王廣合上任時，工廠幾十年人居一院，親套親、鄰連鄰，低頭不見抬頭見的人際關(guān)系卻成了很大的問題，王廣合 親自帶領(lǐng)機(jī)關(guān)工作組，深入生產(chǎn)一線，現(xiàn)場辦公協(xié)調(diào)解決困難，給員工們擺事實、講道理。不單對別人如此，對自己的親人，王廣合也是一樣的標(biāo)準(zhǔn)。曾經(jīng)有幾位親戚想讓他通融一下，給自己換個輕松的工種或不下崗，也都被他嚴(yán)詞拒絕。很快，改革見了成效，全廠原有26個處室精簡為17個，處室管理人員由1066人減少到368人，不但大大減輕了工廠的管理費用開支負(fù)擔(dān)，而且充分鼓舞了一線職工的士氣，振奮和凝聚了隊伍；更令人鼓舞的是，廠里當(dāng)年年底就實現(xiàn)盈利，一舉摘掉了當(dāng)時兵種部所屬27個軍工企業(yè)中“虧損大戶”的帽子。從此，企業(yè)走上了良性發(fā)展的道路�！罢\信、創(chuàng)新、勤奮、服從、合作、健康”，是王廣合對他的“隊伍”的要求，也是企業(yè)文化核心內(nèi)容。通過廠里開展的一系列寓教于樂的教育活動，使得企業(yè)文化深入人心；也正是靠著這種企業(yè)文化精神，錘煉、打造出了一支拉得出、跟得上、叫得響、打得贏的職工隊伍�？恐�這支隊伍，1996年，工廠戰(zhàn)勝了幾十年不遇特大洪水造成的斷電、斷通訊，毀路、毀橋斷交通，廠房進(jìn)水，設(shè)備被淹的自然災(zāi)害。身為廠長，王廣合身先士卒，黨團(tuán)員帶頭，修路架橋，哪里苦哪里累就出現(xiàn)在哪里，連續(xù)七天七夜“不下崗”，奮戰(zhàn)在抗洪一線，直到基本恢復(fù)了正常生產(chǎn)和生活。

王廣合初上任時：工廠明虧加潛虧1000多萬元、職工發(fā)不出工資、生產(chǎn)經(jīng)營資金都要靠銀行的貸款來維持、人員流失很嚴(yán)重，就連廠間的小路都是崎嶇難行。

王廣合當(dāng)時39歲，是全軍最年輕的廠長之一了。但是，他敢干，不怕得罪人，而且思路清晰，管理得當(dāng)。危難關(guān)頭上任的“新官”王廣合把機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)改革列為了“頭把火”。

然而，工廠幾十年人居一院，親套親、鄰連鄰，低頭不見抬頭見的人際關(guān)系卻成了很大的阻力。哭的、鬧的、說好話的、罵街的多了，他家的玻璃被砸了好幾次，可是，他一直堅持著，親自帶領(lǐng)機(jī)關(guān)工作組，深入生產(chǎn)一線，現(xiàn)場辦公協(xié)調(diào)解決困難，給員工們擺事實、講道理。

不單對別人如此，對自己的親人，王廣合也是一樣的標(biāo)準(zhǔn)。曾經(jīng)有幾位親戚想讓他通融一下，給自己換個輕松的工種或不下崗，也都被他嚴(yán)詞拒絕。

很快，改革見了成效，全廠原有26個處室精簡為17個，處室管理人員由1066人減少到368人，不但大大減輕了工廠的管理費用開支負(fù)擔(dān)，而且充分鼓舞了一線職工的士氣，振奮和凝聚了隊伍；更令人鼓舞的是，廠里當(dāng)年年底就實現(xiàn)盈利，一舉摘掉了當(dāng)時兵種部所屬27個軍工企業(yè)中“虧損大戶”的帽子。從此，企業(yè)走上了良性發(fā)展的道路。

企業(yè)發(fā)展，靠的是一支過硬的職工隊伍�！罢\信、創(chuàng)新、勤奮、服從、合作、健康”，是王廣合對他的“隊伍”的要求，也是企業(yè)文化核心內(nèi)容。通過廠里開展的一系列寓教于樂的教育活動，使得企業(yè)文化深入人心；也正是靠著這種企業(yè)文化精神，錘煉、打造出了一支拉得出、跟得上、叫得響、打得贏的職工隊伍。

靠著這支隊伍，1996年，工廠戰(zhàn)勝了幾十年不遇特大洪水造成的斷電、斷通訊，毀路、毀橋斷交通，廠房進(jìn)水，設(shè)備被淹的自然災(zāi)害。王廣合身先士卒，黨團(tuán)員帶頭，修路架橋，哪里苦哪里累就出現(xiàn)在哪里，連續(xù)七天七夜“不下崗”，奮戰(zhàn)在抗洪一線，直到基本恢復(fù)了正常生產(chǎn)和生活。1999年，在直屬工廠中率先進(jìn)行信息化建設(shè)，應(yīng)用現(xiàn)代科技解放生產(chǎn)力，大大加強(qiáng)了工廠的市場開拓競爭能力。2000年，全廠齊動員，加班加點、夜以繼日，搶時間、保進(jìn)度，于當(dāng)年12月31日前，保證部隊?wèi)?zhàn)備需要，圓滿完成某型坦克裝備批量改裝的重要任務(wù)，創(chuàng)造了平均一天大修一臺坦克的歷史記錄。2003年，與“非典”作斗爭，圓滿完成全年的各項軍、民品任務(wù)。

工廠建設(shè)雖然取得了很大發(fā)展，但王廣合卻始終清醒：作為裝備保障企業(yè)，在新的形勢下，如何結(jié)合實際走出一條以軍為本，以民養(yǎng)軍、以民促軍的發(fā)展之路，他一直在思考，也一直在尋找答案。

2004年八、九月份，廠市場部遞交了關(guān)于開發(fā)風(fēng)電項目的調(diào)查報告，王廣合認(rèn)為，風(fēng)電是項可持續(xù)發(fā)展的低碳能源，經(jīng)過緊鑼密鼓的協(xié)商會后，僅兩三個月后便開始立項，之后便是購進(jìn)所需的機(jī)械，重點研發(fā)。當(dāng)時，國家對于風(fēng)電項目開發(fā)也只是概念上討論，還沒有具體的研發(fā)，他能有如此大刀闊斧的魄力，令人贊嘆。

而實踐也證明了王廣合的判斷：從最初的產(chǎn)值8000萬，到如今的3個億，風(fēng)電開發(fā)不僅助6410工廠順利度過去年的金融風(fēng)暴，利潤增加14%，工人人均收入增加15%，更是實現(xiàn)了工廠由修理向制造的轉(zhuǎn)變、由軍品任務(wù)占主導(dǎo)向民品占主導(dǎo)的轉(zhuǎn)變、由分散型民品向主導(dǎo)型民品的轉(zhuǎn)變。

而對于軍品項目的開發(fā)，王廣合也從未松懈。2007年，廠里瞄準(zhǔn)國際市場，開發(fā)輪式裝甲車，意向一經(jīng)形成，王廣合便迅速抽調(diào)人員臨時組成研發(fā)部門，從思路匯報到方案設(shè)計、修改等，他連續(xù)兩個月盯在研發(fā)一線上，使得原本最快要四年才能完成的任務(wù)，按照科研程序，工人們一年半就出色地完工。

“員工是企業(yè)的主人。以人為本，構(gòu)建和諧，必須時時刻刻把員工冷暖放在心上，及時把組織的溫暖、領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷送到員工的心坎上�！边@些話，不僅道出了王廣合與領(lǐng)導(dǎo)班子成員們的共識，更體現(xiàn)在了他們具體工作的行動之中。

每年春節(jié)、國慶、中秋等節(jié)假日，王廣合都會帶領(lǐng)工廠黨政工領(lǐng)導(dǎo)，到困難職工家中進(jìn)行慰問走訪，為他們送去慰問金和米、面、油等，用組織的溫暖增強(qiáng)他們戰(zhàn)勝困難、戰(zhàn)勝病魔的信心。而從前幾年開始的“全員體檢”，更是成為6410廠的一大特點，不管是在職人員、離退人員，還是員工家屬，每年皆可參加廠里統(tǒng)一組織的體檢，雖然僅此一項廠里就要多支出很大一筆錢，但王廣合卻堅持了下來。

5月初的一天上午，設(shè)備大修分廠的職工王紅艷家里不幸發(fā)生火災(zāi)，冰箱、電視機(jī)、沙發(fā)、床等毀于一旦，損失上萬元。這讓本就家境一般、愛人又身體不佳的王紅艷一家雪上加霜。

讓他們沒想到的是，僅僅幾個小時后，王廣合就帶著廠里的幾個領(lǐng)導(dǎo)到家里慰問了。他們拿來了兩床被子，還有員工們捐的慰問款，王廣合還當(dāng)場從兜里掏出兩千元，鼓勵大家：要保重身體，困難都是一時的。