道格拉斯·麥克雷戈 - 簡介
道格拉斯·麥格雷戈是美國著名的行為科學(xué)家，他是50年代末期涌現(xiàn)出的人際關(guān)系學(xué)派的中心人物之一（其他還有馬斯洛（Maslow）、赫茨伯格(Herzberg)等人）。
麥格雷戈出生于1906年
在1924年他18歲的時候還是一個服務(wù)站的服務(wù)員，后在韋恩大學(xué)取得文學(xué)學(xué)士學(xué)位；
1935年，他取得哈佛大學(xué)哲學(xué)博士學(xué)位，隨后留校任教；
1937～1964年期間在麻省理工學(xué)院任教，他教授的課程包括心理學(xué)和工業(yè)管理等，并對組織的發(fā)展有所研究。
1948～1954年在安第奧克學(xué)院任院長。任院長期間，麥格雷戈對當(dāng)時流行的傳統(tǒng)的管理觀點和對人的特性的看法提出了疑問。
1957年11月號的美國《管理評論》雜志上發(fā)表了《企業(yè)的人性方面》(The Human Sideof Enterprise)一文，提出了有名的“X理論一Y理論”，該文1960年以書的形式出版。后在韋恩大學(xué)取得文學(xué)學(xué)士學(xué)位;
道格拉斯·麥克雷戈 - 麥格雷戈的“X理論—Y理論”
除了人的工作動機(jī)之外，我們還必須知道人是如何看待工作的呢？這個問題在學(xué)術(shù)界一直有爭議。麥格雷戈認(rèn)為，有關(guān)人的性質(zhì)和人的行為的假設(shè)對于決定管理人員的工作方式來講是極為重要的。各種管理人員以他們對人的性質(zhì)的假設(shè)為依據(jù)，可用不同的方式來組織、控制和激勵。基于這種思想，道格拉斯?麥格雷戈提出了有關(guān)人性的兩種截然不同的觀點：一種是消極的X理論，即人性本惡，另一種是基本上積極的Y理論，即人性本善。這一理論任何一位管理者都應(yīng)當(dāng)熟知并嫻熟運用。X理論闡述了獨裁式的管理風(fēng)格，而Y理論則闡述了民主式的管理風(fēng)格。通過觀察管理者處理員工關(guān)系的方式，麥格雷戈發(fā)現(xiàn)，管理者關(guān)于人性的觀點是建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)之上的，而管理者又根據(jù)這些假設(shè)來塑造他們自己對下屬的行為方式�；谶@種思想，他提出了X理論一Y理論。
道格拉斯·麥克雷戈 - X理論精要
麥格雷戈把傳統(tǒng)的管理觀點叫做X理論，其主要內(nèi)容是：
麥格雷戈把傳統(tǒng)的管理觀點叫做X理論。X模式的特點，是管理者對人性作了一個假定──人性丑惡，人們基本上厭惡工作，對工作沒有熱誠，如非必要就會加以逃避。人類只喜歡享樂，凡事得過且過，盡量逃避責(zé)任。所以要使之就范，雇主必須用嚴(yán)密的控制、強迫、懲罰和威逼利誘的手段來對付之，例如扣減工資，取消休假等，使工人能夠保證生產(chǎn)水平。其主要內(nèi)容是：
1．大多數(shù)人是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。工作對他們而言是一種負(fù)擔(dān)，工作毫無享受可言。只要是有機(jī)會，他們就盡可能地偷懶，逃避工作。
2．大多數(shù)人都沒有什么雄心壯志，也不喜歡負(fù)什么責(zé)任，而寧可讓別人領(lǐng)導(dǎo)。他們?nèi)狈ψ孕判�，把個人的安全看得很重要。
3．大多數(shù)人的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)都是自相矛盾的，為了達(dá)到組織目標(biāo)必須靠外力嚴(yán)加管制。必須用強迫、指揮、控制并用處罰威脅等手段，使他們做出適當(dāng)?shù)呐θ崿F(xiàn)組織的目標(biāo)。
4．大多數(shù)人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受別人影響，而且容易安于現(xiàn)狀。
5．大多數(shù)人都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，所以他們將選擇那些在經(jīng)濟(jì)上獲利最大的事去做，而且他們只能看到眼前的利益，看不到長遠(yuǎn)的利益。
6．人群大致分為兩類，多數(shù)人符合上述假設(shè)，少數(shù)人能克制自己，這部分人應(yīng)當(dāng)負(fù)起管理的責(zé)任。
X理論假設(shè)人對于工作的基本評價是負(fù)面的，即從本質(zhì)上來說，人都是不喜歡工作的，并且一有可能就逃避工作；一般人都愿意被人指揮并且希望逃避責(zé)任�；谏鲜黾僭O(shè)，X理論得出這樣一個結(jié)論，管理人員的職責(zé)和相應(yīng)的管理方式是：
1．管理人員關(guān)心的是如何提高勞動生產(chǎn)率、完成任務(wù)，他的主要職能是計劃、組織、經(jīng)營、指引、監(jiān)督。
2．管理人員主要是應(yīng)用職權(quán)，發(fā)號施令，使對方服從，讓人適應(yīng)工作和組織的要求，而不考慮在情感上和道義上如何給人以尊重。
3．強調(diào)嚴(yán)密的組織和制定具體的規(guī)范和工作制度，如工時定額、技術(shù)規(guī)程等。
4．應(yīng)以金錢報酬來收買員工的效力和服從。
由此可見，此種管理方式是胡蘿卜加大棒的方法，一方面靠金錢的收買與刺激，一方面嚴(yán)密的控制、監(jiān)督和懲罰迫使其為組織目標(biāo)努力。麥格雷戈發(fā)現(xiàn)當(dāng)時企業(yè)中對人的管理工作以及傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、管理政策、實踐和規(guī)劃都是以X理論為依據(jù)的。
然而麥格雷戈認(rèn)為，雖然當(dāng)時工業(yè)組織中人的行為表現(xiàn)同X理論所提出的各種情況大致相似，但是人的這些行為表現(xiàn)并不是人固有的天性所引起的，而是現(xiàn)有工業(yè)組織的性質(zhì)、管理思想、政策和實踐所造成的。他確信X理論所用的傳統(tǒng)的研究方法建立在錯誤的因果觀念的基礎(chǔ)上。通過對人的行為動機(jī)和馬斯洛的需要層次論的研究，他指出，在人們的生活還不夠豐裕的情況下，胡蘿卜加大棒的管理方法是有效的；但是，當(dāng)人們達(dá)到了豐裕的生活水平時，這種管理方法就無效了。因為，那時人們行動的動機(jī)主要是追求更高級的需要，而不是“胡蘿卜”（生理需要、安全需要）了。
對大多數(shù)人都必須實施強迫、控制以及指揮，甚至要以懲罰相威脅，才能使他們盡到自己的努力。管理人員以這些假設(shè)為指導(dǎo)，在完成其任務(wù)時有各種可能性。在一個極端，管理人員是“嚴(yán)厲的”，指揮人們行為的方法包括強迫和脅迫，嚴(yán)密監(jiān)督。在另一個極端，管理人員可能是“溫和的”，指揮人們行為的方法包括寬容，以求相安無事�！皣�(yán)厲的”做法存在著一些困難，壓力引起反抗，員工會有敵對情緒�！皽睾偷摹弊龇ㄒ灿欣щy，它常常導(dǎo)致放棄管理。管理者為了相安無事，最終導(dǎo)致對業(yè)績的漠不關(guān)心。一種流行的做法是“堅定而公正”，這是一個兼軟硬兩種態(tài)度之長的企圖。正如老羅斯福的“言語溫和，但手中拿著大棒”。麥格雷戈提出的就是后面的這種蘿卜加大棒式的管理方法。這時管理人員的職責(zé)和相應(yīng)的管理方式是：管理者的角色是家長，是指揮，是督導(dǎo)。
管理人員主要是要應(yīng)用組織賦予的職權(quán)，發(fā)號施令，使對方服從，要求員工服從并適應(yīng)工作和組織要求，而不考慮在情感上和道義上如何給人以尊重；管理人員關(guān)心的是如何提高勞動生產(chǎn)率、完成任務(wù)，他的主要職能是計劃、組織、經(jīng)營、指引、監(jiān)督。強調(diào)嚴(yán)密的組織和制定具體的規(guī)范和工作制度，如工時定額、技術(shù)規(guī)程等，讓員工服從，違反這些規(guī)定的人，就使用懲罰；應(yīng)用金錢報酬來收買員工的效力和服從。
由此可見，此種管理方式是一方面靠金錢的收買與刺激，一方面靠嚴(yán)密的控制、監(jiān)督和懲罰迫使其為組織目標(biāo)努力。麥格雷戈發(fā)現(xiàn)當(dāng)時企業(yè)中對人的管理工作以及傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、管理政策、實踐和規(guī)劃都是以X理論為依據(jù)的。胡蘿卜加大棒的激勵理論在一定的環(huán)境中能夠合理發(fā)揮作用。管理人員可以提供或不提供用以滿足人的生理需要以及安全需要的各種條件。這種管理方式或者給員工一定的好處來誘惑他們，或者靠制定嚴(yán)格的制度來懲罰限制他們，但無論哪種都是從外部來刺激員工，提高他們的工作熱情。盡管各種激勵的研究和理論已居顯要地位，但獎勵和懲罰仍然是一種有力的激勵因素。
通常使用工資或者獎金的形式給員工發(fā)錢。但是如果是不顧工作業(yè)績，通過一定時期的工作，每個人都能夠得到一根胡蘿卜的話，例如，按年資提薪和升職，定期論功加薪，或者是高級管理人員的獎金也不依據(jù)他們的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，這樣是起不到激勵的目的的。然而，麥格雷戈認(rèn)為，人們經(jīng)常過分地將它們認(rèn)為是能夠激勵職員的惟一的力量。實際上還有很多其他的因素。
恐嚇形式的大棒在過去還能起到一定的作用，如員工害怕失去工作、失去收入、扣發(fā)獎金，降級或者是其他的懲罰。然而，在現(xiàn)在的社會中，這種管理方式是很難起到應(yīng)有的效果的。而且這樣的管理很容易導(dǎo)致員工的報復(fù)性行為。當(dāng)人一旦已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)?shù)纳钏蕉饕奢^高級需要來激勵時，管理人員不能給他提供自尊、同伴對他的尊重或滿足其自我實現(xiàn)的需要，他們只能創(chuàng)造出一些條件來鼓勵他讓他便于為自己尋求這些滿足，也可以用不提供這些條件來使他不能得到滿足。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人有5種需求，分別為：生理需求、安全需求、社交的需求、尊重的需求和自我實現(xiàn)的需求。
現(xiàn)代社會人們的生活水平普遍提高，人們的最基本的生理和安全的需求都得到了相當(dāng)?shù)臐M足。麥格雷戈的X理論的那種蘿卜加大棒式的管理理論針對較低層次的生理和安全的需要有效，而對于社交、尊重和自我實現(xiàn)這三種較高層次的需要無法給予滿足。但是，由于使得職工的較低需要得到了滿足，管理人員就使得自己再也不能應(yīng)用傳統(tǒng)所講的各種方法作為激勵因素。要想真正有效地管理，人性的基本假設(shè)就要變化。如果人性的基本假設(shè)不變，即使有的時候采用了分權(quán)式的目標(biāo)管理、民主協(xié)商的管理方式等新的管理策略，那也只是新瓶裝舊酒，雖然表面上像是新的一樣，實質(zhì)上說來也是起不到作用的。然而麥格雷戈認(rèn)為，雖然當(dāng)時工業(yè)組織中人的行為表現(xiàn)同X理論所提出的各種情況大致相似，但是人的這些行為表現(xiàn)并不是人固有的天性所引起的，而是現(xiàn)有工業(yè)組織的性質(zhì)、管理思想政策所造成的。他確信X理論所用的傳統(tǒng)的研究方法建立在錯誤的因果觀念的基礎(chǔ)上。通過對人的行為動機(jī)和馬斯洛的需要層次論的研究，他為“X理論通行在美國工商界，并實實在在地影響了管理戰(zhàn)略”而感到悲哀。
道格拉斯·麥克雷戈 - Y理論精要
實踐證明，以X理論為前提的管理模式造成人才創(chuàng)造性和奉獻(xiàn)精神的不斷下降、員工對工作績效的毫不關(guān)心等等不良后果，日益使人懷疑Ｘ理論是建立在錯誤的因果概念的基礎(chǔ)上的。因此，麥格雷戈又提出了一個新的Y理論。與X理論消極的人性觀點相對照，麥格雷戈提出了Y理論。麥格雷戈認(rèn)為，由于上述的以及其他許多原因，需要有一個關(guān)于人員管理工作的新理論，把它建立在對人的特性和人的行為動機(jī)的更為恰當(dāng)?shù)恼J(rèn)識基礎(chǔ)上，于是他提出了關(guān)于Y理論。Y理論對于人性假設(shè)是正面的，假定人性本善，假設(shè)一般人在本質(zhì)上并不厭惡工作，只要循循善誘，雇員便會熱誠工作，在沒有嚴(yán)密的監(jiān)管下，也會努力完成生產(chǎn)任務(wù)。而且在適當(dāng)?shù)臈l件下，一般的人不僅愿意承擔(dān)責(zé)任而且會主動尋求責(zé)任感。其主要內(nèi)容是：
1．一般人并不是天性就不喜歡工作的，工作中體力和腦力的消耗就象游戲和休息一樣自然。工作可能是一種滿足，因而自愿去執(zhí)行；也可能是一種處罰，因而只要可能就想逃避。到底怎樣，要看環(huán)境而定。
2．外來的控制和懲罰，并不是促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標(biāo)而努力的唯一方法。它甚至對人是一種威脅和阻礙，并放慢了人成熟的腳步。人們愿意實行自我管理和自我控制來完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)。
3．人的自我實現(xiàn)的要求和組織要求的行為之是沒有矛盾的。如果給人提供適當(dāng)?shù)臋C(jī)會，就能將個人目標(biāo)和組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。
4．一般人在適當(dāng)條件下，不僅學(xué)會了接受職責(zé)，而且還學(xué)會了謀求職責(zé)。逃避責(zé)任、缺乏抱負(fù)以及強調(diào)安全感，通常是經(jīng)驗的結(jié)果，而不是人的本性。
5．大多數(shù)人，而不是少數(shù)人，在解決組織的困難問題時，都能發(fā)揮較高的想象力、聰明才智和創(chuàng)造性。
6．在現(xiàn)代工業(yè)生活的條件下，一般人的智慧潛能只是部分地得到了發(fā)揮。
根據(jù)以上假設(shè)，相應(yīng)的管理措施為：
1．管理職能的重點。在Y理論的假設(shè)下，管理者的重要任務(wù)是創(chuàng)造一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，發(fā)揮出職工的潛力，并使職工在為實現(xiàn)組織的目標(biāo)貢獻(xiàn)力量時，也能達(dá)到自己的目標(biāo)。此時的管理者已不是指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給職工以支持和幫助。
2．激勵方式。根據(jù)Y理論，對人的激勵主要是給予來自工作本身的內(nèi)在激勵，讓他擔(dān)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的工作，擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，促使其工作做出成績，滿足其自我實現(xiàn)的需要。
3．在管理制度上給予工人更多的自主權(quán)，實行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權(quán)力。
X理論的假設(shè)是靜止地看人，現(xiàn)在已經(jīng)過時了；Y理論則是以動態(tài)的觀點來看人，但這一理論也有很大的局限性。有些行為科學(xué)家批評了Y理論的一些缺陷。他們指出，Y理論對人的特性的假設(shè)有其積極的一面，它為管理人員提供了一種對于人的樂觀主義的看法，而這種樂觀主義的看法對爭取職工的協(xié)作和熱情支持是必需的。但是，麥格雷戈只看到了問題的一面。固然不能說所有的人天生就是懶惰而不愿負(fù)責(zé)任的，但在現(xiàn)實生活中有些人確實是這樣的，而且堅決不愿改變。對于這些人，應(yīng)用Y理論進(jìn)行管理，難免會失敗。而且，要發(fā)展和實現(xiàn)人的智慧潛能，就必須有合適的工作環(huán)境，但這種合適的工作環(huán)境并不是經(jīng)常有的，要創(chuàng)造出這樣一種環(huán)境來，成本也往往太高。所以，Y理論也并不是普遍適用的。
以往的績效評價方法，都是上級對下級進(jìn)行評價，事實上，絕大多數(shù)這類方案傾向于把人看成是裝配線上等待檢驗的一件產(chǎn)品。有少數(shù)公司（例如通用公司、安瑟化學(xué)公司等）在試行一些新辦法，其中包括由個人自己確定目標(biāo)，每半年或一年對實績作出自我評價。在這種評價中上級在這個過程中當(dāng)然起著重要的作用，但是卻給了下屬很大的自主權(quán)。對于許多管理人員來說，這種角色比起通常迫使他們擔(dān)任的“裁制者”或“檢驗者”角色更適宜得多。只有那些對人的能力有信心并且自身也致力于組織目標(biāo)，而不是致力于保持個人權(quán)力的管理人員，才能夠掌握Y理論的含義。
道格拉斯·麥克雷戈 - X理論與Y理論的比較
麥格雷戈的人性觀點對于激勵問題的分析具有什么意義呢？這一問題在馬斯洛需要層次的框架基礎(chǔ)上進(jìn)行解釋效果最佳：X理論假設(shè)較低層次的需要支配著個人的行為；Y理論則假設(shè)較高層次的需要支配著個人的行為。
麥格雷戈本人認(rèn)為，與X理論的假設(shè)相比，Y理論更實際有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，這都會極大地調(diào)動員工的工作積極性。在過去的數(shù)十年中，世界許多大公司企業(yè)都較為堅定地相信道格拉斯·麥格雷戈的Ｙ理論，他們相信人是愿意負(fù)責(zé)、具有創(chuàng)造性和進(jìn)取心的，每一位員工應(yīng)當(dāng)受到尊重和值得信任。并據(jù)此制定了大量的人才招聘、培訓(xùn)、選拔和激勵制度和方案，結(jié)果在實踐中獲得了巨大的成功。麥格雷戈在《企業(yè)的人性方面》一書中把Y理論稱為“個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的結(jié)合”，他認(rèn)為關(guān)鍵不在于采用強硬的或溫和的方法，而在于要在管理思想上從X理論變?yōu)閅理論。X理論的假設(shè)是靜止地看人，現(xiàn)在已經(jīng)過時了；Y理論則是以動態(tài)的觀點來看人，但這一理論也有很大的局限性。
X理論：獨裁式-監(jiān)督式，Y理論：參與式-社團(tuán)式
“什么也別想，只能按我們所說的去做�！奔僭O(shè)：工作者在思考方面受到先天性的限制并且懶惰。因此應(yīng)對他們施加一些控制，甚至使用威脅和懲罰手段，以達(dá)到使他們生產(chǎn)出更多產(chǎn)品的目的。
“我們會照顧到你，但你只能做我們告訴你應(yīng)該做的事”。同獨裁式相比，這是仁慈的。假設(shè):管理者清楚他的員工最急需什么?“讓我們一起工作，我們需要你的參與（但是我們還具有否決權(quán)）�！奔僭O(shè)：正面的自然的激勵（即報酬）和工人自發(fā)的愿望，促使他（她）自己提高工作效率。“讓我們平等地一起工作……，我們需要你的投入，但絕對不會濫用職權(quán)強迫你們。”假設(shè)：正面的自然的激勵（即報酬）和工人自發(fā)的愿望，促使他（她）自己提高工作效率。
有些行為科學(xué)家批評了Y理論的一些缺陷。他們指出，Y理論對人的特性的假設(shè)有其積極的一面，而這種樂觀主義的看法對爭取職工的協(xié)作和熱情支持是必需的。但是，不能說所有的人，在現(xiàn)實生活中有些人確實是天生就是懶惰而不愿負(fù)責(zé)任的，而且堅決不愿改變。對于這些人，應(yīng)用Y理論進(jìn)行管理，難免會失敗。而且，要發(fā)展和實現(xiàn)人的智能潛能，就必須有合適的工作環(huán)境，要創(chuàng)造出這樣一種環(huán)境來，成本也往往太高。所以，Y理論也并不是普遍適用的。
當(dāng)然并無證據(jù)證實某一種假設(shè)更為有效�，F(xiàn)實生活中，確實也有采用X理論而卓有成效的管理者案例。例如，豐田公司美國市場運營部副總裁鮑勃·格克雷(Bob Mccurry)就是X理論的追隨著，他激勵員工拼命工作，并實施“鞭策”式體制，但在競爭激烈的市場中，這種做法使豐田產(chǎn)品的市場占有份額得到了大幅度的提高。但Y理論還是能幫助HR改變管人的方式，改善管人的效果。
麥克雷戈認(rèn)為若按照Y理論，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)發(fā)掘員工的潛力，達(dá)到“個人與組織目標(biāo)的一體化”。除了滿足員工的生理需要外，還有他們的精神需要。然而，也有人發(fā)現(xiàn)一些雇員并不像Y理論所說的一樣，會珍惜責(zé)任和權(quán)力。相反，他們視長官為無能之輩，表面謙恭，背后卻飛揚跋扈，做事得過且過，這就是推行Y理論的措施時存在的問題。
根據(jù)分析結(jié)果，我們認(rèn)為不可以純用X或純用Y理論來分析兩間企業(yè)的管理方法。X和Y模式的假定都過于片面，并不適用于目前復(fù)雜的社會。不同的人有不同的特點，有的人性是善的，而有的人就是惡的。純X和純Y理論最大的缺點乃是忽略了人類的可塑性與多樣性。一個團(tuán)體中良莠不齊，有的人較積極，有的人較消極，領(lǐng)導(dǎo)者若是先入為主地認(rèn)同X或Y理論，必不能解決所有成員的問題。因此，X與Y理論似乎都過于武斷，領(lǐng)導(dǎo)者必須視情況綜合運用，找出一種比較折衷的方案才是。
管理就是對人的管理，而人又是千差萬別的，因此說管理是一個非常復(fù)雜的工作，我們不知道該怎樣把握人的本性，怎樣合理地進(jìn)行激勵，怎樣才能讓組織的效率最高。對人的認(rèn)識是一個不斷深化的過程，同時需要管理人員不斷地摸索和實踐，需要他們根據(jù)實際的情況作出準(zhǔn)確的判斷。雖然麥格雷戈留給我們的是X-Y理論，但是我們今后仍應(yīng)該從整體上認(rèn)識他的研究對人際關(guān)系的影響。
