阿南德·馬欣德拉（Anand Mahindra)于1955年5月出生一個(gè)著名的商業(yè)家族，1977年畢業(yè)于哈佛并取得了藝術(shù)和攝影專業(yè)學(xué)士學(xué)位，后來回校再造，于1981年取得工商管理碩士學(xué)位 。

1981年，阿南德·馬欣德拉（Anand Mahindra)回到印度，成為了Mahindra Ugine Steel公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的執(zhí)行助手，1989年成為該公司的主席和副總經(jīng)理。1991年成為馬恒達(dá)集團(tuán)的副總經(jīng)理并于1997年升為總經(jīng)理，2003年任該集團(tuán)的副總裁。阿南德·馬欣德拉是該集團(tuán)的第三代繼承人。馬欣德拉說，他的公司最初以汽車制造聞名，如今已是印度最大的信息技術(shù)公司之一，但他依然認(rèn)為應(yīng)優(yōu)先發(fā)展制造業(yè)。

印度馬恒達(dá)集團(tuán)公司成立于1945年是印度十大工業(yè)企業(yè)之一，印度民營(yíng)企業(yè)第一，拖拉機(jī)產(chǎn)量全球第4位，1984年至今拖拉機(jī)在印度市場(chǎng)占有率始終保持第一。集團(tuán)下設(shè)汽車部、農(nóng)機(jī)部、汽車零部件部、房地產(chǎn)部、IT部、貿(mào)易及金融服務(wù)部。集團(tuán)員工1.2萬余名，年銷售額超過20億美元，在25-50馬力拖拉機(jī)市場(chǎng)中占全球第一。年生產(chǎn)能力超過125000臺(tái),拖拉機(jī)出口20多個(gè)國(guó)家,其中美國(guó)是最大的出口市場(chǎng)，每年出口拖拉機(jī)超過9千臺(tái)。并在拖拉機(jī)行業(yè)中唯一獲得戴明獎(jiǎng)的公司。

2011年，獲得《財(cái)富》“亞洲最具影響力的25位商界領(lǐng)袖”榜第24名

2019年8月，獲2019福布斯全球億萬富豪榜第1425名

2020年4月，以12億美元財(cái)富位居2020福布斯全球億萬富豪榜第1730位。

2021年4月，阿南德·馬欣德拉以19億美元財(cái)富位列《2021福布斯全球億萬富豪榜》第1664名。

在馬恒達(dá)集團(tuán)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的過程中，創(chuàng)新一直是集團(tuán)的工作重點(diǎn)，而馬欣德拉在2007年12月份又把創(chuàng)新重新提到了首要位置。這是因?yàn)�，他�?duì)行業(yè)結(jié)構(gòu)的了解越深入，就越是深刻地感覺到創(chuàng)新的重要性。在2007年的集團(tuán)年度會(huì)議上，馬欣德拉提出了有助于培育集團(tuán)內(nèi)部創(chuàng)新精神的五個(gè)要素：第一，創(chuàng)新必須始于對(duì)客戶的深入洞察；第二，卓越的產(chǎn)品都需有卓越的設(shè)計(jì)；第三，必須鼓勵(lì)試驗(yàn)，為員工提供一個(gè)“試驗(yàn)場(chǎng)”；第四，創(chuàng)新必須為公司的利潤(rùn)增值；第五，要有推銷計(jì)劃。所以，創(chuàng)新需要洞察（insight）、設(shè)計(jì)（design）、試驗(yàn)（experimentation）、增值（added value）和推銷計(jì)劃（sales plans）。這五個(gè)要素的英文首字母縮寫就是IDEAS，體現(xiàn)了馬恒達(dá)集團(tuán)建設(shè)創(chuàng)新文化的精要所在。

全球化對(duì)馬恒達(dá)集團(tuán)來說也是勢(shì)在必行。但馬欣德拉并不強(qiáng)制集團(tuán)內(nèi)所有的公司都要快速進(jìn)行全球化或按同樣的方式全球化。他認(rèn)為，每個(gè)公司都有自己的全球化運(yùn)營(yíng)思路。比如，公司是應(yīng)該在成為本土領(lǐng)先企業(yè)之后進(jìn)行全球化呢？還是之前就進(jìn)行？馬欣德拉很樂意參與每個(gè)公司就全球化時(shí)機(jī)所進(jìn)行的討論，但決不會(huì)命令它們?nèi)�球化。另外，馬欣德拉還認(rèn)為，國(guó)際化不是靠一筆大投資就可以實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)轳R恒達(dá)是一個(gè)涉及許多業(yè)務(wù)和行業(yè)的集團(tuán)公司，并購(gòu)戰(zhàn)略要綜合考慮集團(tuán)與行業(yè)、國(guó)家、價(jià)格和文化的契合度。

在集團(tuán)的管理方面， 馬欣德拉主要根據(jù)幾個(gè)機(jī)制來監(jiān)控各個(gè)公司，而自己在某種程度上來說已經(jīng)“退居二線”。第一個(gè)機(jī)制是年度計(jì)劃周期，這一流程包括11個(gè)要素，每個(gè)公司都必須實(shí)行。他們定期召開為期一天的“作戰(zhàn)室”會(huì)議，會(huì)上馬欣德拉將審核各公司的績(jī)效，主要的績(jī)效評(píng)估工具是平衡計(jì)分卡。另外的管理機(jī)制包括設(shè)立戰(zhàn)略管理辦公室，負(fù)責(zé)在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)推廣各種計(jì)劃并監(jiān)督計(jì)劃進(jìn)程；此外，他們還有一個(gè)集團(tuán)管理委員會(huì)，成員是各大業(yè)務(wù)部的負(fù)責(zé)人，大家定期召開會(huì)議。

對(duì)于總部在集團(tuán)中的作用，馬欣德拉也有著深刻的認(rèn)識(shí)。他認(rèn)為，第一，公司總部必須是集團(tuán)價(jià)值觀的監(jiān)護(hù)者，必須確保整個(gè)企業(yè)聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)其最大的潛在效益，并促進(jìn)各公司間的協(xié)同效應(yīng)，這樣才能讓集團(tuán)價(jià)值大于各公司價(jià)值之和。第二，總部要培養(yǎng)各個(gè)公司成為學(xué)習(xí)型組織的能力。第三，總部必須評(píng)估旗下各公司對(duì)總部服務(wù)的需求情況——如果有需求，則說明總部在為各公司增加價(jià)值。凡是不符合上述標(biāo)準(zhǔn)的行為或流程應(yīng)予以擯棄，以確�？偛烤�簡(jiǎn)高效。