拉丹·塔塔 - 基本信息

拉丹·塔塔(Ratan Tata)Tata Sons首席執(zhí)行官，掌控96家公司的印度資本巨鱷。 

從賈姆謝特吉·塔塔到J.R.D塔塔，盡管三代掌門人將塔塔不斷地壯大，但卻從來沒有離開過印度本土，當(dāng)接受過西方管理思維教化與熏陶的拉丹執(zhí)掌帥印之后，6年多來，塔塔頻繁穿梭于全球85個(gè)國家，向世界范圍內(nèi)的目標(biāo)企業(yè)成功發(fā)動(dòng)了30多場(chǎng)資本并購，其中有茶葉、汽車、電信、酒店、軟件等國際收購。

拉丹·塔塔 - 職業(yè)生涯

拉丹·塔塔是印度企業(yè)界的杰出代表。他掌管著一個(gè)龐大的商業(yè)帝國，經(jīng)營領(lǐng)域從茶葉到鋼鐵、IT無所不包。身為

旗下鋼鐵企業(yè)Tata Steel董事長的塔塔前不久，指揮公司斥資120億美元收購了規(guī)模是其四倍的英-荷鋼鐵企業(yè)Corus，合并后的公司一舉成為世界第五大鋼鐵生產(chǎn)商。 　　

塔塔同時(shí)還擔(dān)任Tata Tea、Tata Motors及IT服務(wù)企業(yè)Tata Consultancy的董事長。他是Tata Sons執(zhí)行委員會(huì)的主席，Tata Sons在Tata系所有公司均持有大量股份，同時(shí)還負(fù)責(zé)制定這些公司的全面發(fā)展戰(zhàn)略。

二十六歲的時(shí)候，塔塔曾在Tata Steel的高爐旁工作，后來先后到美國康乃爾大學(xué)和哈佛大學(xué)學(xué)習(xí)建筑和管理，1991年，在集團(tuán)創(chuàng)建150年的時(shí)候，塔塔成為集團(tuán)董事長。那時(shí)，印度開始逐漸脫離社會(huì)主義，Tata集團(tuán)下面大大小小有250家公司，其中許多公司經(jīng)營狀況很差。塔塔將公司數(shù)縮減到90家，并將Tata Consultancy募股上市。至今，Tata Consultancy的股價(jià)上漲了50%。塔塔不滿足于自己的企業(yè)只在印度打拼，他一直敦促管理人士到海外開拓業(yè)務(wù)。

全球性超級(jí)買家

當(dāng)2001年美國俄亥俄州立大學(xué)授予拉丹·塔塔榮譽(yù)博士頭銜時(shí)，該校學(xué)位委員會(huì)給出的評(píng)價(jià)是：拉丹是“極具國際化商業(yè)眼光，在印度商業(yè)社會(huì)扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色”的企業(yè)家。與此同時(shí)，站在授獎(jiǎng)臺(tái)上的拉丹也聽到了來自國際經(jīng)濟(jì)學(xué)界的一種強(qiáng)烈聲音：全球化進(jìn)程會(huì)使家族企業(yè)起家的塔塔走向滅亡。
　
國際化市場(chǎng)對(duì)于塔塔集團(tuán)前領(lǐng)導(dǎo)人來說如同天方夜譚。因此，當(dāng)接受過西方管理思維教化與熏陶的拉丹執(zhí)掌帥印之后，6年多來，塔塔頻繁穿梭于全球85個(gè)國家，向世界范圍內(nèi)的目標(biāo)企業(yè)成功發(fā)動(dòng)了30多場(chǎng)資本并購，其中有茶葉、汽車、電信、酒店、軟件等國際收購。
　
當(dāng)然，在迄今為止所有的跨國收購案中，2007年，塔塔以3億美元收購了新加坡大眾鋼鐵公司，以137億美元收購了歐洲第二大鋼鐵企業(yè)、也是英國最大的鋼鐵制造商哥魯氏。吃進(jìn)哥魯氏，對(duì)于塔塔而言無疑最具有標(biāo)志性意義，這樁資本并購不僅創(chuàng)下了印度企業(yè)海外收購金額的最高記錄，而且使塔塔搖身變成了年產(chǎn)2350萬噸的全球鋼鐵行業(yè)老五，塔塔的國際業(yè)務(wù)收入占比從35%躍升至65%，成為名副其實(shí)的全球公司。

拉丹·塔塔講述公司在培育印度的廣闊市場(chǎng)的同時(shí)如何注重拓展國外市場(chǎng)。印度全球化經(jīng)濟(jì)的希望、挑戰(zhàn)與機(jī)遇是與塔塔集團(tuán)以及塔塔集團(tuán)董事長拉丹·塔塔(RatanTata)緊密相連的。塔塔集團(tuán)是印度第二大集團(tuán)企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)從鋼鐵、汽車制造通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展到軟件、咨詢業(yè)、酒店業(yè)及日用消費(fèi)品領(lǐng)域。

自從拉丹·塔塔1991年接任以來，已經(jīng)走過了很長的道路。1991年，印度開始了經(jīng)濟(jì)改革，成為世界上經(jīng)濟(jì)增長最快的國家之一。

當(dāng)畢業(yè)于美國康奈爾大學(xué)建筑系的拉丹·塔塔從他的叔叔J.R.D.塔塔接過權(quán)杖時(shí)，公司的發(fā)展已經(jīng)減緩。拉丹·塔塔開始進(jìn)行公司的聯(lián)合，重新調(diào)整核心業(yè)務(wù)，將原先獨(dú)立的100多項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行現(xiàn)代化管理。借助于塔塔咨詢服務(wù)公司迅速發(fā)展的軟件業(yè)務(wù)的資金支持以及印度經(jīng)濟(jì)的增長，拉丹對(duì)最大的幾個(gè)子公司進(jìn)行了股份的重組，這其中包括塔塔汽車、塔塔鋼鐵。

2000年塔塔集團(tuán)收購了的英國TetleyTea茶葉公司，在這次成功收購后，塔塔集團(tuán)又進(jìn)行了眾多海外并購和投資，其中包括即將塵埃落定的對(duì)福特旗下的豪華汽車品牌捷豹和路虎的收購。

拉丹·塔塔 - 人物生平

1937年12月，拉丹·塔塔出生于孟買，是塔塔家族的第四代。 　　

“塔塔”在印度家喻戶曉。集團(tuán)創(chuàng)始人賈姆謝特吉(Jamsetji)早先為英軍供給軍需品,交易后愛道聲“TaTa”(再見)。久而久之這就成了家族姓氏。塔塔的第一個(gè)紡織廠創(chuàng)立于十九世紀(jì)七十年代,在印度最先實(shí)行八小時(shí)工作制、養(yǎng)老金和分紅。一百年前,塔塔家族已成印度首富。 　

拉丹·塔塔七歲時(shí)，父母離異，他跟養(yǎng)祖母生活在一起。父母離異給拉丹·塔塔帶來的影響是：他從小生活的別墅的一部分后來變成了電影院和銀行,小時(shí)候到貴族學(xué)校接他回家的是家里的英國司機(jī)而不是父母。 　　

拉丹·塔塔15歲去美國,25歲在康奈爾大學(xué)獲得建筑學(xué)學(xué)士學(xué)位�！叭绻�不考慮姓氏，我就做建筑師了”,他表示,“但是祖母病重，我得經(jīng)常回印度看她。多次回來后，一件事接著一件事，我就再也沒能回美國�！� 　　

大學(xué)畢業(yè)那年拉丹·塔塔加入集團(tuán)。對(duì)他的初次重大考驗(yàn)是讓他管理兩家“問題公司”:第一家干了三年,解決了發(fā)不出工資的問題：然后是紡織公司， 也終于扭虧為盈。工作二十年后，他被任命為塔塔工業(yè)公司主席,并把這家公司改造成了集團(tuán)的智庫。1991年,印度開始經(jīng)濟(jì)改革，拉丹?塔塔也在這一年被提名為集團(tuán)最高管理實(shí)體“塔塔之子”主席。

印度民族制造業(yè)開始了艱難歲月，明星隕落。而塔塔集團(tuán)的大部分業(yè)務(wù)繼續(xù)增長。

拉丹·塔塔 - 集團(tuán)榮耀

塔塔集團(tuán)2006-2007財(cái)政年度獲得288億美元的收入，約等于印度GDP的3.2%。而對(duì)英荷Corus鋼鐵公司的收購將

推動(dòng)塔塔集團(tuán)2007至2008財(cái)年的國際銷售額超過300億美元。新興市場(chǎng)國家中，還沒有一個(gè)企業(yè)達(dá)到了這樣的增長速度。截至2007年12月13日，集團(tuán)市值達(dá)到736億美元。
　　
塔塔集團(tuán)各公司的運(yùn)營是以一種分散方式進(jìn)行，每個(gè)公司都有權(quán)制定和實(shí)施自己的戰(zhàn)略。塔塔集團(tuán)公司的作用是扮演一個(gè)嚴(yán)格要求而且提供幫助的領(lǐng)導(dǎo)者，確保下屬企業(yè)遵從道德標(biāo)準(zhǔn)以及一致的財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，為他們提供支持性服務(wù)，擁有并管理塔塔這個(gè)品牌。
　　
塔塔集團(tuán)和各旗下公司一起進(jìn)行國際市場(chǎng)優(yōu)先分析和內(nèi)部自上而下的機(jī)會(huì)研究，明確了14個(gè)優(yōu)先進(jìn)入的國家。集團(tuán)的資源，不論是品牌建設(shè)預(yù)算還是投入的管理時(shí)間，都以這些優(yōu)先的國家為中心。這些優(yōu)先國家包括美國、英國、南非和中國，集團(tuán)在這些地區(qū)都設(shè)立了代表處以支持業(yè)務(wù)拓展和推進(jìn)塔塔品牌的知名度。
　　
盡管相對(duì)于每個(gè)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者而言，集團(tuán)旗下企業(yè)的規(guī)模和能力，都仍然還小。但它的雄心在于，塔塔集團(tuán)想創(chuàng)造的不是一個(gè)國際企業(yè)，而是一系列在各自產(chǎn)業(yè)內(nèi)的國際化企業(yè)；塔塔集團(tuán)各公司所致力于創(chuàng)造的不僅是一個(gè)印度的跨國企業(yè)，而且是一個(gè)真正意義上的國際化企業(yè)，雇用各個(gè)民族的人，并為各個(gè)地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展增加價(jià)值。

 

拉丹·塔塔 - 走出國門

由于工作的關(guān)系，現(xiàn)在的拉丹·塔塔不得不經(jīng)常出鏡，包括成為雜志的封面人物。事實(shí)上,他“不喜歡談自己”的低調(diào)作風(fēng)另有典故。 拉丹·塔塔當(dāng)上集團(tuán)主席，就是因?yàn)楦?jìng)爭者在媒體面前“行為不端”,激怒了“元老院”。

1988年的時(shí)候,執(zhí)掌集團(tuán)50年的原主席考慮讓魯思·莫狄接班。75歲的莫狄是塔塔鋼鐵公司(Tisco)總裁,他被安排從老弱的特爾科車輛公司(Telco)總裁手里接過管理權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)塔塔集團(tuán)兩大企業(yè)(銷售額超過當(dāng)時(shí)集團(tuán)銷售額一半),這意味著主席退休后他將接班。在計(jì)劃里，五十出頭的家族遠(yuǎn)親拉丹·塔塔是莫狄的助手。

遺憾的是，莫狄認(rèn)為大局已定,在一次訪談時(shí)表現(xiàn)得氣勢(shì)逼人，惹得特爾科車輛公司的老人們擔(dān)心莫狄接手后“改朝換代”。于是特爾科車輛公司總裁拒絕下臺(tái)，并要求拉丹·塔塔來負(fù)責(zé)運(yùn)作。拉丹·塔塔平靜地接受了邀請(qǐng)。莫狄則到處施壓、游說。集團(tuán)董事們惱怒之下，當(dāng)莫狄不在時(shí)一致通過了禁止董事延期退休的條款，并要求莫狄限期離職。莫狄又對(duì)媒體多嘴，于是成了集團(tuán)歷史上第一個(gè)被開除的高管。

年富力強(qiáng)的拉丹·塔塔順勢(shì)登基塔塔帝國。

拉丹·塔塔 - 輝煌業(yè)績

1991年，拉丹接手塔塔集團(tuán)以來，做得最多的一件事情就是改造該集團(tuán)缺乏遠(yuǎn)見、以建筑業(yè)為龍頭的局促景象。為此，制定了涵括整個(gè)集團(tuán)的快速變革戰(zhàn)略。他確保集團(tuán)所有的企業(yè)都有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略。

當(dāng)時(shí)，塔塔集團(tuán)旗下?lián)碛?00多家公司，他們就像諸侯一樣各自獨(dú)立運(yùn)營。塔塔家族只擁有許多公司不到5%的股份。拉丹上任后則通過增持股份實(shí)現(xiàn)對(duì)這些公司的控制。同時(shí)他砍掉市場(chǎng)競(jìng)爭過于激烈的業(yè)務(wù)如紡織和水泥，將力量集中在幾項(xiàng)核心業(yè)務(wù)之上。

公司重組

1991年的印度政府正陷于嚴(yán)重的債務(wù)危機(jī)之中，外匯儲(chǔ)備銳減，政府迫于壓力開始了經(jīng)濟(jì)改革。此時(shí)的塔塔集團(tuán)也正處于多年的停滯和衰退之中，拉丹·塔塔上任后曾私下承認(rèn)，其家族生意的狀況“糟糕得令人恐懼”。塔塔集團(tuán)的90多家企業(yè)則全都掌握在一批70歲以上、最高齡者達(dá)90歲的領(lǐng)導(dǎo)者手中，他們思維僵化但是位高權(quán)重，拒不執(zhí)行集團(tuán)主席的指令。而塔塔集團(tuán)的控股公司在這些企業(yè)中只握有微不足道的股權(quán)。

為了改變這一局面，拉丹領(lǐng)導(dǎo)控股公司買下了所有主要企業(yè)的控股權(quán)，并規(guī)定了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的退休年齡不得超過65歲，這一著迫使塔塔控股的大部分企業(yè)都被撤換了領(lǐng)導(dǎo)人。

重組塔塔鋼鐵公司是其中重要一役。作為整個(gè)集團(tuán)的核心企業(yè)，塔塔鋼鐵公司由集團(tuán)創(chuàng)始人加姆什特吉·塔塔創(chuàng)辦，它是印度有史以來第一家生產(chǎn)鋼鐵的公司。1993年，在擔(dān)任集團(tuán)主席兩年之后，拉丹·塔塔接任了塔塔鋼鐵公司的領(lǐng)導(dǎo)職位。在他召集的第一次員工會(huì)議上，拉丹·塔塔便被告知，由于運(yùn)費(fèi)上漲，公司當(dāng)年預(yù)期虧損2600萬美元。如果是在1991年經(jīng)濟(jì)改革之前，運(yùn)費(fèi)的上漲會(huì)使政府調(diào)高鋼鐵價(jià)格，但是現(xiàn)在鋼鐵行業(yè)已經(jīng)放開。作為回應(yīng)，拉丹·塔塔命令公司執(zhí)行一個(gè)削減8%成本的方案以避免虧損，這令塔塔鋼鐵的管理層大為震驚，所有的高管都認(rèn)為這是不可能的任務(wù)。在這之前，公司的運(yùn)營成本每年都在增加。
　　
拉丹·塔塔聘請(qǐng)了6家咨詢公司協(xié)助公司執(zhí)行削減成本的計(jì)劃。ArthurD.Little咨詢公司首先給塔塔鋼鐵挑了一堆毛病：設(shè)備太差，工藝流程太差，冗員太多，營銷不力……麥肯錫則走得更遠(yuǎn)，它直接建議塔塔賣掉其鋼鐵業(yè)務(wù)。拉丹拒絕了麥肯錫的建議，不過他把麥肯錫對(duì)公司的評(píng)價(jià)告訴了塔塔鋼鐵的管理層，以使他們意識(shí)到問題的嚴(yán)重性�！斑@一招的確起了些作用，”他回憶說。
　　
通過“震驚療法”，拉丹·塔塔最終成功了。1993年，塔塔鋼鐵在未增加成本的情況下提高了產(chǎn)量，從而避免了虧損。隨后，拉丹為塔塔鋼鐵投入了23億美元更新設(shè)備，并裁員3.8萬人——這在印度堪稱前無古人后無來者，因?yàn)橛《鹊膭诠し�律使裁員極為困難。拉丹·塔塔的重組風(fēng)格使他被人拿來與杰克·韋爾奇相比，但他本人則認(rèn)為自己從沒能夠做到像韋爾奇那么無情，“韋爾奇的風(fēng)格是非上即下，要么成為自己人，要么退出。但在印度你不可能這樣做，我們的文化太不一樣了，這樣只會(huì)招致所有人的反對(duì)，成為最大的失敗�！睆�1993年到2004年，塔塔鋼鐵的生產(chǎn)率從78噸每人飆升到264噸每人，2004年其稅后利潤達(dá)到3.8億美元，為塔塔集團(tuán)獲利最豐的公司。
　　
塔塔鋼鐵的震驚療法在隨后的日子里成為整個(gè)集團(tuán)的規(guī)范。拉丹·塔塔宣布：集團(tuán)旗下的各公司必須成為所在行業(yè)的前三，否則就會(huì)被出售。“我經(jīng)常被批評(píng)為對(duì)自己的公司太苛刻，”他說，“為了成為最好而自律，這沒有什么錯(cuò)�！�
　
在得以喘息之后，塔塔也開始了跨國收購。其中最大的一項(xiàng)收購是，2007年4月，塔塔鋼鐵公司以120億美元并購了英荷Corus鋼鐵公司時(shí)，由此一躍成為全球第5大鋼鐵企業(yè)。
　　
“離開印度是必須的�！崩�丹坐在位于孟買綠樹成蔭的歷史街區(qū)Colaba的塔塔集團(tuán)總部說道，“我們過去太依賴于一種單一的經(jīng)濟(jì)體，所以我決定將自己的視野放得更寬一些�！�
　　
2003年，拉丹號(hào)召塔塔集團(tuán)各公司“大膽設(shè)想、勇敢行動(dòng)”。這一戰(zhàn)略是基于這樣的認(rèn)識(shí)：世界正在迅速融合，這種新的聯(lián)系將對(duì)大部分行業(yè)和企業(yè)具有深遠(yuǎn)影響。
　
為此，塔塔集團(tuán)每個(gè)大企業(yè)都重新審視自己的企業(yè)戰(zhàn)略，對(duì)價(jià)值鏈上每一個(gè)步驟都進(jìn)行質(zhì)疑：我們可以從其它市場(chǎng)獲得投入么，我們能在海外雇用人才么，是否其他地區(qū)的設(shè)計(jì)和工程做得更好？哪里是最好的生產(chǎn)地點(diǎn)？哪個(gè)海外市場(chǎng)可以進(jìn)入，如何進(jìn)入？哪些潛在的購并可以加速原料供應(yīng)，品牌、技術(shù)、管理和市場(chǎng)準(zhǔn)入這一整合過程？

現(xiàn)在，擁有98個(gè)子公司的塔塔集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍不僅包括IT、鋼鐵和汽車三大核心業(yè)務(wù)，還涉足電力、電信、賓館、茶飲、鐘表、珠寶和工程等等各個(gè)領(lǐng)域，塔塔Logo在印度幾乎無處不在，而一系列的國際收購也使得塔塔集團(tuán)名動(dòng)海外。

汽車業(yè)務(wù)

印度汽車狂人

“我需要挑戰(zhàn)。我看到了汽車生意增長的巨大可能性�！崩�丹·塔塔說。

在拉丹·塔塔面向未來的航程中，開發(fā)汽車業(yè)務(wù)是塔塔集團(tuán)重新開始擴(kuò)張的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
　
1995年，當(dāng)塔塔集團(tuán)決定進(jìn)軍乘用車業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)外界認(rèn)為這一賭博式的業(yè)務(wù)拓展將會(huì)拖累集團(tuán)子公司Telco(TataEngineeringandLocomotiveCompany，現(xiàn)為TataMotors)業(yè)績。Telco公司成立于1945年，當(dāng)時(shí)的主要業(yè)務(wù)是制造大型卡車和機(jī)械零部件，為印度最大的綜合性汽車公司，也是迄今為止印度最大商用車生產(chǎn)商。外界最初的預(yù)測(cè)不幸得到了證實(shí)。1998年，其面向快速增長的印度汽車市場(chǎng)推出的第一輛本土轎車Indica推出后，由于質(zhì)量問題慘遭失敗，它的市場(chǎng)銷售還不到塔塔集團(tuán)預(yù)期的一半。
　
1998-1999財(cái)年Telco公司出現(xiàn)了巨額虧損。
　　
但拉丹頑強(qiáng)堅(jiān)持繼續(xù)拓展其汽車業(yè)務(wù)，因?yàn)樵谒麑?duì)未來塔塔集團(tuán)的設(shè)計(jì)圖中，汽車業(yè)務(wù)是十分重要的一部分。正如他的祖先是幫助印度實(shí)現(xiàn)工業(yè)化的先驅(qū)，拉丹也希望能夠?qū)⒂《鹊闹圃旃�業(yè)提升到世界級(jí)水平。顧客對(duì)塔塔汽車推出的第一款乘用車Indica的懸掛、空調(diào)、售后服務(wù)等許多方面都很不滿意。但當(dāng)塔塔汽車高層向員工詢問質(zhì)量問題原因所在的時(shí)候，得到的反饋竟然是“我們沒有做錯(cuò)任何事情”。塔塔汽車立即將500名工程師推向市場(chǎng)，讓他們用3個(gè)月時(shí)間去和消費(fèi)者面對(duì)面的交流溝通。公司還邀請(qǐng)顧客參觀工廠，將他們的經(jīng)驗(yàn)同技術(shù)人員分享。正是在充分接觸顧客的基礎(chǔ)上，塔塔汽車開始有能力正視和改正汽車上的問題。

2001年新款I(lǐng)ndica轎車投放市場(chǎng)后立即成為了熱銷車型。但是當(dāng)時(shí)Telco卻由于卡車業(yè)務(wù)的低迷而陷入巨額虧損。塔塔集團(tuán)應(yīng)對(duì)虧損的方法就是裁員40%并且將供貨商限定在600家之內(nèi)。這在擁有嚴(yán)格勞動(dòng)法的印度是非常難做到的。
　　
經(jīng)過3年的苦苦掙扎，Indica和中型轎車Indigo開始能夠完全克服早期的質(zhì)量問題。至2008年這兩款車型占據(jù)印度小型和中型車市場(chǎng)約25%的份額。緊隨塔塔集團(tuán)的國際化潮流，塔塔汽車也希望其乘用車能夠在海外獲得一片天地。一度它曾經(jīng)與當(dāng)時(shí)境況不佳的英國MG羅孚汽車展開合作。雙方約定，5年內(nèi)由MG羅孚賣10萬輛塔塔生產(chǎn)的轎車。但塔塔汽車的質(zhì)量方面問題、售后服務(wù)支持的不足令雙方合作無法維持，只能“有尊嚴(yán)的分手”。

重整旗鼓的塔塔汽車將海外不同的汽車市場(chǎng)根據(jù)規(guī)模、增長機(jī)會(huì)、產(chǎn)品類型等進(jìn)行細(xì)分、篩選。然后從原來計(jì)劃向70多個(gè)國家出口產(chǎn)品轉(zhuǎn)而專注15～20個(gè)主要國家的汽車市場(chǎng)。拉丹回憶起1995年當(dāng)他決定進(jìn)入乘用車市場(chǎng)時(shí)，最穩(wěn)妥的通常方法是和國外汽車公司組建一家合資公司。印度目前最大的汽車制造商馬魯?shù)?Maruti)最初就是政府同鈴木汽車的合資公司，目前鈴木仍然擁有馬魯?shù)?4%的股份。當(dāng)初豐田汽車和大眾汽車也都和拉丹商討過合資事宜。
　　
2006年初，塔塔汽車與菲亞特簽訂協(xié)議，準(zhǔn)備將對(duì)方的汽車銷售到印度市場(chǎng)。2007年初雙方又在印度普納市附近簽署建立合資公司的備忘錄，這標(biāo)志著塔塔汽車與這家意大利集團(tuán)成為全球戰(zhàn)略伙伴。但是合資只是塔塔集團(tuán)做大轎車項(xiàng)目的一個(gè)棋子而已，拉丹更希望通過自己的努力和必要的收購來樹立塔塔汽車自己的品牌。塔塔汽車公司已經(jīng)躋身于世界第五大中型及重型卡車制造商，并在印度占有這一細(xì)分市場(chǎng)61%的份額。

塔塔公司生產(chǎn)的客車在印度市場(chǎng)的占有率已達(dá)到第二位。塔塔汽車同時(shí)希望在平民汽車市場(chǎng)上獲得其更為廣泛的影響。這或許也是塔塔集團(tuán)汽車戰(zhàn)略能夠最終成功的法寶之一。

拉丹·塔塔 - 新近消息

收購高端品牌捷豹和路虎，發(fā)布全球最便宜的轎車，拉丹·塔塔在締造囊括鋼鐵、IT等多種業(yè)務(wù)在內(nèi)的塔塔企業(yè)帝國，也在締造一個(gè)強(qiáng)有力的汽車帝國。
　　
當(dāng)拉丹·塔塔(RatanTata)在2007年夏天到時(shí)裝設(shè)計(jì)師RalphLauren家里做客時(shí)，這兩個(gè)汽車發(fā)燒友大部分時(shí)間都是呆在車庫里，欣賞Lauren的汽車收藏品，而拉丹這個(gè)塔塔集團(tuán)的掌門人對(duì)其中那輛酷似蝙蝠俠座駕的1995年產(chǎn)的捷豹XKD贊不絕口。2008年1月初，福特汽車宣布，已經(jīng)選定了印度汽車制造商塔塔汽車作為其兩大品牌捷豹和路虎的收購方，出售事宜雙方已經(jīng)進(jìn)入高層次的談判階段。對(duì)于70歲高齡的拉丹而言，這次收購將為其16年來改造塔塔集團(tuán)這個(gè)世界上最多元化、最不尋常的集團(tuán)公司的不懈努力畫上一個(gè)句號(hào)。
　　
塔塔卡車、塔塔公交車和塔塔轎車幾乎構(gòu)成了印度市民工作與生活中不可或缺的組成部分。汽車行業(yè)已經(jīng)成為拉丹押中的最大賭注，按照外界看來最不可思議的計(jì)劃，是拉丹要在2008年向市場(chǎng)推出一款價(jià)格在10萬盧比(約合2200美元)的便宜小汽車。

2008年1月9日，塔塔汽車在印度新德里的國際汽車展上亮相了全世界最便宜的“人民的汽車”——塔塔Nano。
　
4年前承諾的10萬盧比(約合2500美元)的這款塔塔小車將在2008年秋季正式在印度上市。從高端和低端同時(shí)出擊的這家印度塔塔集團(tuán)旗下的汽車公司的雄心不能小覷。

塔塔汽車要憑借Nano一舉奠定其在國內(nèi)汽車市場(chǎng)的地位。拉丹更大的野心是在塔塔Nano在國內(nèi)市場(chǎng)銷售兩年或者兩年多后，將這款車出口到非洲、拉丁美洲及東南亞地區(qū)。他對(duì)這款由意大利汽車機(jī)構(gòu)研發(fā)，自己親自參與設(shè)計(jì)的這款小車信心十足。他說：“Nano不僅符合印度當(dāng)前的前碰撞安全測(cè)試以及排放標(biāo)準(zhǔn)。而且也符合歐四排放標(biāo)準(zhǔn)。其設(shè)計(jì)通過國際市場(chǎng)要求的前偏碰撞和側(cè)撞測(cè)試。”
　　
2005年，拉丹曾經(jīng)表示，當(dāng)塔塔Nano上市的時(shí)候正是他70歲退休的時(shí)候�；蛟S大多數(shù)塔塔員工包括印度人民都希望他繼續(xù)在任上將塔塔集團(tuán)打造成世界巨頭吧。因?yàn)?006年，公司專門為延長他的任期修改了公司條文，將退休年齡從70歲延長到了75歲。

拉丹·塔塔 - 人物評(píng)價(jià)

美國俄亥俄州立大學(xué)在2001年授予拉丹榮譽(yù)博士頭銜時(shí)，對(duì)他的評(píng)價(jià)是“極具國際化商業(yè)眼光，在印度商業(yè)社會(huì)扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色”的企業(yè)家。外界對(duì)拉丹評(píng)論最高的也是其在企業(yè)戰(zhàn)略和公司倫理價(jià)值上的杰出能力——他擁有一種“開創(chuàng)多元化，并歸為一統(tǒng)”的魔力。

在獲得《福布斯》亞洲商業(yè)人物的殊榮之后，《商業(yè)周刊》日前也將2007全球最具影響力的CEO、《財(cái)富》將2007全球最具影響力的商界領(lǐng)袖的桂冠雙雙加戴到了拉丹的頭上。

拉丹·塔塔 - 商業(yè)倫理

商業(yè)倫理的“教父”

從謙虛、內(nèi)向的拉丹身上根本看不到類似的工業(yè)巨頭跡象。從未婚嫁的拉丹更喜歡做的事情是照料自己的一群狗、給好員工們寫寫感謝信，或者周日獨(dú)自駕駛自己汽車收藏品之一去孟買的海邊高速公路兜風(fēng)。
　　
從孟買大廈驅(qū)車不到半個(gè)小時(shí)就來到了拉丹的“家”。這位商業(yè)大亨居住在不到60平米的房子中，屋里除了許多繪畫作品和各種模型飛機(jī)外，幾乎看不到任何值錢的東西。當(dāng)然，為了不使來訪者感到失望，拉丹會(huì)主動(dòng)講出一個(gè)鮮為人知的故事：他至今沒有結(jié)過婚，曾經(jīng)戀愛和失戀過，有一次甚至在訂婚請(qǐng)柬印刷前分了手。
　　
但是，對(duì)個(gè)人生活并無過高要求的拉丹卻對(duì)社會(huì)事業(yè)投入了極大的熱情�！拔易约阂步�(jīng)常問自己。隨著年齡的增長，我感到不應(yīng)僅僅追求更富有、更成功，而是必須為印度底層的民眾做些事�！彼�曾經(jīng)表示，“除了集團(tuán)的業(yè)務(wù)，我也在思考有沒有辦法把沙漠變成農(nóng)田、增加印度的供水，或者用新藥掃除流行性疾病�！蹦壳�，拉丹是印度最大的兩家私人慈善機(jī)構(gòu)主席，除了每年從個(gè)人的收入中拿出相當(dāng)一部分捐獻(xiàn)給這些機(jī)構(gòu)外，而只要時(shí)間允許，拉丹就會(huì)參加慈善機(jī)構(gòu)所舉辦的各種義舉活動(dòng)。

企業(yè)領(lǐng)袖的社會(huì)價(jià)值觀往往可以折射出其商業(yè)管理的基本理念和方式。早在百年前，塔塔就在公司建立了公共衛(wèi)生系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者還為公司修建了學(xué)校、教堂、公園、醫(yī)院以及職工宿舍。此外塔塔在印度最早結(jié)束了八小時(shí)工作制，并為職工提供免費(fèi)醫(yī)療服務(wù)，即使在后來的經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期，塔塔也依然如故。
　　
優(yōu)秀的管理操守在拉丹手中得到了完美的傳承和發(fā)揚(yáng)。在塔塔集團(tuán)，拉丹創(chuàng)造了一個(gè)著名的裁員方案：只要被辭退的員工愿意立刻辭職，可以按現(xiàn)有工資水平領(lǐng)取工資直到退休；在塔塔，拉丹開設(shè)了職工子弟學(xué)校和一個(gè)擁有1000張床位的醫(yī)院了；所有塔塔集團(tuán)工廠里的工人都能享受到免費(fèi)宿舍和交通。印度媒體評(píng)論指出，自從拉丹上任以來，塔塔從來沒有出現(xiàn)過工人罷工事件，塔塔成為了印度歷史上勞資關(guān)系最好的企業(yè)。
　　
與印度許多企業(yè)家同當(dāng)今政要保持著“說不清”的交易關(guān)系不同，拉丹始終保持著自己應(yīng)有的獨(dú)立與和超脫�！敖裉煊泻芏嗖灰�(guī)范的商業(yè)操作，但我要把正直、誠實(shí)的傳統(tǒng)堅(jiān)持下去。”他反復(fù)宣稱不搞“灰色交易”：“有些事情做比不做更容易。塔塔是數(shù)百億美元的集團(tuán)，在遠(yuǎn)離是非地帶的同時(shí)，塔塔卻同各種社會(huì)公益機(jī)構(gòu)打得異�；馃帷Ｄ壳�，“塔塔之子”股份的三分之二由兩個(gè)非贏利性的托管機(jī)構(gòu)所擁有，贏利的66%進(jìn)入福特慈善基金，再投入教育、醫(yī)藥等公益項(xiàng)目。

“我要把塔塔控股作為一家投資公司來上市，它和巴菲特的伯克希爾·哈撒韋不會(huì)有什么區(qū)別�！彼�塔說。目前，塔塔控股掌控著30家上市公司，總市值達(dá)763億美元。如果按照拉丹上任時(shí)公司僅有50億美元資產(chǎn)總額計(jì)算，16年中拉丹讓塔塔財(cái)團(tuán)的資產(chǎn)凈增近17倍。不僅如此，塔塔集團(tuán)2007年財(cái)年度的營業(yè)收入突破了500億美元，約占印度國民生產(chǎn)總值的3.2%。
　　
年過七旬的拉丹也許非常清楚，自己時(shí)下必須從大量的社會(huì)活動(dòng)事業(yè)中分出身來考慮塔塔第五代傳人的問題了。拉丹已經(jīng)不止一次地向媒體如此透露自己選人的心跡。當(dāng)然，這位可愛的老頭也為自己退出職場(chǎng)后作出了新的設(shè)想：開一家小型產(chǎn)品設(shè)計(jì)公司。