人物經(jīng)歷
學(xué)習(xí)生涯
阿南德·馬欣德拉（Anand Mahindra)于1955年5月出生一個著名的商業(yè)家族，1977年畢業(yè)于哈佛并取得了藝術(shù)和攝影專業(yè)學(xué)士學(xué)位，后來回校再造，于1981年取得工商管理碩士學(xué)位 。
事業(yè)發(fā)展
1981年，阿南德·馬欣德拉（Anand Mahindra)回到印度，成為了Mahindra Ugine Steel公司財務(wù)總監(jiān)的執(zhí)行助手，1989年成為該公司的主席和副總經(jīng)理。1991年成為馬恒達集團的副總經(jīng)理并于1997年升為總經(jīng)理，2003年任該集團的副總裁。阿南德·馬欣德拉是該集團的第三代繼承人。馬欣德拉說，他的公司最初以汽車制造聞名，如今已是印度最大的信息技術(shù)公司之一，但他依然認(rèn)為應(yīng)優(yōu)先發(fā)展制造業(yè)。
印度馬恒達集團公司成立于1945年是印度十大工業(yè)企業(yè)之一，印度民營企業(yè)第一，拖拉機產(chǎn)量全球第4位，1984年至今拖拉機在印度市場占有率始終保持第一。集團下設(shè)汽車部、農(nóng)機部、汽車零部件部、房地產(chǎn)部、IT部、貿(mào)易及金融服務(wù)部。集團員工1.2萬余名，年銷售額超過20億美元，在25-50馬力拖拉機市場中占全球第一。年生產(chǎn)能力超過125000臺,拖拉機出口20多個國家,其中美國是最大的出口市場，每年出口拖拉機超過9千臺。并在拖拉機行業(yè)中唯一獲得戴明獎的公司。
財富排名
2011年，獲得《財富》“亞洲最具影響力的25位商界領(lǐng)袖”榜第24名
2019年8月，獲2019福布斯全球億萬富豪榜第1425名
2020年4月，以12億美元財富位居2020福布斯全球億萬富豪榜第1730位。
2021年4月，阿南德·馬欣德拉以19億美元財富位列《2021福布斯全球億萬富豪榜》第1664名。
集團管理
在馬恒達集團進行多元化經(jīng)營的過程中，創(chuàng)新一直是集團的工作重點，而馬欣德拉在2007年12月份又把創(chuàng)新重新提到了首要位置。這是因為，他對行業(yè)結(jié)構(gòu)的了解越深入，就越是深刻地感覺到創(chuàng)新的重要性。在2007年的集團年度會議上，馬欣德拉提出了有助于培育集團內(nèi)部創(chuàng)新精神的五個要素：第一，創(chuàng)新必須始于對客戶的深入洞察；第二，卓越的產(chǎn)品都需有卓越的設(shè)計；第三，必須鼓勵試驗，為員工提供一個“試驗場”；第四，創(chuàng)新必須為公司的利潤增值；第五，要有推銷計劃。所以，創(chuàng)新需要洞察（insight）、設(shè)計（design）、試驗（experimentation）、增值（added value）和推銷計劃（sales plans）。這五個要素的英文首字母縮寫就是IDEAS，體現(xiàn)了馬恒達集團建設(shè)創(chuàng)新文化的精要所在。
全球化對馬恒達集團來說也是勢在必行。但馬欣德拉并不強制集團內(nèi)所有的公司都要快速進行全球化或按同樣的方式全球化。他認(rèn)為，每個公司都有自己的全球化運營思路。比如，公司是應(yīng)該在成為本土領(lǐng)先企業(yè)之后進行全球化呢？還是之前就進行？馬欣德拉很樂意參與每個公司就全球化時機所進行的討論，但決不會命令它們?nèi)蚧�。另外，馬欣德拉還認(rèn)為，國際化不是靠一筆大投資就可以實現(xiàn)的，因為馬恒達是一個涉及許多業(yè)務(wù)和行業(yè)的集團公司，并購戰(zhàn)略要綜合考慮集團與行業(yè)、國家、價格和文化的契合度。
在集團的管理方面， 馬欣德拉主要根據(jù)幾個機制來監(jiān)控各個公司，而自己在某種程度上來說已經(jīng)“退居二線”。第一個機制是年度計劃周期，這一流程包括11個要素，每個公司都必須實行。他們定期召開為期一天的“作戰(zhàn)室”會議，會上馬欣德拉將審核各公司的績效，主要的績效評估工具是平衡計分卡。另外的管理機制包括設(shè)立戰(zhàn)略管理辦公室，負(fù)責(zé)在整個集團內(nèi)推廣各種計劃并監(jiān)督計劃進程；此外，他們還有一個集團管理委員會，成員是各大業(yè)務(wù)部的負(fù)責(zé)人，大家定期召開會議。
對于總部在集團中的作用，馬欣德拉也有著深刻的認(rèn)識。他認(rèn)為，第一，公司總部必須是集團價值觀的監(jiān)護者，必須確保整個企業(yè)聯(lián)盟實現(xiàn)其最大的潛在效益，并促進各公司間的協(xié)同效應(yīng)，這樣才能讓集團價值大于各公司價值之和。第二，總部要培養(yǎng)各個公司成為學(xué)習(xí)型組織的能力。第三，總部必須評估旗下各公司對總部服務(wù)的需求情況——如果有需求，則說明總部在為各公司增加價值。凡是不符合上述標(biāo)準(zhǔn)的行為或流程應(yīng)予以擯棄，以確�？偛烤喐咝�。
