步。
至此，Tesco在中國市場由一無所有搖身一變成為了擁有25家連鎖超市的零售大鱷，并與已經(jīng)在中國安營扎寨的法國家樂福和美國沃爾瑪集團(tuán)展開了激烈的競爭。另外，Tesco一改外資零售商自建或合建單店進(jìn)入中國的方式，打響了外資并購中國超市的第一槍。
Tesco收購樂購，僅僅是這只外資零售巨鱷長驅(qū)直入的開始。自此之后，Tesco在中國的行動步伐明顯加快。首先，借助樂購原有的銷售網(wǎng)絡(luò)，Tesco迅速完成了在中國東北、華北、華東市場的戰(zhàn)略布局，其在北京的店址也已確定并在積極籌建之中，預(yù)計(jì)2007年將正式開業(yè)。半年之后，Tesco又開始將發(fā)展眼光投向華南，并于2005年4月，正式簽約廣東順德，從而奠定了其在華南地區(qū)擴(kuò)張的重要根基，下一步，Tesco將主要進(jìn)軍深圳的零售市場，其初步地點(diǎn)已經(jīng)選在深圳南山……對此，Tesco也毫不掩飾自己的野心，Tesco執(zhí)行者特里·利亞在公共場合已經(jīng)不止一次地表露出企圖趕超沃爾瑪、家樂福的意愿。Tesco的目標(biāo)是要做中國零售業(yè)的老大。
成功秘訣
特里·利亞與他的Tesco目標(biāo)是要做中國零售業(yè)的霸主，然而沃爾瑪和家樂福既然能夠稱雄世界零售業(yè)的前兩甲肯定也絕非等閑之輩，他們的信心在在哪里？
其實(shí)，特里·利亞與他的Tesco的信心主要源于其在經(jīng)營上的過人之處。對特里·利亞與他的Tesco而言，最為引以為傲的就是與顧客的關(guān)系問題處理得非常好，這也是特里·利亞與他的Tesco所有信心的主要來源。
長期以來，為顧客提供更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)一直是Tesco業(yè)務(wù)成長的關(guān)鍵所在，Tesco的目標(biāo)就是希望通過自己的努力讓人們的生活變得更為方便，也希望以此為理由來吸引每一位回頭客。
按照簡菲歷的話來說，顧客關(guān)系永遠(yuǎn)都是第一位重要的。Tesco在宣傳小冊子中寫道：“我們的核心理念就是為顧客創(chuàng)造足夠的價(jià)值，從而贏得他們的終身信任�！睉�(yīng)該說，贏得顧客的終身信任是一個宏偉的目標(biāo)，但這位世界零售業(yè)中保守的英國紳士顯示并不缺乏這種雄心壯志。當(dāng)然，特里·利亞與他的Tesco與顧客建立信任關(guān)系的過程也是其進(jìn)行一系列技術(shù)創(chuàng)新的過程。
除此之外，保守的特里·利亞與他的Tesco的另外一大驚人之舉就是選擇了以大賣場的形式開拓海外市場。
眾所周知，Tesco開始走出其本國國門時(shí)還沒有一家大賣場，全部都是小巧靈活的超市，以特大賣場的形式在陌生的海外市場能否取得成功就成了一個不小的未知數(shù)。
以中國的市場為例。目前中國的各大賣場似乎都是一個模子刻出來的，大家都在互相模仿，同質(zhì)化程度極高。
即便如此，特里·利亞仍然認(rèn)為自己可以取得出色的成績。因?yàn)樘乩?middot;利亞相信，雖然模式可以拷貝，但是企業(yè)之間相互競爭，總有一些品質(zhì)是難以拷貝的，這些獨(dú)特的品質(zhì)就成為Tesco的優(yōu)勢所在。
相關(guān)采訪
這個今年49歲，因?yàn)槔砹艘粋�平頭而看上去比實(shí)際年齡年輕很多的高個子，據(jù)說從來不接受任何媒體的個人采訪。但他在各種公開場合卻經(jīng)常妙語連珠，讓人們見識到這個低調(diào)CEO半禿腦袋中的智慧閃光。
世界零售商Tesco：如何超越沃爾瑪
沃爾瑪、家樂福和Tesco是世界零售商前三甲，相比沃爾瑪和家樂福的快速布局中國，Tesco姍姍來遲。Tesco該以何種方式實(shí)現(xiàn)“后來者居上”？
7月流火，tesco首席執(zhí)行官特里·利亞(TerryLeahy)爵士率領(lǐng)他的董事會成員首次到中國召開全球董事會。其在北京逗留期間，本報(bào)記者采訪了TerryLeahy爵士，這也是他第一次面對中國的媒體。
《中國經(jīng)營報(bào)》：在很多中國人眼里，Tesco既陌生又神秘，甚至沒有一個中國名字？
Terry Leahy：Tesco本來取了一個中文名字，但去年我們已與樂購合資，在中國就叫樂購。我們在全世界有2300多家門店。中國內(nèi)地是我們最新的市場。去年與樂購合資后，我們現(xiàn)在擁有了中國內(nèi)地的32家店。并希望很快在北京開店，未來1年再開15家。
記者：相對于沃爾瑪和家樂福，Tesco的步伐是否略顯緩慢？
Terry Leahy：我們并不認(rèn)為自己是遲到的，而是恰恰以合適的時(shí)機(jī)進(jìn)入了中國市場。在進(jìn)入中國市場前，我們對中國的零售市場專門調(diào)查研究了三年。我們希望這三年的研究能為我們未來的步伐提供助力。去年我們宣布與樂購以50%：50%成立合資企業(yè)時(shí)，我感到非常的興奮，我認(rèn)為，樂購在中國設(shè)立多年并依靠本地化管理得以獲利，取得這樣一家公司50%的股份，對我們無疑是一個極大的商機(jī)。樂購在上海已經(jīng)是零售業(yè)的領(lǐng)頭羊，它的25家連鎖店將為我們共同的發(fā)展提供良好的基礎(chǔ)。
記者：與沃爾瑪和家樂福相比較你們的策略是否有所不同？你上海之行最看好你合作伙伴的哪些方面？
Terry Leahy：在我們的國際業(yè)務(wù)中有一個原則就是靈活性，每個市場都有自己的個性，強(qiáng)調(diào)營運(yùn)能力的培養(yǎng)而非規(guī)模。如果說最大的不同，就是在中國市場我們選擇的是以合資的方式進(jìn)入，而非獨(dú)資（Tesco在泰國市場也是選擇了與當(dāng)?shù)刂牧闶凵桃壮跎徎ê腺Y的模式，目前Tesco在泰國已經(jīng)有107家門店）。
這次我們上海之行，使全體董事會成員更直接地了解到中國的零售市場。我們認(rèn)為我們的合作伙伴對每家門店的選址都非常好。其中一個特色是選擇大型的、新型的社區(qū)，或交通便利的地方布點(diǎn)，從而形成該社區(qū)的商業(yè)中心，并能集中了各種品牌的店鋪，形成店中店。如上海樂購錦繡店，位于浦東新區(qū)的錦繡路，其周邊聚集了許多浦東新區(qū)的樓盤。再如，上海樂購七寶店，選擇了萬科的一個超大樓盤，這是上海第一批的大型商品樓盤。選址十分準(zhǔn)確。
TESCO中國區(qū)負(fù)責(zé)人表示，TESCO樂購將秉承“為顧客創(chuàng)造價(jià)值，從而贏得他們終身信任”的核心理念以及“設(shè)身處地，推己及人”的價(jià)值觀，為顧客提供滿意的購物之旅。
相關(guān)報(bào)道
Tesco的中國名字叫“特易購”。但現(xiàn)在看來，Tesco并不打算讓這個名字在中國傳播開來。《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》了解到，北京大成東店是第一家使用“樂購Tesco”新招牌的門店，之前通過收購樂購超市獲得的門店，也將逐漸翻牌。
此次來京助陣的樂購Tesco陶邇康告訴《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：經(jīng)過詳細(xì)的市場調(diào)查，“樂購”這個品牌在中國消費(fèi)者中的認(rèn)知度已經(jīng)非常高了。他表示：“雖然我們已經(jīng)對樂購絕對控股了，但沒有必要完全更名。希望u2018樂購Tescou2019的組合名字能實(shí)現(xiàn)本土化和海外品牌的強(qiáng)勢結(jié)合�！笨瓷先�，精明的英國人不僅僅要利用樂購的門店資源，還要利用其品牌資源。畢竟Tesco并沒有像家樂福、沃爾瑪那樣從一開始就打下扎實(shí)的基礎(chǔ)，錯失先機(jī)令其只能厚積薄發(fā)。
2004年的7月，Tesco耗資1.4億英鎊(約合人民幣21億元)收購樂購連鎖超市50%的股權(quán)。樂購于1997年落戶上海，是以生產(chǎn)“康師傅”方便面聞名的臺灣頂新國際集團(tuán)在大陸投資的零售企業(yè)。
之后Tesco的在華攻略陷入停滯。隨著零售業(yè)的全面對外開放，從2004年底開始，沃爾瑪、家樂福均以每年15到20家門店的數(shù)量在全國重要城市推進(jìn)，而Tesco卻并沒有借勢而上，兩年多的時(shí)間里，僅僅增加了20家門店。
公司介紹
Tesco是英國領(lǐng)先的零售商，也是全球三大零售企業(yè)之一。截至2007年10月，Tesco在全世界擁有門店總數(shù)3,400多家，員工總數(shù)420,000多人，平均每周為全球近5000多萬名顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。目前，除英國外，Tesco還在其它12個國家開展業(yè)務(wù)，包括美國，歐洲的愛爾蘭共和國、匈牙利、捷克共和國、斯洛伐克、波蘭和土耳其，以及亞洲的中國、日本、馬來西亞、韓國和泰國。Tesco現(xiàn)已成為年銷售額達(dá)466億英鎊（約7129.8億人民幣）的國際零售企業(yè)，在財(cái)富雜志“2006年全球500強(qiáng)企業(yè)”中排名第55位，并榮登財(cái)富雜志公布的“2006年度全球最受尊敬的食品及醫(yī)藥店鋪”和“2006年度全球最受尊敬的英國公司”兩個排行榜的第一名。
2004年，Tesco正式進(jìn)入中國。截至2007年底，Tesco旗下在華連鎖大賣場已發(fā)展成為在20個城市擁有52家門店的大型零售連鎖企業(yè)。
相關(guān)榮譽(yù)
2008年7月7日晚在英國RoyalAlbertHall舉行的“2008年社區(qū)建設(shè)卓越表現(xiàn)企業(yè)”頒獎典禮上，全球三大零售商之一的英國Tesco榮獲英國本土最高環(huán)保獎---“巴克萊環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)力獎”（BarclaysEnvironmentalLeadershipAward）。
作為社區(qū)計(jì)劃的一部分，2006年Tesco宣布了一系列長期的目標(biāo)，其目的在于將對環(huán)境的影響降至最小，目前已經(jīng)取得了顯著成效。其中最具雄心的一項(xiàng)計(jì)劃就是截止2020年把碳排放量降低50%。根據(jù)Tesco最新企業(yè)責(zé)任回顧報(bào)告，其全球業(yè)務(wù)的碳排放在2007年降低了5%左右。在英國，2007年新開店比2006年的新開店的碳排放量降低了20%。
擔(dān)任“巴克萊環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)力獎”評委的巴克萊集團(tuán)副主席GaryHoffman表示“Tesco不懼挑戰(zhàn)，而是以其在市場上的規(guī)模和影響最大程度地改善環(huán)境”。
LucyNeville-Rolfe，Tesco公司事務(wù)和法務(wù)部執(zhí)行董事、以及社會責(zé)任委員會主席感慨萬分：“這是一個令人歡欣鼓舞的成績。這個獎項(xiàng)充分反映了我們在發(fā)展世界一流的環(huán)境保護(hù)項(xiàng)目上所付出的巨大努力，同時(shí)也是對我們的認(rèn)可。從節(jié)約能源到鼓勵顧客重復(fù)使用環(huán)保袋，我們始終把環(huán)保建設(shè)放在企業(yè)發(fā)展的核心位置。我們在鼓勵和幫助顧客參與環(huán)保方面的行動，給評審團(tuán)留下了尤為深刻的印象。我衷心地感謝所有的Tesco員工，謝謝你們?yōu)榄h(huán)保事業(yè)作出的貢獻(xiàn)！讓我們再接再厲，為環(huán)保事業(yè)而努力！”
Tesco在昨晚的典禮上還獲得了另外一個嘉獎“社區(qū)標(biāo)志”(CommunityMark)。這一獎項(xiàng)是為了表彰為社區(qū)做貢獻(xiàn)的企業(yè)，昨晚共有21家公司獲得該獎項(xiàng)。Tesco因其健康生活項(xiàng)目、技巧培訓(xùn)以及熱衷慈善事業(yè)，包括去年為英國紅十字會籌集到450萬英鎊而獲此殊榮。
